企业发展战略研究中的8个深层次问题，本文主要内容关键词为：深层次论文,企业发展战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对21世纪，面对市场竞争出现的许多新态势，面对知识经济在世界范围已初见端倪的新情况，企业发展战略的研究与设计就显得更加重要，从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。
对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、 深入探索的：
一、“决策力”研究
在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。
为什么会有“决策力”概念的提出？
我们可以从以下两个数字说起：
第一个数：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500 强大企业，今天只剩下1／3，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。
第二个数字世界上1000家破产倒闭的大企业，有850家（即85 ％）是因企业家决策失误所造成的。
这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业， 也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破产倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中又有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多。
企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，即勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。
二、培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”
有人提出，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃，我看至少是一种深化。
一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？这对企业来说是生死攸关的因素。台湾出版的《世纪变革》一书认为，“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争。”“所谓的核心专长就是：拥有别人所没有的优势资源，这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等。”“日本的索尼公司，就是由于拥有极小化的关键技术及研发能力，使得其电子及家电相关产业的优势维持数十年而不坠。”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致。但基本点是有共识的，即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所看重的价值——顾客的核心利益能作出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生命力。
三、开拓合作竞争或协作型竞争的新路子
市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力，但没有合作、没有协作，竞争也就无从谈起。
在企业发展战略设计中，为什么要搞协作竞争，靠“结盟取胜”？美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的争斗，结果只会使自己财力智力枯竭，难于应付下一轮的竞争和创新。”“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利己的行为。跨国公司可以通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本进入市场的机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。”因此，“未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据”。在讲到企业战略联营的必要性时，书中说，“直到现在，企业界才开始明白在国际联盟看来早就一目了然的道理；在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。在广阔舞台上咤叱风云的大国，一贯与有共同利益的其他国家结盟，这并没有什么使人感到羞耻的。通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。在如今这种竞争激烈的环境中，它对公司经理来说也是有效的。”在本书的后记“展望未来”中作者讲到，在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。作者还指出，“未来的全球公司与变形虫颇为相似，这个单细胞的水生动物是地球上最古老的生命形式之一。它通过可渗透的身体外壁直接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整性和与众不同的特征。”今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是‘大’企业，必须把这种可渗透力作为其最高的价值之一。
我认为，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越重要。如果作个概括的话，就是：
从单纯的竞争到协作型竞争；
从追求独家利润到互惠互利；
从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”。
四、确立“双赢模式”与“双赢观念”
在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起人们的重视。照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。
近来，在我国的一些企业策划中，也在实施“双赢模式”战略。“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单一、凝固的，而应是多种多样的，既可以运用在产品制造方面也可以运用在市场营销方面。就是在广告宣传上也有了这方面的实例。
一位专家讲过，“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。
五、强化名牌创新战略
在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。一是把名牌看作是商品档次的概念，名牌即高档，名牌即价格昂贵。其实，名牌并不是商品档次的概念，许多吃穿用产品、日常的生活用品，都可以成为名牌产品。二是把名牌看作是一劳永逸的。其实，名牌并不是一个静止的、凝固的概念，而是一个流动的、动态的、发展的概念。名牌本身也要不断发展、不断创新。一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额，就要被别的名牌所替代。所以，我这里讲的是名牌创新战略。为什么这样提呢？
第一，因为技术创新推动新产品的开发越来越快。
第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出美学冲击波。人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。商品还有个美的文化标准。”
第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。
第四，21世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。
六、企业文化战略
企业文化是一种力量，称之为企业文化力。可以说，在未来，企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。从企业文化力的功能来说，它有六个方面：第一，凝聚力。企业文化搞好了是一种“粘合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。第二，导向力。包括价值导向与行为导向。在企业行为中该怎么想？怎么做？企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。第三，激励力。激励是一种精神力量或状态。心理学家的实验表明，有激励与无激励，有物质激励而无精神激励与有物质激励而又有精神激励，情况是很不一样的。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。第四，约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束的作用，是一种免疫功能。第五，纽带力。企业特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。
七、企业形象战略
形象也是一种力量，称之为形象力。国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式，就是：企业力＝商品力＋销售力＋形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要是基于这样一个事实：生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多。由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，就是：消费者的选择余地越来越大。在这种情况下，消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品，企业形象与品牌形象就至关重要。据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。企业形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。
八、重视“服务增值”与服务创新的研究
现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念，值得重视。因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。产品质量差，企业不可能有好形象；而注重产品质量不注重服务质量，企业同样不会有好形象。从这个意义上说，产品质量创造形象，服务质量同样创造企业形象。我们对服务经济学研究得很不够，不够具体，不够细化。这是我们经济学研究中的一大弱点。服务的永恒主题是企业同客户、用户、消费者的关系问题。这里包括如何使抱怨用户转变成满意用户，包括如何开发忠诚的顾客群，包括不丢失一个老客户和不断开发新客户的问题，包括如何使营销服务成为情感式劳动，真正让用户、顾客引导决策，进而引导产品开发的问题。
企业发展战略设计与研究至关重要，还包括许多上面没讲到的问题，如差别化战略，把求发展与避风险统一起来的问题，等等。深化企业战略研究，是企业发展实践和21世纪更为复杂、激烈的市场较量的呼唤。