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海信：“二梯队”革了“一梯队”的命
张哲诚
跳跃：从引爆市场开始
在很长一段时期里，彩电、冰箱、微波炉、ＶＣＤ等家电产品的降价声浪此起彼伏，声势浩大。１９９６年卖４０００元左右的彩电，现在１０００多元就能买到，微波炉从２０００多元降至４００多元……然而空调产品的降幅却微乎其微，它俨然是以“家电贵族”的身份矗立在家电产品的价格巅峰，不为任何的降价风潮所动。高企的价格让老百姓望而却步的同时，在心目中也以“奢侈品”的形象与其他的家电产品截然分野，结果，空调在城市家庭的普及率到如今还不及２０％，但同时却有数百万台的产品在厂家仓库里积压。难道空调真有什么“特权”，在行业逐步成熟之后，仍然占有高利润的空间？在人们对这个问题还未有讨论结果时，海信在一夜间打破了这一神话。２０００年３月１日，海信向北京等市场推出号称“工薪变频”的两款机型，价格分别为３６８０元和３８８０元，比此前市场价格低出１０００多元，直逼同等功率的定速空调。结果，消费者蜂拥而来，市场顷刻间被引爆。
沉默应战
多年来相对平静的市场就这样被炸
开了，让空调巨头们怎么也不敢相信的是，一个第二梯队的空调厂家，竟能掀起如此狂波巨澜。看到消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面，他们再也沉不住气。一些厂家表示：３６８０元是根本做不出变频空调的，他们怀疑海信是在欺骗消费者，或者是在炒作。有个别厂家当即买了几台“工薪变频”带回总部检测，同时告诉经销商：“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。千万先别进他们的货，否则要吃亏的。”
海信的对策是：一个是打出“明明白白我的心”整版广告，一边写明所有的变频空调都是采用日本的变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名，表示确认；另一个动作是在空调卖出之前现拆现装，确认品质。
而经销商们并没有得到其他厂家的“答案”，“假变频”的谣言不攻自破。其后紧接而来的流言就是：“这只是二等变频”、“便宜没好货”。对此，海信又采取了两种措施，干脆把所有零部件、原材料拆下来挂在售场，说明没有降质；同时把列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告，在售场挂出，让消费者一目了然。
这样，在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互对质下，呈现出热闹非常的场景，打得越凶，看的观众越多，看的时间越长，心里越明白，这无疑对海信声名的扩大，起了推波助澜的作用。
成本是如何降低的
海信方面宣称是“技术革了价格的命”，但在中国厂家基本没有掌握核心技术的前提下，实际上比拼的，还是制造工艺（海信也认为自己的核心竞争力是：完美制造，市场营销）。那么工艺的进步又在多大程度上为海信节约了成本呢？
原来，海信使用的变频压缩机是从
日本日立公司进口的，与原先５１００元的变频空调的一样，一点没变。另外变频空调关键还要看电流的控制，也就是控制变频压缩机工作的程序，这一程序控制模块原先也是依赖进口，现在是由海信自己来写，仅此一项节约成本４００多元；除了技术成本之外，生产规模比去年翻了一番多，产量也增加了一倍多，折旧费降低了一半，折合在每套空调中的生产成本下降了１００多元；同时规模的扩大，也使每台空调广告宣传和费用降低了１００多元，实际生产成本的降低共有７００元左右。与此同时，将每台毛利降低３００元。总计降幅过千元。所以在海信看来，他们大规模的低价行动，并非是“降价倾销”，而是“让利促销”。
一星期开了８次会
１９９７年，海信正式介入空调业，或许是因为在定速空调的领域竞争已经相当激烈，空调巨头们的地位也难以撼动，海信一开始就选择了以变频空调为主打。尽管它代表了一种未来的趋势（在国际市场上变频空调的占有率达到８０％），当时也有业内权威人士评价：海信变频空调掀起了中国空调行业的技术革命。但是空调老大们的跟进速度也非同寻常，纷纷研制并先后推出变频空调。然而３年下来，国内变频空调总的市场占有率仍停留在３％左右，远远低于预期，根本原因是价格太高，成为进一步冲击市场的瓶颈。而且国内前１０名的厂家都在生产变频空调，可想而知，海信在其中的份额，无论如何都难以在市场上凸现自身的形象和地位。
更可怕的事情还有，由于空调长期保持相对高价，被业内外人士认为是少有的高利润行业，几乎成了家电领域的最后一块“肥肉”，一些彩电业的“领军”级企业也开始分割这块肥肉。即使是一些处于第一梯队的老牌空调企业，也难免产生山河破碎之感，而处于第二梯队的海信，又当如何应对？
假如退而以生产定速空调为主，显然只能被动挨打。而如果继续主打变频空调，却固守一两种型号，抓住小份额的高利润不放，形不成规模，则很容易被强势的跟进者超越，那最终将是死路一条，被市场淹没。１９９９年海信生产线负荷不满，产量仅２９万套。
经过大量的市场调查，从全国各大城市反馈的信息知道，如果变频空调的价格能够下来，许多消费者还是愿意购买变频空调。于是，海信从１９９９年６月开始正式立项，决定通过核心技术的攻关，把变频空调的技术成本大幅降低，以此扩大整个变频空调的市场份额。海信是主打变频空调的唯一一家，自认有这个能力，就开始着手准备，但对外始终一直没有公开。
８个月之后，海信已经掌握了控制程序，开始大规模批量生产，其后的问题有两个：一是如何给新款变频空调定价；二是选择什么时机推向市场。对于是否降低毛利率的问题，在公司内部展开了激烈的争执。认同者说，如果仅靠生产成本的降低将空调价降几百元的话，其他厂家立刻就会跟进，那么海信的影响达不到，量上升不大；而如果连毛利也降，即使有跟进的话，其他厂家也不可能马上降到这个水平，从而保持海信品牌的强势。反对者同样来自一些中高层的管理者，他们认为降低毛利率，会改变空调产品的高利润格局，海信本身以变频空调为主，但占有率不高，一旦不被市场接受，则对企业打击更大，从而给未来的发展带来较大的风险。
在企业面临决策的一星期内，海信集团的高层领导几乎天天到空调公司去开会，一共开了８次会，显然这次市场策略，非同小可，成败在此一举。最后，终于达成共识：降，一步到位地降！
仍然以挑战者自居
２０００年３月初，海信首先在其主要市场推出两款“工薪变频”空调，结果，仅３月份，海信工薪变频空调在全国的销量突破６万套，创下单机销量的最高记录。同比增长了３倍。４月１３日，海信再次乘胜追击，接着推出７款工薪变频空调，其中一款变频柜机与市场上同等规格空调相比价格落差达２０００多元。
市场最先跟进的是春兰，“工薪变频”面市的第二个星期，春兰就把旗下两款空调产品价格下调７００～８００元，随后又在４月初将其两大类１９个品种的空调产品价格大幅度下调，最大降幅逾１０００元。
虽然６大空调厂家在南京共同宣布：“今夏空调无战事”，即使有厂家“跳水”，他们也不会跟着跳。但很快“特价机”的标签就开始漫天飞舞了，价格联盟成为子虚乌有。无论海信承认与否，实质上它是引导了我国空调业影响最深远的一次降价浪潮。
更让海信感到庆幸的是，跟进降价的都是定速空调。其他厂商相对低价的变频空调，直至７月份才正式推出，对于海信的市场影响已经很小。毕竟他们不是以变频空调为重点，所以技术的跟进，也就稍显滞后。不被人注意的海信实实在在打了一个时间差。
从中怡康的统计中得知，海信
２０００年１～９月销售额同比增长了１５４％，累计排名是第４位。海信的年度销售计划是４０万套，而到１０月份已完成５０多万套，年终完成６０万套的规模已成定局，稳居变频空调市场产销量第一名。
利用技术创新和令人咋舌的低价策略，海信将变频空调市场的整体占有率推进到８％。尽管如此，海信仍然是以挑战者的姿态位于空调企业的第二梯队，至于未来的竞争格局，或许还有更加出人意料的演绎。
哈药：旧瓶装新酒
陈风
有人连“眼药水瓶”都没有
如同那些广告明星前辈，哈药也是
凭借电视的魔力“一夜成名”。
如同那些前辈们所受到的议论，哈
药也成为了看客的谈资。
这种经历步步高也有过，在它成为事实上的中央电视台新“标王”后，人们也在猜测：它是否会成为第２个秦池？第２个爱多？但历史没有在步步高身上重演。
有了爱多的“神话”，又有了步步高的“反常”，现在人们来讨论哈药就有些困惑，它该归入哪一类呢？
知名度太大，而且是速度飞快地扩大，这有些风险。管理跟不上怎么办？把企业的缺点同步放大了怎么办？资金供应不足了怎么办？更要命的是，媒体一起开始对你表示疑惑了该怎么办？渴望“一夜成名”的人不会这么想。无论知名度这个“瓶子”是大是小，是丑是美，是结实是脆弱，他们只本能地知道，没有了这个“瓶子”，就什么都装不成。把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后牢牢看住它，这才是最新的企业哲学。造一个知名度的“瓶子”并将它装满，这是“一夜成名”派的行为风格。它和最新的企业哲学有无相通之处，就看“瓶子”的主人是往里面装陈醋还是装茅台。看起来，哈药在“一夜成名”的旧“瓶子”里装了些与众不同的东西。
现在，爱多是不是该进ＭＢＡ的课堂作为学生讨论的案例已不重要了。对大多数企业来说，最可怕的是，他们手中连一个“眼药水瓶”都没有。他们还完全没有掌握“成名”的诀窍，更不用说“一夜成名”了。“
哈药六厂现象”
据说，只要打开电视，转动频道，几分钟之内，准会有哈药的产品广告，“哈尔滨制药六厂”和“哈尔滨制药三厂”的“盖中盖”、“严迪”、“泻痢停”、“朴欣”、“三精司乐平”、“三精葡萄糖酸钙”、“三精葡萄糖酸锌”等产品时刻在人们耳边回响。其中哈六则是创造了一种新方法，即先与电视台谈好一个总体价格，譬如一年是１０００万，但是什么时间播放企业不管，于是电视台只要有时间就往里插播广告。其广告特征就是巨额投入，大面积轰炸，明星助阵，强行灌输，并且不计成本。其广告往往同时出现在很多电视台的“垃圾时间段”和“黄金时间段”。这成了广告经营的“哈药六厂现象”。其代表作是“盖中盖”，厂长汪兆金自豪地说：“现在平均有６０％的人看过２０次以上的频率，有大约４０％的人每天都看到。”有
人戏说，没有哈药，全国许多地方电视台广告部经理都要下台。
２０００年７月，在借“希望工程”做秀的“巩俐阿姨”广告篇遭遇麻烦后，哈六的广告终于开始收敛。而其小哥“哈三”则开始加速登场。厂长姜林奎亲赴北京寻求合作广告伙伴，制定以“三精”为品牌的新一轮广告攻势。且要制订一套企业品牌策划方案，改变单一产品宣传的模式，将重点转向品牌，全力打造“三精”品牌。甚至哈三厂这个传统经济味道颇浓的名称也将被三精药业股份有限公司所取代。
全年结算，哈药集团的广告费据估计达到了１１亿元，而销售额则接近达到８０亿。与爱多利用经销商和供应商的钱打广告，最终因资金链条断裂而崩溃相比，哈药的财务制度相当稳健，甚至可以说是保守。广告费用基本作为当年支出进行消化，并不分摊到以后年份，甚至还预付了来年部分广告费。广告投入每年以３倍的速度增长并未给哈药造成太大的现金压力。因为基数很大的销售额也在翻番。
据悉，哈六２００１年的计划是“让全国人民感动一年”。哈六将把广告费的一用于制作播出公益广告，在全国绝大多数省、市级媒体购买的广告时间播出，每月播一个版本。汪兆金用东北人的大实话说：“我们不能招大家烦了。”哈六要像麦当劳、迪士尼、可口可乐一样，先建立值得信赖的品牌，再进一步提升为爱的品牌。
为你的“瓶子”装些新玩艺
哈药能够做到“旧瓶装新酒”，这是与医药市场的深刻变化密切相关的。目前，全国医药商品零售额的比重已由过去的５％提高到１５％以上，少数地区已上升到２０％至３０％。预计这种势头随着医疗制度的改革和非处方药制度的实行还将会进一步扩大。药品的品牌消费倾向日趋明显。人们在脱离了医生的直接指导后，会更加依赖品牌的指引。利用品牌来占领非处方药市场，将是医药企业的重要手段。对医药企业来说，市场的“新酒”已经酿好，就看你能够用多大的“瓶子”来装了。哈药大面积的产品广告，现在看来都像是为后面的品牌提升做铺垫。
而在哈药的更深层次考虑中，资本市场也是一个不可或缺的因素。
哈药集团成立于１９８９年，是在原哈尔滨市医药管理局所属的３１个企业的基础上组建而成。近３年，哈药集团已经将９０％的下属企业并入上市公司。国内医药企业中单品销售过亿的并不多，而哈药集团的严迪、盖中盖、葡萄糖酸钙口服液、双黄连粉针、益萨林等１１个产品的销售都超过亿元。下一步，既要对内部资源充分整合，又要考虑将下属企业分拆上市的可能性。哈三以“三精制药”的新形象出现，也许意味着哈药集团浩大的分拆上市战略拉开帷幕。倘能如愿，哈药的“瓶子”里无疑将会有更多的新玩艺。
在哈药２０００年的中报中，它提到将“进一步提高市场营销和广告投入的策划水平”，可以预见，哈药的广告运作虽
然摆脱不了“运动”的痕迹，但无疑已抛开老一辈广告明星的窠臼，走向了发展的自觉。而如何利用资金优势，加速推出领先产品，树立新的形象，这是哈药“运动”过后的新课题。
“一夜成名”本身并不代表什么，如果你觉得自己是“另类”，能承受一般人难以承受的后果和压力，那么尽快地像哈药那样去成名吧。
农夫山泉：以攻代守
陈风
井水要犯河水
企业赢，有不同赢法，有不同标准。
当一个追赶者超越了所有在他前面的人，他赢了。当一个要被挤出市场的人保住了他的市场份额，他也赢了。有人赢得很干脆，有人赢得很模糊。有的人，一半是海水一半是火焰，时常游走在成功和失败的边缘。现在看来，农夫山泉奥运期间的电视广告已生动地表明了这个企业的气质。当喝下农夫山泉水的运动员蹬地起跑的时候，他蹬出的竟然是一团团火焰。
如果说，目前的水市场中天然水和纯净水之争已偃旗息鼓，而这样一种相安无事的结局，不正是以天然水盟主自居的农夫山泉的预想吗？在“水战”爆发之前，面对纯净水企业娃哈哈和乐百氏在水市场上的逼人攻势，以及法国达能在中国市场合纵连横的庞大手笔，位居瓶装水市场第三的农夫山泉事实上已被逼到了角落。单纯防守已无济于事，唯有主动进攻。井水要开始犯河水了。
５大策略
这场“水战”的起步手法大家已非常
熟悉。有人总结出其５大策略：
一、紧跟策略。农夫山泉采取了一种类似“王朔骂鲁迅”的做法，借船出海，借势成名。它先推出一组纯净水和天然水的对比实验，再郑重指出：为了人类的健康，我们不生产纯净水了，只生产天然水。这样一来，在纯净水占了绝对优势的中国水市场，它就显得卓而不群。借力打人是武术中的最高境界，也是商战中的必修科目之一。
二、轰动效应。能不断制造一些新闻是企业提高知名度的重要方法之一，农夫山泉也是这样。这次单方面停止生产纯净水是新闻，推出“小小科学家”，让小学生养金鱼那是“科普”新闻，不断召开新闻发布会、恳谈会那是新闻中的新闻。甚至致函国家部门（全国食品工业标准化委员会），限其７日内对天然水的问题给予答复，否则要“自动进入法律程序”，被标委会斥为“嚣张、狂妄”，这更是爆炸新闻。其老总公开宣称，尽管商业炒作至今仍是一个为国人所反感的话题，但作为商品经济社会细胞的企业，其所作所为首先都应是一种商业行为，也可以说是一种炒作。如果一个企业不懂成功地炒作自身，决不能认为它是一个好的企业。而董事长钟目炎目炎出身《浙江日报》，其得力的副手是原新华社浙江分社记者郑波。这都使农夫山泉的新闻策划得心应手。
三、广告战。农夫山泉的运作被称为三高模式———“高定价、高广告、高利润”。全年算下来，仅广告费投入就达８０００万。
四、概念战。这应该是一种较为巧妙的战术，其高明之处在于开辟了“新战线”，而在这个新领域里又没有人能与之竞争。据统计，在天然水（矿泉水）的排名中，农夫山泉已居第２位。
五、暗示效应。农夫山泉在这方面表现出天才般的水准，它的广告词是“有点甜”。真的甜吗？其实这是心理暗示在起作用。
从２０００年４月２４日宣布不再生产纯净水，５月２６日在成都拉开全国性对比试验的序幕，到６月份与纯净水企业联盟的正面较量，８月份的全面降价，再到９月奥运赞助战略的展开，农夫山泉一气呵成，牢牢站稳了瓶装水市场老三的位置。虽然它对纯净水市场的猛烈攻击使得它彻底“自绝”于绝大多数瓶装水企业（６月份进京告状的６家主流企业就代表着６０多家水企业），但市场的决定力量毕竟是消费者，而非同行。更何况，养生堂终于能借农夫山泉实现企业转型了。
攻守之道
“水战”之前的养生堂的处境是：国家药品监督管理局发出的“关于开展中药保健品整顿工作的通知”中明确指出，至２００１年１月１日止，国家将公告被撤销批准文号的保健品名录，所有在名单上的品种从当日起将不得再生产，２００２年元旦起不得在市场上流通。２００２年１２月３１日前，各省“健”字号保健品全部撤销，２００４年元旦起不得在市场上流通。养生堂的当家产品其实是龟鳖丸和以女性为销售对象的朵而，两者均为健字号产品，都将面临重大抉择。农夫山泉不能尽快立足的话，养生堂将前途难料。虽然在农夫山泉挑起争论之前，已经有许多科学家对纯净水问题提出过尖锐的质疑，但最后都不了了之。专家们“说话不算数”是因为没有钱。据说，国家有关部门用于饮用水的科研经费只有区区１０万元，专家们不可能做出什么像样的实验，缺乏严谨的实验和充足的证据，使得专家们的意见每次都变成了空谈。农夫山泉清楚看到了这一点，它相信以巨资开路，这次的争论将会彻底让纯净水阵营从攻势变为守势。只要纯净水对自己的挤压减轻，它就将和天然水市场一起成为瓶装水市场最大的赢家。
事实上，当“水战”在成都正式打响后，虽然遭遇了成都纯净水企业预料之中的抵抗，但“水仗”毕竟开始使当地矿泉水销势大幅上升，且市面上突然新增
至少３０个品牌的矿泉水。而一些所谓新品牌矿泉水的开发商，居然就是一直与矿泉水“势不两立”的纯净水生产商。
农夫山泉显然没有能力扮演纯净水市场的终结者，但这也许根本就不是他的目标。与其说他在攻击，倒不如说他一直在苦心积虑地防守。
国美：挟天子以令诸侯
张哲诚
２０００年下半年，著名的家电零售连锁企业———国美电器有限公司亮点纷呈，几乎一招一式都成为媒体追逐的焦点，不仅赚足了厂家、商家和广大消费者的“注意力”，而且引发了商业资本是否重新抬头的“国美现象”大讨论。那么，到底是什么令其声名大震？它倚仗什么资源与家电巨子们抗衡？手法其实并不复杂，就像曹操挟天子以令诸侯，国美手中的“天子”，就是它年销售额３０亿元背后遍布全国的庞大消费群。在零售市场的快速布局使它有足够的本钱来向厂家挑战了。
击垮彩电联盟
６月９日，国内９家彩电企业聚会深圳，举行“中国彩电企业峰会”，联手签订彩电最低限价协议。舆论哗然，但商家却不以为然。而国美负责人表示：“我们要做第一个降价的，最后一个涨价的。”并且打出“国美彩电不涨价”的广告。
会后，彩电峰会成员开始向全国各大商家发放通知，要求将十几款低价彩电调到最低限价之上。同时派出峰会巡视小组到各大售场巡视，部分彩电市场开始艰难涨价。但国美仍我行我素，并不执行峰会限价。一个唱升，一个唱跌，落差即刻显现，制造出强有力的新闻冲击效应。
从７月８日国美率先举起降价大旗开始，直至８月１９日，各大国产彩电以及进口合资品牌轮番在周末上演跳水“表演”。国美最先尝试性销售低于２０００元的厦华７３厘米（２９英寸）彩电，结果１０００台彩电在半天内被疯抢一空。第二周推出的３２００台熊猫彩电，同样一上午就被抢购一空，天津和上海报道说熊猫准备卖特价机时，上海市民无动于衷，似乎并不看好，结果还是发生疯狂抢购，竟然还有人拨了１１０报警，达到了“花５００万元的广告费都达不到”的效果。当时在现场的记者这样描述：当一个品牌跳水时，其他品牌的北京分公司经理都在商场里转悠，看到跳水的品牌被卖得火爆异常，他们说：“我只有把这种情景向总部汇报的职能了，别的什么也管不了了。”
８月７日，国家有关部门宣布“彩电峰会最低限价”为非法，峰会企业发表联合声明，支持政府依法规范彩电市场，最低限价宣告破产。
商家不再是价格的被动执行者
就在国美发布消息准备“跳水”长虹时，长虹公司发表严厉声明，声称要与国美割袍断义，不再供货。但在国美看来，厂商之间是没有根本利益冲突的，长虹并不想失去国美这个市场，国美也不想失去长虹这个品牌，所以还是采取了协商的态度，最终“再次握手，雨过天晴”。此后还是接着跳水，接着卖，接着供货。从国美单方面降价，到厂商联手，到商家共同联手降价，各大品牌争相到国美来跳一次水，场面异彩纷呈。这种转变的背后，无非是国美掌握的庞大市场难以让厂家放弃。
专家对国美此次降价行动提出了这样几点看法：１，本次价格战，首先是由商家发起的，是不同于历次彩电大战的一个重大标志；２，从峰会限价到厂商联手降价，是流通领域对生产领域的胜利，说明商家不再是价格的被动执行者；３，这个事情结束之后，厂商之间应该是一种更好的合作关系，各自的责任应更明晰，各自专注于自己的生产和流通领域，商家而非厂家应成为流通领域的主导。
对于这次行动的风险，国美方面认为，风险肯定是有的，但通过常年的市场经验，相信还不至于到撕破脸的地步。而且也有义务帮助厂家去消化和解决他们的问题。
国美无疑是最大的赢家，除了知名度和销售齐升共长之外，更令其感到欣慰的，是它运用自己独立的市场判断，洞悉厂商之间合作的态势和厂家面临的困难，再次踩准了市场的步点。较量利器：了解市场
如果说价格战人们已经司空见惯了，那么国美随后的招标行动，却是破天荒第一次，引起巨大轰动。人们往往把招标这个概念与大型工程或政府采购联系起来，而这次被认为是“商业资本重新抬头”的标志性举措，是商家向厂家提出的“个性化定制”———彩电招标。
国美在１０月中旬发出１０００万的彩电招标函，上面清楚写明了功能、颜色、款式、型号以及回款方式等等各项指标，并要求在两周内回复。大部分厂家回应很积极，都表示希望拿到这个大订单，结果在不到两周的时间就已确定了供货商，由厦华一次性提供７０００台价值１８００万元的俏销机型彩电。在记者一个月后采访国美时，国美订购的彩电已卖出一半。
这样大批量向厂家订制、包销，国美自认表面上看有一定风险，但完全能够承担。国美目前在京津沪冀有３０多家分店，一个月的彩电销售量是６万台，销售额达１０００多万元，一年的销售额有３０多亿，正处于高速成长期，有很强的终端销售能力。
实质上，这种商品招标的方式营造的是一种三赢的市场格局。对于商家而言，老的营销方式被打破以后，风险也就从厂家转移到了商家，由于商业风险主要由商家来承担了，自然厂家在供货的时候，有一个更加优惠的价格，意味着商家将获得一个更大的利润空间。对于消费者，自然也获得了实惠。
对于厂家而言，这种个性化的定制，可以说为厂家指明了生产的方向，不会导致花费大量的人力、物力和财力研制的产品，结果却不被消费者认同。１１月２２日，国美再次重拳出击，通过互联网向国内外家电生产厂家发出亿元的采购订单。
加快布局
国美自１９８７年成立以来，一直平稳发展，直至１９９８年，感受到外资商业企业的强势进入，于是制定了第一个５年计划，准备到２００３年发展到８家售场。筹备了一年之后，开始步入高速扩张阶段，先后进入天津和上海。每到一地，都引起当地商业领域的强烈地震，受到各大商家的抵制，但却仍然能够快速站稳脚跟，现已发展到３０多家。本来是将２０００年定为调整年，但迫于形势的压力，已经把调整年改为提速年了。只有尽可能掌握更多的消费者资源，才有更多和厂家谈判的筹码。
新年前后，国美的任务是全速挺进西南，在成都和重庆设立分店。在选址问题解决之后，于１２月９日开第一家分店，随后是一周一家，直至春节前，开到５家，最终建成８家。１１月，当听说“价格杀手”将杀到成都，可说是有人欢喜有人愁。除了老百姓揣着钱等待购物外，许多地产开发商也争相与国美联系，出租场地。而各大商家则是连夜开会，商议对策，媒体则以连续跟踪报道的方式给予高度关注。
UT斯达康：光脚的不怕穿鞋的
郑作时
孙正义的冬天和ＵＴ斯达康的春天
对于在新经济里以投资为主的软银总裁孙正义来说，这个新世纪的冬天无疑是难过的。许多他投下重金的网络和新技术企业现在都在度过它们最艰难的时日，大洋对岸的纳斯达克指数已经跌掉了一半，这意味着很多习惯了靠风险投资生活的高科技企业必须面对一个无燃料的冬天。而孙正义的这个冬天当然也就变得难过起来了。
ＵＴ斯达康是一个中国留学生创业公司，它的主要业务一直在国内，集中在通讯行业，属于我们通常所说的“海归派”。几年来，与许多小公司一样，他们一直在做着一些中间产品，业务量和销售额与通讯业的巨头们比起来，差距还很大。
但是ＵＴ斯达康２０００年的冬天感觉似乎不太冷，虽然一样是孙正义投资的公司，一样在纳斯达克上的市，市值一样跌去了不少，但是到１０月份，这个几年前还名不见经传的小企业已经有了３４００万美元的利润。所以它现在还保有３０亿美元的市值。在这个冬天，ＵＴ斯达康感到的是春天的气息，他们的日子过得还算舒心。
这全得归功于它数年来一直在做的一项技术创新———无线市话小灵通，它在２０００年做大了。小小的技术进步，使得它在中国电信市场上给自己新造了一块蛋糕。
光脚的不怕穿鞋的
机会的获得总是有一些偶然因素。在ＵＴ斯达康的这个机会里，信息产业部起了很大的作用。他们摇摆不定的态度使无线市话的市场成了一条危险之河。
小灵通这个技术门槛并不太高的技术，实际上国内的很多通讯巨头都有能力做。而以他们的市场能力，如果ＵＴ斯达康与他们一起起步，那么它可能只会得到一个不大的市场份额。可是ＵＴ斯达康有自己的优势。他们不仅最先得到了小灵通这个想法并付诸实践，而且因为起步阶段规模的微不足道，有把它作为公司主要项目的勇气。规模庞大的通讯业巨头们则难以冒此风险。当它们因为信息产业部一而再、再而三地对小灵通这个项目投反对票而犹豫不决的时候，电信各地方公司里活跃的是ＵＴ斯达康公司的业务人员。等到１９９９年６月信息产业部下文正式同意在一部分中小城镇开展小灵通业务的时候，通讯巨头们不得不面对这样一个事实，那就是在很多有“油水”的城市，ＵＴ斯达康已经捷足先登了。电信的业务很多是一次性投资，基础设施一旦交给某个公司建成，接下来的业务就都是这个公司的了。小灵通也是这样，一旦基础网络建成，那么基站、手机的业务也就很自然地落到了ＵＴ斯达康公司的手里。
所以当中兴公司等巨头介入这个市场的时候，他们就必须给自己一个新的挑战，他们选择了设备国产化。而华为公司，虽然他们也对这个市场作了很多考察，但最后还是放弃了。
技术一小步，市场一大步
实际上，小灵通的技术背景并不是ＵＴ斯达康所独有的，它主要的技术来源是早就已经在日本开始的ＰＨＳ业务。ＵＴ斯达康在技术上所做的工作，只是把这项技术嫁接到电信的固定网上。使小灵通从本来是一项无线通讯的技术变成了一个固定网的无线变种（《南风窗》２０００年第１１期对此有详细的报道）。然而在技术上的这一小步对于ＵＴ斯达康及其中国市场来说，意义是巨大的。对于运营商中国电信来说，它创造了电信分家后的一个新业务点，使电信原来空置率很高的网络可以创造更多的收入；对于用户而言，小灵通与移动电话之间１０倍的话费差价使它所有的缺陷都变得无足轻重，小灵通所到之处都掀起了排队购买的热潮。
当然对于ＵＴ斯达康来说，小灵通给了他们一个机会，因为通信行业的门槛其实是十分之高的。对于ＵＴ斯达康这样一个海外留学生归国创业的企业，小灵通给他们带来的机会实在有太多的含义：凭借这个项目，他们得到了孙正义的风险投资；凭借这个项目，他们在纳斯达克上了市；凭借这个项目，他们在竞争激烈、巨头云集的中国通讯市场上站住了脚，上了规模，也获得了一定的知名度。
２０００年对ＵＴ斯达康来说意义可谓重大。ＵＴ斯达康１９９９年销售额还只有１．８亿美元，而２０００年仅到１０月份就已经达到了２．４亿。在这一年，他们的项目进入了像杭州、西安这样的大城市，用他们自己的话来说，“用户数呈几何级数上升，到年底，用户数达到了８０万”。而对于ＵＴ斯达康这样新兴的通讯企业来说，用户数可能比现实的利润还要重要———有多少用户就意味着有多少人认可了这个企业，而对于通讯企业来说，国际上通用的标准是一个用户值２０００美元。
在国际市场上，小灵通之于ＵＴ斯达康也具有同样的意义，由于这个项目在中国的开展，使许多国家把注意力投向了斯达康公司。ＵＴ斯达康公司的接待室里２０００年已经来过好多国家的贵宾了，这些贵宾为斯达康公司留下的，当然不仅仅是留言和合影，还有东南亚市场和南美市场的开拓和１１４０万美元的出口。
现在回过头来看，小灵通这个机会对ＵＴ斯达康公司来说是一个台阶，虽然这个机会本身就是摇摇摆摆，时隐时现，但他们还是抓住了它。通过这个台阶，ＵＴ斯达康公司加入了通讯行业巨头企业的行列，虽然它现在在这个方阵里只能排在后面，但是这样一个没有国家投资和背景的公司既然已经挤了进来，那么它未来的前途就令人不可小看。至少在近在眼前的第三代移动通讯的竞争中，ＵＴ斯达康取得了一个企业实力积累的高起点。
波导：活在杠杆的边上
陈风
波导的跳跃发生在２０００年９月。那个月的手机销量猛增为前８个月平均销量的３倍，如果不是供应不足断了货，增幅大概会是６倍。且此后的销量仍在稳步上升。现已达到每月回款近２亿的速度。如果说在１０个国产手机品牌中，两个遥遥领先者———波导和科健———在９月份以前“到底谁第一还说不清楚”的话，９月份之后，波导的领先之势已日趋明显。据国泰君安的证券分析员估计，波导全年的销量大约为６０万台。虽然在全国市场２０００多万台的总量中还只是零头，但已是国产品牌手机的最高记录。经过不到一年的冲刺，这个只供巨人嬉戏的市场终于被波导撬动了。
对从浙江奉化发家的波导来说，撬动一个看似不可动摇的东西已经不是第一次。能够“从几百万元规模的小地方的小公司，到成为一定知名度的全国性上市企业”，可以明显看到，在几个关键的时刻，波导都为自己寻找到了合适的支点，并得以撬动更大的目标。这种四两拨千斤的手法，对一个实力不大的挑战者来说，应该是种屡试不爽的有效招数。既要迅速地赶超，又要保证投入的效率及风险的可控，这全赖“玩杠杆”的手法纯熟与否。
显然，在手机市场上，波导面对的是一个让任何商人心怀惧意的局面。不仅国外厂商是些不折不扣的巨人，连参与厮杀的国内厂商也来头不小，不是康佳、海尔、ＴＣＬ、厦华等家电大厂商，就是中兴、东信等实力雄厚的通讯系统制造商。专注于通讯终端产品的只有波导、科健、南方高科。
用成熟技术去撬动产品
目前，国产手机在技术上的选择大
致是两种模式：“贴牌”和自主开发。当然，这样的划分并不是绝对的，实际上大多数企业往往是既“贴牌”，又同时进行一些自主的开发，至少在外观、应用层软件等方面要有一些自己的东西。而主要在做自主开发的企业也几乎都同时在做贴牌，从而尽快树立品牌，占领市场。在消费者奉行实用主义的气氛下，企业对技术甚至产品实行拿来主义看来是一个现实的选择。波导拿来了法国的萨基姆，科健拿来了韩国的三星，而自主研发的厂商有的因技术问题而迟迟不能将产品产业化，有的购买国外实验室技术而导致产品的难以定型。在波导销售公司总经理隋波看来，这几乎是电脑市场在手机市场的翻版。联想的“贸、工、技”道路更适合起步阶段的高科技企业，这已成了业界的共识。为什么手机企业就不能学？
虽然信息产业部鼓励国内厂商自主开发（甚至规定了一个４０％的国产化率），并为此从初装费中提取４亿元基金支持企业的研发中心，但市场反馈的信息并不乐观。波导和科健的领先也让坚持自主开发的企业陷入困惑的境地。其实，以成熟技术迅速切入市场，完成“原始积累”后再与国际专业设计公司合作，乃至收购，都在波导的设想之中。以当前的价格，“千万美元数量级的投资就可以收购不错的国外专业设计公司了”。
与全球前６名手机厂商中唯一没有直接进入中国的法国萨基姆合作，波导找到了撬动市场的第一个支点。
用渠道去撬动终端
电脑市场的演进确实能给手机市场很多启发。当年国外厂商似乎没有给国内厂商任何机会。技术比不过，成本比不过，品牌比不过，宣传促销比不过，这场仗怎么打？只有沉下去，在国外厂商的软肋———销售渠道和零售终端———上去拼。
国外厂商习惯于“高空飞行”，从市场高端往下切入，以雄厚的技术力量和强大的品牌促销拉动整个市场体系。这样的高空作业方式，既可充分发挥它的优势，又可避免陷入不可捉摸的市场末端的汪洋大海中。如摩托罗拉手机，全国大约有１０万人在为它直接、间接地忙乎，但它只与自己的５个全国一级代理商直接打交道，由他们再层层往下寻找次一级代理商。巨大的品牌影响力使得他们能够采用这种省力的方式，市场扩展效率也相应得到了提高。弊端是：这种通常采用的５级分销制使得他们离消费者太远，售后服务也难以保证。这给了国产品牌在全国约１５万家手机销售终端店精耕细作的机会。
难以进入被洋品牌充斥的现有分销渠道，这对国产品牌来说，是挑战也是机会。就看你有没有决心另起炉灶，在市场上一杆子插到底，“把党支部建到连队”———在市场上，“连队”可能是一个县级区域，甚至可能是一个乡级区域。三株口服液曾是这方面的登峰造极者。它的１５万销售人员可以走遍全国的农村。在手机市场，这还是个少有人尝试的做法。家电巨子们虽然有现存的庞大渠道，但电器与手机的销售渠道显然难以互通。
波导开始率先自建销售渠道，加固它的第２个支点了。
不到一年时间，波导的销售队伍从２００人发展到３８００人。省一级建立了２７家分公司，地区一级建办事处，县一级交独家经销商代理。并建立２００个客户服务中心，一直建到地市一级。委托、授权的服务点就更多了。有了渠道的延伸，帮助经销商布置卖场、方便退货、迅速补偿降价损失等对经销商的精细化服务就是水到渠成。
如在重点售卖现场，波导实施５层“信息拦截”，在店外１０米就开始让消费者感受到波导信息，并一层层强化。这包括：店外招牌、店内海报、柜上宣传单张、价格标签、店员介绍。这样一套细功夫是许多厂商难以做到的。用奥运去撬动品牌
虽然说国外手机是高空作业，品牌拉动。国产手机是地面作业，销售渠道拉动。但对消费品而言，没有品牌支撑的销售终究难以持久。单纯效仿洋品牌铺天盖地打广告、声势浩大搞促销的“玩法”，国内厂商必定会在这场资金“消耗战”中被拖垮。虽然波导２０００年６月的上市解了资金的燃眉之急，但全年不到１个亿的宣传费用总盘子在洋品牌面前仍只是一碟“小菜”。没有别出心裁的招数，一切的宣传都可能被对手淹没。
也是天赐良机，聚焦亿万人视线的奥运会在９月适时登场。打奥运牌是无数厂家的梦想，一个家电企业甚至预留了全年广告费用的１／４来争取冠名权。最终，有２０多家国内企业取得了形形色色的奥运冠名权。费用高者达到上千万元。与奥运挂钩，这一向是一种昂贵的游戏。奥运结束，有媒体替冠名厂商清点战果，波导手机旋转２７０度翻盖划出的５个圆环，配以“２０００年奥运中国体育记者采访专用手机”的旁白，被公认是相当成功的奥运广告。让人难以想像的是，这种冠名的取得仅仅花费了１５万元和６０台手机。其中奥秘是，不同级别和类型的奥运赞助，其费用往往相差千万。波导以冷门的“奥运记者采访专用”的冠名入手，却取得了不亚于“奥运全球合作伙伴”冠名的效果。的确，观众记住的只是“奥运”两字，谁会记得后面的一长串修饰词呢？而一个花费了巨额冠名费的厂商，最后却因费用紧张而难以安排大量的配套广告播出，落了个锦衣夜行的结局。
９月１７日陶璐娜夺得中国首面金牌，现场采访的记者问她最想做什么时，她说要打电话，记者立即把手中的波导手机递给她，让她给千里之外的家人报喜。当这一幕传回国内时，也正是波导手机９月冲刺的一个高峰时刻。比赛期间，还有１０多个奥运记者撰写了“波导与记者的故事”。事后算来，整个奥运广告赞助制作播出费用不过６００万。
伴随着奥运广告的播出，给新老用户送配件大礼包的“奥运增值大行动”也全面开展。种价值５００元的“加油套装”和“战斗套装”让经销商和消费者都颇为兴奋。整个的市场运行，就像波导的形象代言人歌星李玟一样，开始充满活力。
“给我一个支点，我就能撬动地球”，这是哲人的豪言。事实上，要想以较小的代价去推动任何一件艰难的事情，不都需要时刻具备“杠杆”意识吗？找到一个结实的支点，然后站在杠杆的边上，实力弱小的人也能干出不可思议的事。当１９９８年波导引入国有企业做新的投资者，并将几个创始人的个人股份从８０％降至１４％时，他们实际上是找到了一个撬动资本市场的支点。而在未来的设想中，他们更想用股权去撬动一大群“打工者”的经营者意识。“２０００年只是坚定信心的练兵年”，２００１年，波导又会撬动些什么呢？
东南汽车：强而后大
翁宝
小而精悍
俗话说，各有各的道，各有各的活法。当人们惯常于谈论跨国汽车巨头的种种“力作”时，其实离我们的现实技术水准和本土市场是越来越远。如何寻找一条符合我们市场特性，符合我们的技术水准的发展道路，无疑是摆在汽车业界的一个关乎未来的根本性话题。
虽然现在说起东南汽车的时候，许多业界的人士已经不再认为东南是一家小企业了。但是，在刚刚开始的时候，大家都不太注目这家企业，毕竟同跨国巨头在中国市场的大项目相比，东南的合作方台湾裕隆企业集团似乎还不为一般国人所熟知。东南是由台湾最大的汽车企业———裕隆企业集团所属的中华汽车公司与福建省汽车工业集团公司福州汽车厂合资组建而成，注册资本６０３０万美元，总投资９９８２万美元，闽台双方各占一半股份，是迄今为止经国家正式批准成立的最大的海峡两岸合资汽车企业，主要生产得利卡和富利卡两大系列７～１１座位的轻型客车产品，目前已建成投产的一期工程产能为年双班６万台，在人们已经熟悉的数量概念面前，东南一期的生产规模并不引人注目。
许多从事汽车生产的人，往往有这样一种幻觉：汽车是一种资本密集和技术密集型产业，规模效应是最为根本性的发展，脱离了规模，成本就难以下降，成本难以下降必然导致价格居高不下，必然会引起市场的冷漠，发展的动力和基础也就难以长期确立。
但是，从东南汽车，包括后来进入中国市场的巨无霸美国通用，在中国的市场策略并不是以规模取胜。比如，上海别克在１９９９年当年建厂，当年投产，当年盈利６亿元，而其规模仅仅就是３万辆。东南汽车更是一个例子。从１９９６年投产，当年盈利，到了２０００年，更是东南汽车的收获之年。通过不断推出新的车型，东南让市场的眼光慢慢集中到自己的身上。
合作模式的创新
在合作模式上，伴随着台湾裕隆集团而来的是台湾的近３０家汽车配件企业的迁入。这是不同于一般汽车企业的一环。在世界汽车市场上，台湾配件一直享有较高的市场盛誉，在日本汽车工业的发展过程中，台湾的配件业得到相应的发展。东南汽车公司的创立，带动吸引了３０家台湾中华汽车公司的优秀配套零部件企业（协力厂）也跨海来到其周边安家落户，同步建设形成一个占地约２０３公顷、总投资达２．３亿美元的东南汽车城，呈现出“众星拱月、航母编队”的发展态势，分散了东南汽车公司的投资压力和风险，提高了国产化率和生产效率，降低了产品成本，有力地增强了东南汽车的整体实力和发展潜力。从长远来看，随着东南汽车公司规模的不断扩大，以及两岸三通即将实现，未来东南汽车城内的３０家配套厂除为东南汽车公司及国内各大车厂配套外，也将拓展其它市场，发挥东南汽车城的最高效益，最终形成“多赢”的局面。
这些配件伙伴的鼎力支持，一方面是基于利益的一体化；另一方面也在表明台湾汽车业界人士对大陆市场的信心。而来自大陆高层的支持，无疑使得这个项目最终落户于此起到关键性的作用。这也使得东南在发展过程中处于一种相对优势。
差异性取胜
在整车技术上以及配件质量上，东南汽车有自己的优势。借助于日本三菱的技术优势，加上本土化的价格优势，在已经相对固定的市场中，东南后发制人。但是，产品的差异性才是东南得以在市场上迅速崛起的最重要的理由。在产品的创新上，东南较竞争对手具有更强的市场判断力。
由于东南汽车的主攻重点是轻型客车。如２０００年３月推出的“东南富利卡”融传统轿车、旅游车、越野车于一体，解除休闲时代人们合家出游而普通小汽车空间太拥挤的烦恼，外观又很好地烘托了主人的身份和档次，这种“多功能商用休闲旅行车”（ＲＶ车）上市，把家庭用车的概念嫁接到越野车的设计中来，重新开拓出一个庞大的商务休闲用车市场，填补了国内市场的空白。根据东南高层的透露，东南汽车将来还会继续充当市场引领者的角色，不断推出新的车型来满足中国市场的需求。
车型是东南的一大优势，但是，车型的开发成本也是一个汽车企业必须正视的问题。对此，东南方面的解释是，由于裕隆企业集团的市场分布在世界各地，开发新车型的成本随着各地共同的生产得以降低。充分利用合作伙伴的优势，尽快地进入主流本土市场，从中也不难看出东南市场策略的灵活性。滚动发展道路东南在设立之初，就确立了滚动发展的道路。量力而行，因势利导，是基本的主导思想。最大程度地开发存量，完成最初的积累。在市场的不断扩容中，完成再一次的积累，并积极引领消费的新潮流，延伸市场领域。东南的发展节奏把握得很好。
与国内常见的汽车合资项目高起点、大投入模式不同，东南汽车公司根据中国市场逐步成长的特点和自身的实际情况，以务实的态度度身设计了一条经济效益好、回报速度快、投入风险较低的发展路子，“统筹规划、分步实施、滚动发展、稳健扩张”。创业初期，量力而行利用福州汽车厂老厂房进行少量投资改造，实施过渡性生产，第一台东南得利卡很快于１９９６年７月下线出厂。在３年的过渡生产期间，东南汽车一方面培训锻炼员工，组建市场销售和服务网络，摸清市场需求，另一方面积极筹划进行东南汽车易地扩建项目。这种“借鸡生蛋”的低成本启动，使东南汽车从投产当年起就连年实现盈利，完成了东南汽车公司腾飞前的软硬件准备，实现了水到渠成的稳健启动。
东南汽车项目规模虽不算大，但所采用的都是９０年代世界汽车工业先进技术装备和灵活高效的“柔性生产”模式，能根据市场变化不断作出调整，东南汽车的郭经理向记者介绍说：“我们力求做精、做强而后做大。加上发挥东南汽车城团队优势，我们完全有可能抵御‘入世’的冲击。”
２０００年是东南汽车公司进入市场的第４年。４年来，东南在全国汽车企业和全国轻型客车企业中的排名，分别上升到第１５位和第４位。今年随着东南汽车城一期工程全面建成投产和富利卡新产品的推出，预计全年销量可达１．８万辆。东南汽车的辐射区域已包含国内所有经济发达地区及主要都会城市。市场强势地位已经是初露峥嵘。
李光耀在谈及新加坡的立国策略时，曾经说过一句很经典的话：做一条有毒的小鱼。而从市场上来看，东南所走过的路，也反过来证明了“小是美好的”。
51job：坚守“常规”就是创新
翁宝
后发制人
甄荣辉是一个商人，一个地地道道的商人。这点，几乎接触过他的人都有这样的感觉。但是，无论是从最初的投资、创业模式，还是之后的企业管理，我们不难看出，他还是一个具有缜密思维的人。一些创业者凭借的是先知先觉的判断或者前行的勇气，而甄荣辉本人更多依赖的是一种常规化的商业思维与比别人更加严密的思考，更能理解互联网上商业服务的定义，在躁动的互联网世界中，这点，或许才是最重要的创新。
国内最早做招聘网站的，应该是１９９６年的事情，但是，现在依然存在于人们记忆中的已经寥寥无几了。从最初同传统媒体的肉搏开始（当时的一些先行者都曾经遭遇在公开媒体上“露脸未遂”的事，许多媒体不让他们在上面登广告，以免养虎为患，抢了自己的招聘广告业务），经历了网上信息稀少，网民不很适应的漫长过程，直至今日来势汹汹张牙舞爪地到处打广告，招聘网站所走过的道路在互联网时代尤有代表性。
５１ｊｏｂ的前身是《前程周刊》的电子版，在随后的互联网浪潮中，《前程周刊》转身变成为招聘网站。甄荣辉最初的角色是一个投资商，处于幕后。在纳斯达克狂跌之后，甄荣辉才亲自操刀引领网站的建设，也从此开始，５１ｊｏｂ的名字才逐渐为人熟知。
５１ｊｏｂ何以后发制人？凭借的又是什么？
模式创新
创新并不等同于对传统的简单否定，或者拍拍脑袋就能灵窍大开，在互联网的世界中，不乏有好点子最终并没有得到好结果的。所以，对于强调网上服务的概念，如何能够最大程度地满足求职者和求才者的共同需要，才是商业的真谛。从模式上来看，甄荣辉本人采取了一种网络加报纸加猎头公司三位一体的运作结构。融合报纸和网络最大的作用在于扩大覆盖影响范畴的同时，又能够保持５１ｊｏｂ的影响不断扩散。而同猎头公司的结盟则能够保证自己的业务得到全面的开展，并为自己的服务领域作了具体的延伸。现在看来，许多甄的对手们，在覆盖面上或者是服务领域上一开始就处于一种相对劣势，虽然在进入的时间上，甄没有先行优势可言，但甄荣辉显然能够把握住网上招聘服务的命门。
三位一体的结构设置，把５１ｊｏｂ处于这样的一个竞争态势：保证自己传统的猎头业务正常进行，保证自己正常业务的收入。保证自己在传统传播上的优势，并且借助网络的力量，最大程度地对自己的形象进行传播。在这个过程中，资源的互补和互动表现得淋漓尽致。让我们感到很奇怪的是，甄的三位一体结构设置没有后来者。是因为５１ｊｏｂ过于强大，这种同盟式的机构设置已经在架设起一个新的市场进入门槛？还是因为在网上招聘服务的内容和形式上，现在突破的空间和可能不多？———而这似乎又同互联网的特性不容。
专注网上招聘
“不熟不做”是生意人的基本准则。从甄荣辉进入市场的时机，可以判定其对市场的深思熟虑。而专注在网上招聘，无疑又在提高甄荣辉的成功率。
在互联网的世界上，刚开始的时候大家都经历了一个圈地运动，争得市场的先入，曾经是决定胜局的要素。并且，圈的地越多，越广，主动性似乎越大。对于单独的招聘市场，大家虽然感觉到有利可图，但进入的步伐相对缓慢。当众多的综合性网站经历了纳斯达克的股灾之后，大而不当就成为一种负累，而单纯的招聘网站反倒能够得以轻装上阵。
一段时间以来，各大综合网站纷纷开设招聘频道，并视为重要的部门来加以发展，但是，事实总是这样的无情，十几个人的部门终究比不上上百人的战斗团队。于是，纷纷撤销也成了一道风景。在互联网上，如果不能在服务的尽善尽美上专注比拼的话，那么，简单地介入到头来只是一种浪费金钱和精力的游戏。现在，在新浪的首页上，张扬的是５１ｊｏｂ的招聘网站广告。综合的优势变成垂直的潮流，在网上招聘领域表现得最为明显。这点，肯定出乎许多人的意料。但是，不难想像，如果没有５１ｊｏｂ，这种格局会否很快形成？当现在的许多业界人士带着轻松的口气在谈论着在互联网上最容易盈利的领域是招聘和证券服务时，不知他们是否能够经历甄荣辉一般的缜密和执著？
在充满诱惑的互联网市场上，充满着种种的变数和机会，抓住机会同专注于此同样重要，甚至后者更加考验互联网时代的创业者。
向全国性品牌迈进
在战略设计上，甄荣辉本人显然有着一种更加长远的战略设计。由于招聘市场有着很强的地域性，这是成就全国性品牌的一个障碍。在招聘网站盛行的初期，许多的网站设计者大多局限于一种地域性的地盘划分，并相应地拥有一定的地域优势。在这种背景之下，如何比一般人更加长远地构建整体性的发展扩张策略就显得尤为关键。通过不断宣传，扩大自己的品牌优势，同时，积极加速营业点的扩张，现在，５１ｊｏｂ在全国已经有了７个分公司，涉足北京、上海、广州、深圳、武汉、西安、杭州７个城市的人才市场，初步具备了全国性品牌的优势。
由于抛开了物流和结算这两个中国电子商务的致命性瓶颈，网上招聘不存在物流的烦恼和投入，相应地，从结算的角度上来看，网上招聘只是对招聘单位收钱。“收单位的钱比收个人的钱要容易得多”，甄荣辉如此说。并且，从根本上来讲，网上招聘给招聘单位节省了钱，并且还提高了效率，何乐而不为？
更有意义的是，网上招聘的兴起，从人员流动的角度来思考，其中的社会意义尤其重大。网上招聘无疑为人员的跨地域流动提供了最强大的信息源，并且，跨地域性的流动机会由于网上招聘的不断普及而不断扩容，这种人员的大规模流动又为５１ｊｏｂ的品牌扩张提供了最扎实的基础。
可以想像的是，甄的成功还有自身资源配置上的优势。长期在外企工作的甄荣辉，加上多年给跨国企业接触咨询的经验，这些都为其业务的开展提供了便利。众多的跨国企业之所以能够成为５１ｊｏｂ最重要的客户来源，看中甄本人应该也是原因之一。而甄荣辉的合作伙伴们大都有着同其类似的经历，其中的集聚效应也可想像。当然，在职场上摸爬滚打多年的甄荣辉，其目标显然不会仅仅对准业务的自然滚动发展。如何借助资本的杠杆，完成第二步的飞跃，对于一般还是衣食无忧小富即安的招聘网站来说，还是共性的话题。谁能够更好地接上资本的管道来实现二次跳跃，进一步地扩展自己的业务和服务，完成全国市场的统一，才能说是最终的赢家。
一个颇有象征意义的悬念是，在这轮传统媒体提供服务和网上提供服务的争夺中，象征性的转折会出现在什么时候，会由谁来充当这种角色？当网上招聘在逐步蚕食着传统媒体的领地时，这种方向性的转折会否出现？已经构成领先优势的５１ｊｏｂ会否将优势进行到底？当我们回头想起一年来在互联网上的创业故事时，抛开种种人为制造的神话，许多共性的商业规则在貌似混乱的创业阶段显得尤其重要。而甄荣辉本人无疑是这类创业者的代表。所谓的“鼠标加水泥”，如何真正落到实处，并非话语表达的那么简单。
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