独立零售商为生存而战，本文主要内容关键词为：零售商论文,而战论文,独立论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
尽管独立零售商代表着美国零售业的脊梁，它们的地位却每况愈下。这对于那些为了创建企业而牺牲了时间、金钱、精力、家庭的商人来说是非常不幸的。独立零售商是执著追寻能成功经营自己的企业这一美国梦的英雄，但往往却得不偿失。
通过浏览电话号码薄中的企业名录，人们很容易看到小企业继续主导着商业风景线。列入名录的独立零售商数量远比大连锁店多。人口普查局的有关报告表明，独立零售商占所有零售企业的80 %， 但仅创造40%的零售额。全国零售联合会的资料反映了大多数这类小型零售商的情况，该资料显示，占总数约75%的零售商雇有9名或9名以下员工，占总数约49%的零售商雇有4名或4名以下员工。
自50 年代规划的购物中心出现以来， 连锁店占零售额的比重已从30%稳步攀升。由于购物中心取代市中心商业区成为社区内主要销售地点，独立零售商蒙受了重大损失。为了使购物中心的开发商从人寿保险公司、养老基金等处获得长期融资，各购物中心不得不同财力雄厚的零售商维持过长的租期。这意味着它们抛开弱小的独立零售商，而和成功的大连锁店签定租约。
到了70年代，另一发展进一步削弱了独立零售商的地位。大型综合商品廉价店，如沃尔玛、凯马特遍布于城市边缘，从市中心商业区拉走了更多的顾客。这些庞大的自选式商店以独立零售商无法匹敌的低廉价格出售大量商品。许多小五金制品店、小药店和服装零售店成为这些竞争巨头的牺牲品。
继综合商品廉价店大获成功后，随之而来的是80年代大批涌现的诸如鲍德尔书店（Border's bookstores）、玩具反斗城（Toys "R" Us）、电路城等廉价专卖店。由于它们集中经销图书、玩具、电子等某类产品，导致许多没有能力参与有效竞争的小零售专卖店倒闭，因而被认为是分类商品杀手。大约在同一时期，还出现了厂家代销中心，它们提供与独立零售商经销的商品相类似的各式商品，但以极低的打折价出售。
90年代末，又一发展开始影响到不论大小的所有零售企业——急剧扩张的因特网网上商品交易。1999 年，通过因特网实现的零售额逾110亿美元，预计到2004年，这一数额将占零售总额的2.5%。 由于大多数独立零售商没有能力创建和维持一个可存续网站，满足商店经营的紧迫需求，他们难以从事因特网零售业务。
邮购零售商是另一强劲对手。近年来，邮购商提供的商品有了更多的选择，其市场营销也更加老道，从而成为独立零售商更强有力的竞争者。通过浏览Lands'End、L.L Bean这样的商品目录， 人们无须劳神去商店，就可方便地购买一件衬衣或毛衣。据估计，1999年邮购销售额为930亿美元，预计到2004年，邮购销售额将占零售总额的3.8%。
各种调查研究都表明独立零售商所面临问题的深度。即使在繁荣的90年代，零售业的破产率也接近90年代初达到的高水平。 在书店业， 1991年独立书店占图书销售总额的32.5%，到1998年，该数字已降至17%。据全国零售五金制品协会的资料，1990年，25家量大连锁巨头占木料、建筑材料、涂料、五金制品销售总额的26.5%，到1997年，该数字已升至40%。在竞争对手的压力与它们自身弱点的共同作用下，独立零售店可谓举步维艰。
三步战略
为了实行来之不易的独立，许多小零售商正循着包括传达、立法、适应三步战略为生存而战。首先，他们试图传达一种信息，即大型全国性连锁店是不受欢迎的入侵者，它们对社区没有真正的忠诚，因此不应该光顾。他们强调，连锁店从遥远的供应商那里进货，将其赢利送出社区。他们把在下次升迁前才会住在当地社区的连锁店经理称作游牧民。出于这种理由，他们指出，连锁店经理对为当地福利做贡献不感兴趣。在短期内，这些含有抑制连锁店顾客意味的竭力劝告可能会起些作用，但长期来看则不会有什么效果。
第二步战略是利用管理和法律权力来阻碍大连锁店的经营活动。独立零售商往往对社区领导人有很大影响力，后者能够说服当地政治家和居民在连锁店扩张道路上设置重重管理路障。这些路障从分区制规定、建筑限制到环保规则、私人诉讼和社区行动主义。例如，由于沃尔玛的进攻性成长战略和在小社区中成为居统治地位零售商的能力，它已经遇到很多这样的路障。在弗蒙特市，市民团体阻止沃尔玛兴建商店，直至该零售商同意将规模和经营活动限定在所要求的范围才告结束。马萨褚塞州、缅因州、克罗拉多州许多社区已利用分区制和市民压力，击败了活尔玛在它们城市的建店投标。在阿肯色州一家法院，3 位独立药店老板赢得了对沃尔玛的诉讼，该诉讼指控它使用掠夺性定价——以低于成本的价格销售来破坏竞争。第三战略是改变独立经销方式来仿效连锁店。大多数小型独立零售商不可能完全模仿连锁店的运作。然而，他们可以采取某些措施获得连锁店的规模经济。同行和生意相近的独立零售商可以联合向供应商批量采购，从而获得数量折扣与促销支持。在马里兰州巴尔的摩市，6家计算机零售商联合在一起，与1家特许经营公司微时代计算机连锁店（MicroAge Computer Stores）结成一个松散的联盟。虽然这6家零售商不是微时代公司的受许人， 但他们可以从该公司采购产品，并且靠批量采购获得该公司给予的优惠。
通过成为自愿连锁组织的成员，一些独立零售商寻求更正式、更完全的交易与促锁安排。通过更密切地与批发商共事，一批独立零售商被纳入经营类似于公司连锁店如Home Depot公司、Saveway 公司的配送系统中。真诚服务公司（TruSery）管理着全国最大的自愿连锁组织。 凭借18个批发配送中心，它为10500家商店提供服务的年营业额超过45 亿美元。当你在某五金制品商店看到True Value、ServStar、Coast
to Coast这样的名称时，你所看到的就是由真诚服务公司供货的独立零售商。该公司靠提高卖方合同义务与折扣率、促销计划、商店规划、选点与市场评估、个人与企业保险计划、会计服务与管理服务等手段，把大量独立零售商诱到自己麾下。对这些服务，独立零售商只需将其利润中的一个很小百分比付给真诚服务公司。
通过成为组建的特许经营组织，如Subway、
Midas
Muffler、Manpower Temporary Services的受许人， 一些独立零售商能够获得更具竞争性的战斗力。尽管特许经营组织——像自愿连锁组织一样——由纵横交织的独立零售商构成，但它对其成员的要求更高。特许经营是发起组织（特许人）与接受许可证的人（受许人）之间的契约关系。在这种关系下，受许人被要求遵循有详尽规定的经营方式经营，同时获得促销支持，培训、管理援助、商标使用权、店面装潢、产品以及其它符合特许经营特点的权利。对这些特权，受许人一般按销售额付给特许人一定费用即可。
满足顾客需要
虽然独立零售商可以采用公司连锁店的许多经营特色，但要想生存和成功，他们的主要注意力必须放在使消费者满意上。正如零售商马歇尔·菲尔德（Marshall Field）宣称的那样，“给那位夫人她想要的东西。”如果无视这句格言，顾客就会去其他地方，即使再好的经营政策也将无济于事。
通过了解自己的顾客对商品和服务的需要，独立零售商能够同顾客建立起持久的关系。例如，沃尔玛和凯马特出售各式各样的钓鱼用品，但独立钓鱼用品商店可以提供各种各样的专门服务来吸引顾客。佛罗里达州塞拉索达市CB先生钓饵钓钩商店（Mr.CB's Bait & Tackle）， 与当地租船经营者联合提供训练研讨班和打折钓鱼旅行。衣阿华州贝顿多尔夫市K&K真实价值用品商店（K&K True Value Hardware）通过使自己钓鱼顾客使用的物品专门化，制作适用他们自己的钓具，如旋匙型诱饵叶片、发光金属线、鸡毛浮漂、各式钓钩等，从而与顾客建立起更紧密的联系。
许多自选式连锁超市将注意力更多放在降低产品价格上，因此往往不能为自己的顾客提供更多的劳动密集型服务。这就使机灵的独立零售商可以利用提供维修、技术咨询、特别定货、产品推介、送货、抵换折扣等手段，实现自己的差异化经营。伊利诺斯州一家庭经营的涂料和壁纸商店通过提供专业装修人员的免费咨询、店内研讨会、在当地报纸上刊登如何装修的文章，向顾客提供超值服务。布鲁克林市科布尔希尔区的一药品商，将她的药店昼夜24小时开放，以方便顾客购药。在给卧病在床的老年人送药的同时，她的店员还经常为他们捎带橙汁、牛奶和面包。
对许多独立零售商来说，经营可填补连锁店供应空档的商品也许是最佳选择。独立零售商可能需要将自己经销的商品缩小到一个特定范围，进而在这一领域进行纵深分类。面对来自北伊利诺斯社区大型廉价店的竞争，一家小独立百货店的经营者改变了该店经营的商品种类，集中销售专供身材较肥胖妇女穿着的大号服装。在科罗拉多州，某五金制品零售商出售动力工具及其零部件，而沃尔只备有动力工具。同一零售商出售散装螺钉、螺母和螺栓，而沃尔玛仅出售整盒的相同物品。虽然这些项目不能为独立零售商创造利润，却会使顾客感受到独立零售店的价格和廉价连锁店一样低。小零售商应不断去其较大的连锁店竞争对手那里“购物”，并籍此调整自己的产品品种和价格来应对竞争。
为了与大连锁店进行有效竞争，独立零售商必须保持一个清洁、具有诱人陈列和富有意义标识安排出色的店面。在认识到商店外观的重要性后，纽约一家小社区书店经过面貌一新的装修，以1900年代初期那种独特、诱人的陈设布置重新开业。
独立零售商尝试在营业时间上超过自己的大竞争对手。受家庭成员上班和晚间及周末购物的影响，营业时间已变得更加重要。如果消费者发现一家商店在他们惯常的购物时间关了门，他们下次购物时便不会光顾该零售商。
独立零售商店知道怎样才能将技术应用于存货控制、定货和交易程序。通过连接独立零售商的计算机与供应商的计算机，小零售业务同样能开发出自动再定货系统，降低其定货成本。由于大多数独立零售商用于做广告的资金有限，因此他们采用集中促销法。他们应将自己做广告的媒体限定在报纸、电台广播等少数几种，并且通过创造性方法，不断重复自己重要的促销主题。
给顾客树立坚实的创造价值形象的能力，将有助于维系同他们的长期关系。在过去半个世纪，独立零售商目睹了自己在零售总额中所占的比重已锐减1／3——从60%降至40%。由于种种经济和社会因素，独立零售商占零售市场份额的下滑势头仍将持续。或许像某零售业权威所主张的那样，“你必须采用4Cs才能在召集的零售业中获得成功。 ”它们包括：研究消费者（Consumer）之所想所需；进行可以揭示零售商的商品和服务怎样才能满足这些所想所需的有效交流（Communication）； 了解满足这些所想所需的消费者花费（Cost）；为消费者提供购物便利（Convenience）。如果独立零售商能将上述主张付诸实践， 那么这不失为有助于他们为生存而战的好建议。
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