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绩效目标决定行为
A公司的趣事：一般公司都是为员工提供午餐，A公司也一样。它们是由专门的人来做饭，然后再由专门的人员来进行配给。在配给的过程中，有这样一个情况，A公司菜的配给是根据每个人的饭盒里有多少饭来衡量的，饭多的给的菜也就多。其实这是一种很好的办法，根据需求来进行资源的配置。但同时也发现，没有谁是不喜欢吃菜的，因此有的员工为了得到更多的菜就采取了一种方法，在饭盒里多添饭，即使自己吃不了这么多，但为了得到更多的菜也要这么做。菜多了，可以把它吃掉，但饭多了就不一定会消灭干净，于是垃圾桶就成了剩饭的归宿。
分析：任何一个行为的背后都有它的意图。在本事例中，支持多添饭行为的动机是多获得菜，因此菜就是这一行为的利益点。作为个人来讲，他首先想要满足的是自己的利益需要，然后，才会进一步的去想满足他人、公司及社会的利益。
再来看一下标准的问题。标准可以分为过程标准以及最终标准。举个例子来讲，一个业务员的业务额是过程标准，而他的利润额是最终标准。一般来讲，过程标准是个人所关心的问题，而最终标准才应该是企业组织所关心的。这就如同一名前锋他更关心的是自己有多少次机会可以射门，但至于球是射进了还是打在了门梁上还是打飞了，则更多的是球队整体所关心的。从另外一个角度来讲，过程标准同最终标准也是相辅相成的。如果业务员的业务额不高，那么他的利润额也不会很高；如果前锋整场比赛只有一次机会射门，那么他就绝对不会射进两粒球。
其实作为管理者，一般都有能力把关注点转变成为组织内进行绩效考核的标准。因此，一定要注意所关注的事物，也要注意正确的宣传关注点。因为关注点影响标准的制定，而标准将影响到员工的利益，利益将直接引导员工行为的选择。
绩效目标应同企业战略挂钩
然而，现实往往不尽人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？绩效考核的症结究竟在哪？
案例一：W企业每年年末都由各部门提出下一年度部门目标，报公司审核，审核通过后就与各部门签订责任书，到年底时根据责任书兑现奖金。但每到年底，各部门的绩效目标都完成得非常好，而公司的整体绩效却不是很好。
案例二：X、Y企业是分销行业的竞争对手，二者销售的产品大同小异，竞争也激烈异常。X企业将一款盈亏平衡点在15000元的笔记本电脑降到12000元，并将消息四处发散。但事实上X企业投入这场行动的产品仅仅是数量极少的数百台。Y企业在获悉X企业的降价消息后，销售部门迅速将该产品降到12000元甚至更低，而且大规模投放产品。短短的一段时间销售达数万台。此次战争结束，Y企业才发现，尽管市场占有率等指标高居榜首，但该战争让Y企业损失达8000万元，受到沉重打击。
在很多人都不明白Y企业为何会上X企业的当时，X企业透露，制定这样的行动是因为它们的财务部门和绩效管理部门发现了Y企业绩效管理中的一个漏洞：Y企业在对销售人员的绩效考评中主要考评的是销售部门的出货量和库存。Y企业以为，只要掌握了这一进一出两个指标，对销售人员的考评就能准确，并能保证销售人员的销售积极性。因此，在X企业降价销售产品时，Y企业的销售部门及销售人员考虑的只是自己的出货量，丝毫没考虑价格因素。而由于Y企业的考核指标中没有价格的考核，因此不能在最短的时间内发现销售导致了实际亏损。只有在公司的月度或季度财务统计中才能发现。而到发现时，悔之晚矣。
两个案例的原因何在？其实这个问题的答案很简单：W、Y公司都没有根据公司的发展战略和目标制定相关的绩效考核方案，没有把公司的绩效目标分解到各相关部门。仅仅部门有考核条例是不对的。一个企业没有正确的绩效目标肯定不行。
战略绩效管理体系的设定
绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略绩效管理即是战略管理测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
既然战略是实现使命与目标的一系列行动，它的实施就必须落实到具体的行动主体，即企业所有员工身上。因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从管理者到每一位员工所有人的事。
绩效管理系统必须能够将企业战略方面、财务方面及运营等方面的信息进行有效的分析，并满足无缝集成的各种需求。它们的最终目的是为了实现对整个企业的透明化管理，以及从战略决策到具体实施的连续性，通过绩效管理完成由战略决策到具体实施的转变。
战略绩效管理体系设定的要点：
1.强调绩效管理体系是一种循环（如图1）
图1 绩效管理体系
从图1可以看到：绩效评价只是绩效管理循环中的一个环节，如要实现高效的绩效考核，任何一个环节都不能疏漏、轻视。
2.应用了平衡计分卡的思想
平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来绩效驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的绩效管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。比如，在绩效管理体系方案中，可以把销售部的整体绩效目标设定（如图2所示）。
图2 销售部的绩效指标
传统的绩效管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长。战略的绩效管理体系，则在保证财务目标实现的基础上，紧紧围绕目标客户的需求加强内部运作质量，从而保证企业的创新能力和竞争能力不断增长。
确定了整体绩效目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。
3.将员工个体的绩效管理目标分为任务指标和行为指标两个方面
员工个体的绩效目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标。两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。见销售经理绩效评价表（如表1所示）为例说明。
表1 销售经理的绩效评价表
绩效项目 考核指标 权重 指标性质
财务 销售收入、毛利 60% 任务指标
客户 关键客户的销售比例 15% 任务指标
内部经营过程 渠道建设、渠道利用 15% 任务和行为指标
学习与成长销售培训10% 行为指标
4.把评价体系的设计作为专门的课程对各级管理人员进行培训
课程应强调如下观点：
(1)评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因此，要把战略吃透，目标分解过程（如图3所示）。
图3 目标分解过程
(2)指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；
(3)指标不要太多，最多6-8个；
(4)被考核者通过努力能够影响指标的高低；
(5)各指标之间保持一致性；
(6)获取信息方便、可靠，考虑信息获取的成本。
5.实行相对绩效评价，强调竞争和淘汰
公司应建立动态竞争机制，即确立淘汰机制，适当增加员工压力感。为此，战略绩效管理体系要求企业按正态分布规律对员工进行强制分布（如表2所示）。
表2 员工分布
优秀 良好 较好合格 不合格
10%
30% 25% 30%5%
比如，对表2中5%不合格的员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，要么解除劳动合同。
6.将员工绩效评价结果和能力提升结合起来
在绩效考核的流程设计中，要求主管人员一定要和员工进行绩效面谈，并硬性规定面谈时间不少于一小时。绩效面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划（如表3所示）。
表3 员工发展计划表
有待提高的能力
行动计划 时间
市场知识
参加市场部的例会
七至八月
财务知识 财务培训 二季度
计划组织能力
本年度经营计划 三月
7.将绩效考核结果和奖金、调资结合起来，充分发挥薪资的激励作用
绩效目标的设定为准确客观评价员工的绩效奠定了基础，此时就可以将绩效和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和绩效考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。