KKR：奔走于资本王国的“野蛮人”，本文主要内容关键词为：王国论文,野蛮人论文,资本论文,KKR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
紧追着黑石集团IPO（首次公开募股）的铿锵脚步，华尔街另一个私人金融巨头KKR（科尔伯格—克拉维斯公司）也在日前吹响了进军纽约证券交易所的号令。这一全球最大也是历时最为悠久的私人股本公司不仅用自己斐然的并购业绩持续创造着资本发酵的传奇，而且还试图以与时俱进的力量去冲击未来一个又一个的市场目标。
时势造英雄
对于许多美国企业而言，纽约道琼斯股市在1970年代持续上演的坍塌悲剧肯定是一场空前的灾难，但在KKR的备忘录中却具有着非同寻常的纪念意义。
面对着大量公司在股灾面前不得不廉价变卖自己的疯狂浪潮，克拉维斯（Henry Kravis）和表兄罗伯茨（George Roberts）找到自己的业务导师科尔博格（Jerome Kohlberg），提出共同创建一个新公司，以趁机收购那些奄奄一息的目标企业。这三人在贝尔斯登企业金融部已经共事8年有余，对于借贷融资、发行垃圾债券等金融技巧可谓驾轻就熟。克拉维斯和罗伯茨的建议很快得到了科尔博格的认同和支持。1976年，KKR在距离贝尔斯登不到500米的地方挂牌成立，公司名称正源于这三人姓氏的第一个字母。
作为老师，科尔博格的执业理念无疑对他的学生具有统治性。最初，科尔博格总认为他和合作伙伴一定要在项目中自己进行投资，而且科尔博格领先华尔街其他投资公司率先认识到要让目标公司管理层拥有公司的股票，以激励他们更主动有效的管理好公司。同时科尔博格也认为，公司可以收取相应的佣金，但这只是用来承担挑选适当收购候选人的成本以及帮助合作伙伴度过不能套现的非常时期。无疑，科尔博格的最终目的就是要实现共同致富、所有人一起挣钱的多赢局面。
新公司成立的第6个年头，KKR好不容易产生了收购3家公司的业绩，但这时候科尔博格开始头痛难忍，检查发现，他脑部长了一个良性肿瘤，他不得不住进了医院。而这一阶段，克拉维斯兄弟也很少向自己的导师汇报工作。当两年后科尔博格重返公司时，他发现这已经不是他当初参与创办的KKR——公司的利益和投资者的利益已经不再统一；随着收购规模的增大，收取的佣金也随之增加。1987年，科尔博格正式退出KKR。
老师的友好告别可能在克拉维斯兄弟的意料之中，因此，两人在接下来的日子仍然按照自己的意图拼命维持着KKR的正常运转。值得庆贺的是科尔博格退出的次年，KKR在收购storer Communications有线电视公司中，在投资仅为250万美元的情况下获得了了惊人的2300万美元管理费，而且当时并没有人站出来质疑这种收费方式的逻辑。紧接着，KKR又在成功收购Beatrice的交易中得到了4500万美元的管理费。左手将一个又一个的目标公司尽情揽入怀抱，右手飞快地点数着不菲的劳务进帐——克拉维斯兄弟凭借着这种轻松赚大钱的方式在接下来的30余年中将KKR推到私人股权王国的至尊位置。
目前，从公共养老金到金融机构，从保险公司到大学基金，无数财大气粗的投资者都密集地簇拥在KKR的周围，其全球资金管理高达300亿美元。与此相对应，从成立至今，KKR累计完成了近150项私募投资，交易总额达到2700亿美元。至于KKR从投资对象中得到多少回报，英国《金融时报》的估算是不下800亿美元。KKR也由此挤进了《财富》500强第55名的显赫位置。
玩转杠杆并购
尽管杠杆并购（Leveraged Buyout，简称LBO）在如今的资本市场中司空见惯，但将：KKR看成是这种市场力量的创造者或者最大成就者似乎一点也不过分。资料表明，作为国际上最著名的杠杆收购公司，KKR已主持或支持了全球历史上最有影响力的10大杠杆收购活动中的六项。
穷则思变。由于创立初期自有资金的极度紧张，KKR在最初的5年中一直是惨淡经营。这种状况迫使着公司的经营者不得不将眼光转移到对社会资本的吸纳上。1983年，KKR创建了公司成立6年来一个最大的股权投资基金，而且在不到半年的时间内就募集到10亿美元的资金。
杠杆收购的做法是：由众多有限合伙人出资成立、主导收购企业管理集合资金，并采取“现金＋承债”等方式对目标企业进行收购，然后对被收购企业进行重组和整合，削减成本、降低债务，待经营业绩有实质性改观时再将目标公司IPO或其他退出机制出售股份，为基金的有限合伙人提供流动资金和投资回报。
在KKR的收购历史上，收购烟草巨头纳贝斯科可以说是最为惊心动魄的一幕。当时参与竞购的阵营中，除纳贝斯克公司的部分管理层外，还有美国运通、所罗门兄弟、摩根斯坦利、高盛等华尔街超级巨头，但最终KKR动用了高达310亿美元的巨资将纳贝斯科收归旗下。这一当时全球历史上最大的一笔并购活动不仅为KKR带去了近2亿美元的服务费，KKR的知名度从此超出一家华尔街投资公司的范畴，为全世界所瞩目。更令人佩服的是，由于在收购中公司发行了大量垃圾债券进行融资，并承诺在未来用出售被收购公司资产的办法来偿还债务，KKR在这次收购中实际使用的现金还不到20亿美元。由于展现出了前所未有的贪婪和狡猾的技巧，KKR也因此被冠上了“野蛮人”的称号。
杠杆收购的最大阻力往往来源于目标企业的管理层和股东，对此，KKR表现出了其他企业所没有的慷慨。在收购劲霸电池的过程中，该企业35位经理共投入630万美元购买股份，而KKR给每一股分配5份股票期权，这让他们拥有公司9.85％的股权，从而大大出乎管理层的意料，最终KKR击败所有竞购对手将劲霸揽入怀抱。同样，为了将世界著名的接插件制造商安费诺公司收归麾下，KKR在收购方案中不仅让原公司4名高级执行官进入管理层，而且还承诺在合并后给予数量不等的股票期权，同时对于所有的安费诺公司的股东，KKR答应以高出收购当天3美元／股的价格将股票变现。
作为杠杆并购的重要参与者——投资银行的角色特别重要。他不仅关系到对目标企业财务分析的精准以及并购活动的成败，而且也关系到并购后IPO的命运和质量。对此，KKR也表现出格外的大方。伦敦《金融时报》称，KKR是华尔街金融公司中给起佣金来最为豪爽的公司，仅2006年的项目中，KKR就支付了8.37亿美元给投行，远远超过了任何一个私人股本公司。
投桃报李。KKR的良苦用心无疑为自己赢得了不错的人气，也使得他在今后的并购之中顺风顺水。仅今年以来，KKR完成的并购就色彩纷呈：斥资69亿美元收购美国著名连锁零售商达乐公司，成就了美国零售公司最大的收购纪录；投资290亿美元收购信用卡和电子支付服务商第一数据，创下该行业史前杠杆收购的最高记录；出价445亿美元收购得州公用事业公司，创下私募股权基金单笔交易投资的全新纪录。
当然，在各种利益的比较中，KKR无疑是最大的赢家。以收购劲霸电池为例，在劲霸成功IPO的5年之后，：KKR就将劲霸卖给了吉列公司，从中获得了高达72亿美元的股权收益，而且在交易结束时，KKR仍拥有劲霸34％的股权。同样，在对收购公司安费诺进行资本重组的4年时间内，安费诺就共计付给KKR340万美元咨询服务费，而在KKR出售完安费诺的全部A股后，竟然产生了高达近80亿美元的红利。
失败中强身
也许是因为资本实力的坚固与强大，也许是因为行事风格的稳健与老练，KKR在许多人的心中是一个无往不胜的英雄形象。其实不然。在风云跌宕和充满诡谲的资本市场，KKR也曾被摔得遍体鳞伤，所不同地是，磨难与痛苦能让KKR变得更加的清醒与理智。
并购纳贝斯克公司尽管让KKR出尽了风头，但也让其尝尽了失败的滋味。收购纳贝斯克后，由于烟草诉讼和债券市场的低迷，加之引进的其他行业领导人的失误，KKR不仅得到的投资回报少得可怜，而且最终还不得不将自己手中的纳贝斯克全部股权无奈剥离出去，随后KKR就进入了一个令人难堪的低迷时期。
10年之后，同样的败局在KKR身上重现。由于投资方向的误判，KKR将筹集的1993年基金和1996年基金一股脑儿地投向了体育用品公司斯伯丁身上，结果KKR投入的6.74亿美元资金90％都血本无归。无独有偶，在1997年收购行业疯狂迷恋电影放映公司的时候，KKR也下重资吃进了帝王戏院，但不久之后人们开始发疯般地建设新影院，过度地竞争导致了帝王的破产，为此，KKR付出了高达10亿美元的权益损失，创下时至今日收购行业的最高记录。
被反复击伤的KKR只能停下激进的脚步开始深刻地自省与变革。变革的第一步，是大胆放弃了由创业巨头全盘掌控的决策模式，建立了一个由6位合伙人组成的投资委员会负责投资决策。投资委员会每周一举行例会，所有成员都必须将出席会议放在第一位。接下来成立了一个由13人组成的投资组合委员会，每季度召开一次会议，详细审议。KKR投资的各个公司的业绩、经营状况以及可能的销路。
KKR的另一项变革就是成立了11个产业小组，例如化学和医疗保健。每个小组包括一个合伙人、一个执行董事、一个准合伙人和一个分析人员，该小组的任务之一是不间断地考察有可能产生廉价投资机会的冷门行业。
产业专家们对于KKR的另一项变革也起到重大作用：百天计划。这是一项在获得某个公司的控制权之后立即付诸实施的计划（之后是一个接一个地推行这种百天计划）。这类计划可能提出一套新的标准。例如，在准备收购加拿大的黄页集团时，KKR发现该公司的许多销售人员每天一般才打两个销售电话，于是在收购该公司后便立即实施了要求打更多电话的新标准。黄页集团非常成功，经营业绩扶摇直上，为KKR创下了146％的内部收益率记录。
现在评判所有这些强身运动能够给KKR带来何种效果也许为时过早，但我们从KKR的实际转身中看到了乐观的未来。一方面，KKR目前在决定公司投资方向时，首先将重点布局在了价值型企业的发掘上；另一方面，KKR对于股权收购格外慎重。在收购之前，公司会要求从事并购的团队制定详细的计划，确立在5年内使被收购的企业达到什么样的目标，而在每次收购之前，公司都有多份收购计划，这些计划详尽地描述对股权收购后的每个步骤。
银湖合伙企业的大卫·曾将KKR的起伏兴衰视为一篇很有意思的传奇故事：“他们曾经非常了不起，智者先行；我们所有的人都向他们学习。然后，他们就像被放逐了，而现在他们像温斯顿·邱吉尔一样又回来了。这真是一个令人着迷的故事。”不过，KKR并不会满足于外界的赞美声，作为一项全新的动作，在黑石公司宣布上市之后，KKR也计划不久首次公开发行股票，而且KKR目前已经聘用摩根士丹利和花旗集团作为股票承销商。
国际化扩张
与凯雷、黑石和贝恩等竞争对手在全球各地大规模攻城略地相比，KKR的国际化步伐似乎显得格外地缓慢，而且真正向外迈出第一步还是在其成立的20年之后，不过，KKR蓄势后发之势也格外明显。
加拿大是KKR国际化的第一站。自从在1995年洒下第一笔资金收购了当地统一保险集团后，KKR在加拿大相继完成了4项投资，动用资本近20亿美元，而且，这些交易都是与当地的伙伴合作进行的。
在欧洲，KKR的动作要远大于其在加拿大的投资规模。目前，KKR在伦敦和巴黎分别设有自己的办公室，成立和募集了两支基金，专门拓展当地的投资业务。从10年前进入欧洲至今，KKR在21家欧洲公司当中的累计股权投资总额超过了68亿美元。特别今年以来，KKR的投资规模和力度被空前地放大。前不久，KKR斥资188亿美元收购了英国最大的药品零售公司Alliance·Boots，刷新了欧洲历史上交易额最大的并购记录。
不过，由于美欧两地大型收购交易逐渐进入疯狂或者饱和状态，亚洲成了大型私人资本运营公司的另一投资热点。在KKR的官方网站上，“亚洲机会”标题下有这么一段文字：“我们想要的机会从在亚洲一些新兴的并且已经颇具规模的经济体当中，为我们的投资组合寻找制造、产品来源以及合资机会；一直延伸到更加成熟的经济体当中传统的并购交易、和亚洲公司合作开展跨境收购以及在新兴市场上选择性地开展增长型股权投资活动。”显然，KKR对于亚洲的野心表露无遗。
行动已经快于设想。在两年前KKR于香港和东京设立亚洲办事处的同时，该集团已经投资获得了韩国三星人寿保险高达18％的股份，而且迄今在亚洲地区对7—8家企业的总成交值达70亿美元，其中最大的投资额在澳洲、新加坡和印度。不仅如此，一支规模约为40亿美元的亚洲收购基金也在前不久成立，据悉，该支基金除部分投资于澳洲之外，重点将投向日本和大中华地区。
的确，中国已经成为了KKR最为眼热的投资对象。不过，与凯雷等私人股权公司在中国大肆圈田置地所不同，KKR则大规模地进行人力资本的高端布局。仅在2006年，KKR就一口气挖来了摩根士丹利原董事总经理兼亚洲投资部联席主管刘海峰和摩根大通亚洲投资部合伙路明，并且双双被委任为董事总经理常驻香港，负责领导KKR在中国的投资活动。不仅如此，在取得了汇丰控股集团原主席庞·约翰的积极加盟后，KKR还特意委任联想控股有限公司总裁柳传志和中国网通前CEO田溯宁为其中国资深顾问。庞·约翰日前担任着上海市长国际商界领袖顾问委员会的主席和中国发展论坛的委员，而柳传志和田溯宁都是中国最为成功的创业人士之一，他们身上除了凝聚着丰厚的高端人脉资源之外，还凝结着各自对中国创业领域的成功体验，以及对中国风险投资市场的真知灼见。KKR不遗余力搜罗这些熟悉中国的顶尖企业家，其思考中国市场可谓深谋远虑。
当然，放眼未来的：KKR并不会错过眼前的一切机会。今年4月，KKR以1.5亿美元收购了河南天瑞水泥厂，成就了自己在中国的第一笔股权投资。也就在日前，KKR认购了台湾被动组件龙头厂国巨99％的海外可转公司债，如果将此全数转为公司股，KKR将成为国巨最大的外资股东。据悉，台湾国巨正积极扩充其在苏州的投资，KKR希望以这种低成本的方式快速进入中国内地的二线城市。
还需指出，目前中国国有企业的改制已棋到盘中，许多大中型国企仅走了一半，或者有的即将改制，这些企业由于盘子较大，重组过程中的资金需求量也较大，他们无疑将成为KKR今后重点布局的目标。