变革型领导、员工的组织信任与组织承诺——中国情景下企业管理者的实证研究，本文主要内容关键词为：组织论文,中国论文,管理者论文,情景论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
在过去的二十多年，大量实证研究表明变革型领导风格与员工工作态度、工作绩效等存在正相关的关系[1—4]。然而，有关变革型领导风格与员工表现的中介关系研究，以及变革型领导的作用机制研究仍然处于初期阶段[5—6]。Bass[7—[8] 在总结二十年来变革型领导理论的研究进展时指出，未来研究需要更加关注变革型领导风格对员工工作态度的影响机制和影响过程，以便能更好地理解变革型领导风格的内在作用方式。
理解变革型领导对员工工作态度的作用机制的一个理论视角是，把领导与员工的关系看作社会交换关系[6]。霍曼斯把社会行为视为“一种至少在两人之间发生的、或多或少要获得报酬或付出成本的、有形或无形的交换活动”[9]。布劳更加规范地界定社会交换的范畴，“为了使行为导致社会交换，有两个条件必须得到满足：一是该行为的最终目标只有通过与他人互动才能达到，二是该行为必须采取有助于实现这些目的的手段。”[10] 5通过与他人互动达成目标的社会交换是建立在权力和权威基础上的，权力是“通过否定性制裁而施加的控制”[10] 5，137，权威是来自于自身和社会规范的“心甘情愿地服从”[10] 5，231。在组织中，领导和员工的关系实质上就是布劳所说的建立在权力和权威基础上的社会交换关系。一方面，领导者运用组织所赋予的合理合法权力行使指挥和命令；另一方面，领导者尽可能地运用权威让组织成员心甘情愿地追随和服从。
本文选择组织承诺(Organizational Commitment)作为员工的工作态度变量，是组织成员心甘情愿地表现出对组织的认同、参与和忠诚[11—12]。使员工表现出良好的组织承诺，更多地是基于领导者的权威而非权力。变革型领导是指领导者运用自身的魅力和感召力来影响员工，因此，领导者表现出越强的魅力和感召力，则员工就表现出越强的组织承诺感。同时，变革型领导所表现出来的权威还取决于能否按互惠和公正性规范与下级实现交换，其中之一是员工能否感受到交换过程的信任感，因此本文把员工的组织信任(Organizational Trust)作为中介变量。本文的理论模型如图1所示。
本文的研究目的是，在中国情景下探讨变革型领导风格如何通过员工的组织信任感来影响他们的组织承诺，即验证员工的组织信任在变革型领导风格与员工组织承诺的关系中的中介作用。在国外文献中，学者们从“信任”的角度研究了变革型领导风格的作用机制，有些学者研究了“信任”在变革型领导与员工绩效之间的中介作用[13]，有些学者研究了组织信任在变革型领导风格与组织承诺或组织公民行为关系中的作用[14—15]，而国内对此中介作用关系的研究还是空白。因此，从社会交换关系的视角，在中国情景下探讨和验证员工的组织信任在变革型领导与员工组织承诺的关系中的中介作用，这不仅能够加深人们对此作用机制的认识，而且有助于指导我国企业的实践。
二、理论和假设
1.变革型领导风格与员工的组织承诺
(1)变革型领导风格
Bass和Avolio用四个维度来刻画变革型领导：领导魅力(Charisma或Idealized Influence)、领导感召力(Inspirational Motivation)、智力激发(Intellectual Stimulation)和个性化关怀(Individualized Consideration)[7，16]。领导魅力是指领导者具有令员工心悦诚服的特质或行为，因而成为员工的角色典范；感召力是指通过向员工描绘诱人的愿景来感染员工[17]，通过为员工提供有意义并且富于挑战性的工作、对员工表达较高的期望、采取积极乐观的工作态度，使员工在乐观与希望中展望未来的发展；智力激发是指激励员工对现状提出挑战、采用新方法解决问题、提高想象力等；个性化关怀则关注员工的个人发展，尤其关注员工的成就和成长需求。
Waldman、Ramirez、House和Puranam[18] 把变革型领导风格定义为领导与员工之间的关系，这种关系是领导者行为和对员工的有利影响的组合。领导者行为包括描绘愿景、传达使命感、表现出决心以及向员工表达高绩效的期望。对员工的有利影响包括对领导者信心的产生、使员工感到愉快，以及使员工产生对领导的钦佩或尊重。事实上，这个定义中的领导者行为相当于Bass、和Avolio的感召力，对员工的有利影响则相当于Bass和Avolio的领导魅力。综合考虑Bass Avolio[16] 和Waldman等[18] 的观点，本文用领导魅力和领导感召力这两个维度测量变革型领导风格。
(2)变革型领导风格与组织承诺
本文采用被广泛使用的Mowday、Steers和Porter[19] 的组织承诺概念，把组织承诺定义为“个人对特定组织的认同和参与的相对程度”。根据这一定义，组织承诺是指员工对组织目标和价值的信念和接受(认同)、愿意为组织的利益付出相当的甚至是额外的努力(参与)、对继续留在此组织的强烈愿望(忠诚)[11—12]。大量实证研究表明，在不同的组织和文化中，变革型领导风格与员工组织承诺成正相关关系[2，20—21]。变革型领导风格能使员工信任并尊重领导者，从而员工会付出超出期望的额外努力[22]；变革型领导的下属会将领导者的价值观和目标内在化，从而下属将会超越个人眼前的利益而去追求领导者所提出的使命和目标[23]；变革型领导能够有选择性地激起员工自发的成就、从属和权力动机，这些动机激起的结果是员工自我监控、自我评估的加强，从而最终使员工对使命的承诺得到增强[7]。国内学者的实证研究也表明变革型领导对员工的额外努力、组织承诺有正面的影响[24—25]。因此，提出本文的第一个研究假设：
假设1：变革型领导风格与员工的组织承诺成正相关关系，也就是说，领导越是表现出变革型的行为风格，其员工对组织的承诺也就越强。
2.组织信任的中介作用
在过去的四十年中，“信任”成为应用心理学及相关领域的一个重要概念，在当代组织理论和研究中处于越来越重要的地位。关于信任的定义，虽然不同的学者有不同的操作性定义，但是大多数定义包含着一些共同点[26]，第一，信任包含着对他人仁爱心的预期或信念；第二，信任包含着被易于说服的意愿。本文采用Robinson[27] 对信任所下的定义：信任是指期望、假定或相信他人的未来行动将会有利于、或至少不会有害于自己的利益。作为对他人或社会实体的肯定态度，信任处于各种关系或契约的中心地位，指导着人们的态度和行为。本文所研究的信任是员工对组织的信任。
在已有的文献中，对于员工组织信任的形成过程及其作用方式，有两种不同的解释角度[4]：一种是基于社会交换过程的[14，28]，Dirks和Ferrin[4] 称之为基于关系的视角；另一种是从员工对领导特征的感知角度来解释的[29]，这些特征包括真诚、公正、能力等等，Dirks和Ferrin[4] 称之为基于特征的视角。在本研究中，我们主要考察了变革型领导风格的两个维度——领导魅力和感召力，其中“领导魅力”是从领导所表现出来的人格特征考虑的，而“感召力”的表达和作用过程则是领导与员工之间的一种社会交换过程，因此我们将综合Dirks和Ferrin[4] 所概括的两种视角来论述变革型领导对员工组织信任的作用。
(1)变革型领导风格与员工的组织信任
领导者的行为是建立员工组织信任的一个重要影响因素[28]。正如Bass和Avolio[16] 所认为的那样，变革型领导能够营造一种信任的氛围，因此我们认为变革型领导风格和员工的组织信任之间存在直接的关系，有效的变革型领导能从员工那里取得信任。信任来自于对他人的认同感[30]，能够增强认同感的行为包括建立共同的目标、创造联合的产品、建立共享的价值观、给予关怀等等。这些行为也正是领导与员工之间变革型关系的特征，因此，变革型领导者能通过建立共同的组织愿景、给员工提供个性化关怀来获得员工对组织的信任。另一方面，变革型领导具有领导魅力、具有令员工心悦诚服的特质或行为，能成为员工的角色典范，因而能得到员工的认同、尊重和信任。
一些领导理论的研究者认为，建立共同愿景是变革型领导风格最重要的构成之一[13]，在愿景的建立和实施过程中，变革型领导成为激励下属实现愿景的角色模范[31]，员工们因此会钦佩领导者并表现出对领导和组织高度的信任感[32—33]。大量的实证研究也表明，变革型领导风格确实能促进员工的组织信任[13—15，33]。因此提出本文的第二个假设：
假设2：变革型领导风格与员工的组织信任成正相关关系，也就是说，领导越是表现出变革型的行为风格，其员工对组织的信任也就越强。
(2)员工的组织信任与组织承诺
较高的组织信任将会使员工更支持所在的组织，这种支持的表现之一就是员工的组织承诺。如果员工信任组织和领导，他们将相信并肯定组织领导所做出的决策，将会更认同组织所提出的共同愿景和价值观、更愿意为了组织的利益而付出相当水平的努力、更愿意继续留在这个组织中。相反，如果员工不信任自己所在的组织，那么他们将会对组织所做出的各项决策表示怀疑，并且由于缺乏信任感而不想把自己置于风险之中，从而也就没有任何组织承诺可言。这也就是说，基于社会交换关系，员工的组织信任能让员工向组织回报以较高的组织承诺，因为他们相信将会得到应有的回报。实证研究也表明，员工的组织信任能增强他们的组织承诺[4，34]。Siegel、Brockner和Tyler[35] 也认为，如果已经建立了员工对组织的信任，那么即使是在组织低迷时期，员工的组织承诺也能保持。因此提出如下假设：
假设3：员工的组织信任与组织承诺成正相关关系，也就是说，员工对组织的信任感越强，他对该组织的承诺也就越强。
(3)组织信任的中介作用
Bass[6] 明确指出变革型领导行为是基于社会交换关系的，而信任是社会交换关系重要基础之一[36]，因此对于一个领导者来说，如果得不到员工的信任，就不可能成功地取得员工对组织的承诺。基于社会交换关系的理论，我们认为领导者为了增强员工的组织承诺，首先必须表现出适当的态度和行为，包括为员工树立典范模型、描绘共同的愿景、关怀员工等，通过自身的魅力特性以及与员工之间的关系来取得员工对组织的信任，这样员工才会报以更高的组织承诺。基于Bass[6] 的模型，“信任”是在评估变革型领导对员工表现的影响时需要考虑的重要因素，他认为：变革型领导者通过提高员工对任务重要性的认识程度来激励员工，从而使得员工的个人价值观支持组织的集体愿景。因此，通过价值观的内在化过程来获得员工的信任，这成为变革型领导的作用机制的一个重要方面[37]。基于此，我们提出如下假设：
假设4：员工的组织信任在变革型领导风格与员工组织承诺的关系中起中介作用，也就是说，变革型领导风格是通过影响员工的组织信任来影响其组织承诺的。
三、研究的方法与程序
1.初步研究
本文所研究的概念的测量量表主要来自于西方学者的研究文献。变革型领导的量表主要基于Waldman等[18] 所用的二因子7个测量魅力型领导(Charismatic Leadership)的条目，Waldman等[18] 所用的7个条目来源于Bass[6] 及Bass和Avolio[38] 所开发的多因素领导问卷(Multifactor Leadership Questionnaire,MLQ)，因此我们又从MLQ中选择了4个条目增加到Waldman等[18] 的7条目量表中。组织信任的量表主要基于Robinson[27] 的7个条目。组织承诺的量表主要基于Meyer和Allen[11]、Chen和Francesco[39] 的工作，并在凌文辁等[40] 对中国职工组织承诺研究的基础上，我们主要选用其中测量员工对组织的感情承诺的8个条目。Tsui等[41] 运用过类似的感情承诺量表。
由于变革型领导、组织信任和组织承诺的量表条目主要来自于西方学者在美国、新加坡等国家的研究，因此我们首要的工作是在中国背景下对这些量表的条目进行一定的修正，并验证各概念的效度。在初步研究中，我们进行了三项工作：(1)量表的双向翻译，确定合适的中文译句；(2)问卷的预调查；(3)邀请了6位工作均超过10年、曾经或现在担任企业人力资源主管的企业管理人员对问卷条目按下面问题逐一讨论。
经过上述三项初步研究工作，我们对问卷进行了一定的修正：(1)把原来为11个条目的变革型领导量表删除3条，形成8个条目的量表；(2)把原来为7个条目的组织信任量表删除1条，形成6个条目的量表，并把其中3个否定性条目修改为肯定性语句；(3)把原来组织承诺量表中的4个否定性条目修改为肯定性语句。
2.研究样本
我们邀请全国11所高校工商管理专业的教师帮助发放和回收问卷。所有问卷都在教学课堂上发放和回收，其中大多数问卷是在MBA教学课堂上，只有少数在工商管理研究生进修班课堂上。由于是在课堂上发放和回收，所以我们能够保证大多数问卷被回收。11所高校总共回收有效问卷1128份，平均每所高校回收问卷将近103份，最多的为197份，最少的为28份。由于研究主题是企业总经理领导风格与管理人员的组织承诺问题，所以填写问卷者最好是由企业有一定的规模以及企业运营要有一定时间的企业管理人员，因此我们对样本按下列三个标准进行了筛选：(1)去掉直接指挥下属为0的样本；(2)去掉企业员工总数低于30人的样本；(3)去掉企业成立时间少于12个月的样本。这样，满足条件的样本数为972个。样本企业的平均经营时间达17年，平均员工数2004人，所有制分布较分散，产业分布主要集中在制造等四个行业。64.5％的回答者为男性，79.3％为本科以上学历，主要从事市场营销、行政管理、人力资源管理、财务会计和信息管理职能，其他职能分布也较均匀。回答者平均年龄为33岁，平均有10余年的工作经验。回答者均为管理人员，直接指挥的下属平均达15人，并与现在的直接上司共事时间平均为3.5年。回答者及其所在企业的基本特征反映了研究样本具有良好的代表性，也符合本研究的要求。
3.概念测量
我们把972个样本数据随机地均分成两部分。第一半486个样本数据用于各概念的探索性因子分析，第二半486个样本数据用于各概念的验证性因子分析，总体972个样本用于研究假设的验证。在本研究中，问卷中各概念的测量均为1—6的6点评价刻度，1表示“完全不同意”，6表示“完全同意”。
(1)探索性因子分析(Exploratory Factor Analysis)：第一半样本数据
①变革型领导。我们综合了Waldman等[18] 的量表和Bass[6] 及Bass和Avolio[38] 所开发的多因素领导问卷，主要内涵是从“领导魅力”和“感召力”两方面来测量变革型领导，如表1的前4个条目反映领导者的魅力，后4个条目反映领导者的感召力。对该量表8个条目的相关系数矩阵的初步分析显示，各条目的MSA(Measures of Sampling Adequacy，取样合适性测度)均大于0.8，总体的MSA为0.87，总体Bartlett球形检验x[2]值为1147.23(df=28，p＜.01)，并且8个条目间均在0.01上显著相关，因此满足因子分析的条件。根据碎石图和因子特征根值，我们对该变量采取一因子模型(解释总方差的48.18％)。结果如表1所示。
②组织信任。组织信任的量表主要基于Robinson[27] 的7个条目，我们将其修正为6个条目的量表。对该量表6个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA(取样合适性测度)均大于0.85，总体的MSA为0.89，总体Bartlett球形检验x[2]值为1616.66(df=15，p＜.01)，并且6个条目间均在0.01上显著相关，因此满足因子分析的条件。一因子模型解释总方差的67.20％。结果如表2所示。
③组织承诺。组织承诺的量表主要基于Meyer和Allen[11]、Chen和Francesco[39] 的工作，我们主要选用其中的所测量员工对组织的认同、参与和忠诚的8个条目。对该量表8个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA(取样合适性测度)均大于0.85，总体的MSA为0.92，总体Bartlett球形检验x[2]值为2107.63(df=28，p＜.01)，并且8个条目间均在0.01上显著相关，因此满足因子分析的条件。一因子模型解释总方差的61.86％。结果如表3所示。
(2)验证性因子分析(Confirmatory Factor Analysis)：第二半样本数据
①变革型领导。变革型领导的一因子结构能较好地拟合样本数据(x[2]=68.07，df=19，GFI=.96，RMSEA=.077，CFI=.96，TLI=.94，变革型领导的信度为.86)。
②组织信任。组织信任的一因子结构对数据的拟合程度较好(x[2]=42.98，df=9，GFI=.97，RMSEA=.089，CFI=.98，TLI=.96，组织信任的信度为.89)。
③组织承诺。组织承诺的一因子结构能较好地拟合程度数据(x[2]=65.09，df=20，GFI=.97，RMSEA=.070，CFI=.97，TLI=.96，组织承诺的信度为.90)。
上述指标值表明各概念的验证性因子分析的各项指标均符合最基本的要求[42—43]。这说明进行下一步的各概念间的关系分析是可行的。
4.数据分析方法
我们运用总体972个样本数据进行数据分析，主要分析软件是LISREL8.51。本文采取两步骤分析法来检验我们的假设[1]。在第一步分析中，我们运用验证性因子分析来检验变革型领导、组织信任、组织承诺三个变量之间的区分效度。在第二步分析中，采取模型比较方法来评价结构模型，以检验本文的假设。
四、分析结果
1.同源方差和变量区分效度的检验
由于本研究的各变量都在同一问卷里，每个填答者在某一时间内填答，这就存在备受人们批评的同源方差问题(Common Method Variance)[44—45]。虽然自我报告式的问卷调查在各研究中广泛运用，但必须清楚这种方法可能存在的问题。为尽可能减少同源方差问题，在问卷设计过程时，我们对不同概念量表采取不同的引导语言以及把较相近的量表分开放在不同的位置上。问卷条目秩序的恰当安排能够在一定程度上减少人们一致性动机，从而减少自我报告的同源方差问题[44]。另外，为了检验数据中同源方差存在的程度，我们进行了Harman的单因子检验。我们把所有变量的条目放到一起进行因子分析。探索性因子分析表明，所有条目形成非常清晰的3个因子，旋转的第一个因子解释总方差的20.08％，三个因子共解释总方差的60.09％。表4表明了变革型领导、组织信任和组织承诺是三个不同的概念，具有良好的区分效度。三变量的信度分别为.79，.87，.90。因此，本研究的测量质量仍然很好。
2.结构模型与假设检验
表5给出了三个变量的均值、标准差和相关系数。变革型领导与组织信任显著正相关(r=.51，p＜.01)；与组织承诺也显著正相关(r=.51，p＜.01)。组织信任与组织承诺显著正相关(r=.80，p＜.01)。因此，假设1，2，3得到支持和验证。
按照Baron和Kenny[46] 所建议的方法检验假设4，即组织信任在变革型领导风格与员工组织承诺的关系中起中介作用。
假设1，2，3已经验证了变革型领导与组织信任、与组织承诺，以及组织信任与组织承诺之间的正的显著相关关系。表6所给出的五个结构模型是嵌套关系(Nested Models)。模型3、4和5都说明的是，组织信任不是变革型领导和组织承诺关系的中介变量，其不产生中介作用。从数据拟合指标来看，模型3和5对数据拟合得不好，而模型4与模型1差异显著，因此，我们拒绝接受模型3、4和5。模型1和2都说明的是，组织信任是变革型领导和组织承诺关系的中介变量。所不同的是，模型1表达的是部分中介作用，而模型2表达的是完全中介作用。虽然模型1和2对数据拟合得都很好，但从△x[2]来看，两模型在0.01水平上是差异显著的。因此我们接受x[2]更小的模型，即接受模型1，认为组织信任是变革型领导和组织承诺关系的中介变量，起部分中介作用，见图2。
再进一步比较变革型领导与组织承诺之间关系的变化。在模型5中，完全不考虑组织信任的作用，仅考虑变革型领导与组织承诺的关系，两者关系系数是
。在模型1中，增加考虑组织信任的中介作用，变革型领导与组织承诺的关系系数减小为
。比较两模型，变革型领导与组织承诺的关系系数减小了0.36。T值变化了
，因此系数减弱是显著的。
因此，表5和表6的结果证实了假设4：组织信任在变革型领导风格与员工组织承诺的关系中起中介作用。图2给出各变量间的β系数，变革型领导对员工的组织承诺的影响是显著的(β=.11，p＜.01)，对组织信任的影响是显著的
；同时组织信任对员工的组织承诺的影响也是显著的
。
五、结论和讨论
1.研究结论
本文以中国境内各类企业的972位管理者为样本，研究表明员工的组织信任在变革型领导与员工组织承诺的关系间起部分中介作用。这说明，变革型领导一方面可以直接使员工产生组织承诺感，另一方面通过增强员工的组织信任感，从而使员工产生组织承诺感。本文把领导者与员工的关系看成是社会交换关系。基于社会交换理论，变革型领导对员工组织承诺的直接作用和通过组织信任的中介作用，都是源于权威。权威的特征是“被下级集体所承认和实行的社会规范强制它的个体成员服从一个上级的指示”[10] 231。就是说，要求服从的动力不是来自上级，而是来自下级群体自身的规范。组织承诺是员工对组织的认同、投入和忠诚，这是心甘情愿的态度表现。这些态度表现实质上不可能通过行政权力强迫而致。变革型领导的本质就是通过权威来使员工产生这些心甘情愿的行为表现，这一方面是变革型领导的直接作用，另一方面是变革型领导通过增强员工的组织信任感的间接作用。
2.实践意义
本文所研究的972位企业管理者分布于不同所有制类型的企业，主要分布于通讯、建筑、能源和制造等行业，近80％具有本科或以上学历，平均年龄33岁，平均有10余年的工作经验。研究样本具有良好的代表性，这些管理者是企业的中坚力量，也是企业最富价值的资源。这群管理者的组织承诺感，即对组织产生心甘情愿的认同、投入和忠诚感，是企业的竞争力的最重要的源泉之一，也是企业持续竞争优势的不竭之源。本文研究的主题是领导风格对员工组织承诺的作用机制，研究结论至少能给中国企业实践界带来两点启示：
其一，变革型领导风格能够使员工产生组织承诺感，企业领导者在实际工作中表现出越强的领导魅力和感召力，则员工表现出越强的组织认同、投入和忠诚感。一方面，这要求企业领导者提升自身的领导魅力，成为员工的角色典范。如在完成目标的过程中显示出决心，为团队和组织的利益不计较个人得失，在工作中表现出自信、能干和魄力，在工作过程中让下属感觉到愉快等等。另一方面，企业领导者锻炼自身的感召力，通过向员工描绘诱人的共同愿景，使员工的精神从单调的日常操作中得到升华，使员工不停地受到激励。如给员工传达一种使命感，描绘鼓舞人心的未来，充满激情地谈论需要完成的任务，向员工表达追求完美和高绩效的期望。
其二，变革型领导有利于使员工产生组织信任感，同时，企业领导者要善于培育一种组织信任的文化氛围。通过培育组织信任的文化氛围，增强员工的组织信任感，从而进一步增强员工对组织的认同、投入和忠诚感。培育组织信任的文化氛围，可以从两方面着手：一是培育组织的总体信任感，如与顾客、供应商、竞争对手、员工、政府、社区等利益相关者竞争合作过程中，都表现出公平正直、诚实可信。这些总体表现让员工在实际工作中感觉公司是非常正直的、总是诚实可信的，以及相信公司行为的动机和意图是好的。二是培育组织的特殊信任感。特殊信任感是员工在公司处理与自己的各种事情过程中认识和感知到的。领导在处理与员工个体之间的各种事情中，要细心周到，多从员工个人角度进行换位思考，努力让员工感觉和认识到公司公平、坦率地对待自己。
21世纪的竞争就是人才竞争，人力资源日益被视为组织最有价值的资源。提高员工的组织承诺感，再如何强调都不为过。
3.研究局限性与未来方向
由于数据收集操作上的困难，本文研究的局限性主要是截面数据(Sectional Data)和同源方差(Common Method Variance)。在数据采集时，由填写者在同一时间完成所有变量的测量工作，这会导致同源方差问题。根据本文研究的主题，避免这一问题的可能方法之一是让填写者先填答变革型领导风格和组织信任的问卷，过一段时间后(可能一个月、三个月或半年)再让相同填写者填答组织承诺的问卷。这一方面可避免截面数据的问题，同时间隔时间可以消除同源方差问题。虽然有研究证明同源方差并不足以使研究的结论变得无效[47]，但是未来的研究可以在数据采集上进一步改进。
基于社会交换关系视角，本文把组织信任作为中介变量来解释领导者与员工之间的关系。这加深了人们对变革型领导对员工工作态度的作用机制的认识。正如Bass[7—8] 所指出的，未来的研究可以从更多的视角来解释变革型领导风格对员工工作态度的作用机制和影响过程，如把领导者与员工的关系看作激励过程[37]，从激励的视角来认识变革型领导风格对员工工作态度的作用机制；再如布劳所指出的，权威取决于能否按互惠和公正性规范与下级实现交换[10] 231，可以把互惠性作为中介变量来研究变革型领导风格对员工工作态度的作用机制。
