外围知识与外包业务管理，本文主要内容关键词为：外包论文,业务论文,知识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
在知识经济时代，创新是企业赢得竞争优势的一个重要源泉，并且合作创新已被提到重要的议事日程。已有的研究表明，知识分工与合作在组织间合作网络中占据着基础性地位，有利于合作网络取得更高的创新绩效[1，2]。
分工与合作是一对相伴而生、相辅相成的概念。要实现企业间的合作创新，必须考虑知识在各个企业间的分配。知识划分（knowledge partitioning）要求组织间合作网络的各参与企业在特定的技术领域内保持一定的知识域，企业的知识边界（knowledge boundary）问题便由此产生。正如Brusoni et al.指出的，组织做什么（do what）与知道什么（know what）之间是有区别的[3]。他们对飞机引擎制造与化学工厂的实证研究表明，产品或系统集成商需要更广泛的知识，而不仅是有关自身任务的知识，即这些企业拥有的知识边界超出了完成内部任务所需知识的范围。可见，企业的知识边界与业务边界并不一定重叠。
在考虑知识边界存在的情况下，组织拥有的知识就需要做出这样的区分，即一类是以主要或主导业务为载体的核心知识，另一类是以非主导业务为载体的外围知识。那么，这两类知识各自发挥什么样的作用？相互之间是一种什么样的依存关系呢？企业在将非核心业务外包（outsourcing）出去时，对外包业务背后的知识如何进行管理？这些管理措施对承包企业来说，又意味着什么？本文将结合国内外的最新研究动态，对上述问题进行以文献综述为基础的规范研究，以图推动相关理论探讨的进一步开展，并对通常作为承包方的国内企业的发展方向提出一些建议。
2 外围知识的定义及相关研究问题
Brusoni et al.和Takeishi等学者把外围知识（peripheral knowledge）定义为发包企业内部拥有的为促进已外包业务的顺利完成所需要的知识[3，1]。为了正确理解外围知识的概念，我们首先需要明晰其与吸收能力概念的关联。一般地，吸收能力观强调企业获取外部的新知识并将之商业化的过程。依照这一观点，企业为了吸收外部的新知识，应该在内部具有基本的相关知识，否则就无法识别外部之新知识所在。外围知识研究和吸收能力观的相同之处在于，二者都认为拥有相关知识是理解新知识的前提，但吸收能力观中所关注的新知识主要是在企业核心能力领域。最明显的示例是，许多与吸收能力有关的实证研究都围绕与企业核心能力紧密关联的研发活动展开[4～6]。外围知识的研究则与之不同，侧重于探讨与外包出去的业务（主要是非核心业务）相关联的知识。
越来越多的企业实践和理论研究都表明了发包企业拥有外围知识的必要性。丰田公司是一个典型的例证。丰田公司对外包出去的主要业务都拥有足够的知识，而没有因为业务外包放弃对相关知识的把握。在理论研究方面，学者们认为组织应该保留相关的知识来避免这样的风险，不能将知识随着任务一同外包出去。因为这样会让企业失去通过干中学而获得相关知识的机会，进而导致企业陷入“知识依赖”的陷阱。所谓知识依赖，是指企业缺乏生产产品所需要的某类知识，或者缺乏对该类知识的深刻理解，不知道如何具体完成该项任务，从而对拥有该类知识的外部机构形成依赖[3，7，8]。这些研究指出了企业的业务边界和知识边界是不同的，但并没有回答以下问题：企业应该保留什么类型之外包业务背后的知识？保留这些知识会对发包企业和承包企业带来什么样的影响，以及应该采用什么方式来保留所需拥有的外围知识？
3 发包企业要保留多少及什么样的外围知识
Jacobides and Winter在《战略管理杂志》上发表的文章中建立了一个理论模型，该模型综合了能力（知识）理论和交易费用理论，对一体化制造商纵向解体的过程和边界进行了分析[9]。对应于交易费用论所主张的企业产生的原因以及企业的边界要用交易费用的节约来解释这些观点，作者提出了不同的看法，认为能力的边界是纵向解体的前提，没有能力的专业化，交易费用本身并不能带来纵向解体。作者以湖水升降为例，对交易成本概念的适用性做了形象说明：只有当湖底是凹凸不平（代表专业化企业的能力差异）时，湖水的降落（代表交易费用的降低）才有意义，否则，湖水降后显现出来的仍是平坦的湖底，也即湖水的高低与交易费用的大小没有任何关系，企业仍保持纵向一体化的状态。这项研究显示，知识和能力的差异是边界研究的首要视角，交易费用只是第二位的。在这篇文章中，作者虽然建立了一个演化的动态模型对企业解体的过程进行了深入分析，但没有涉及解体过程中一体化企业应该分离出什么类型的业务，以及应该采用什么样的方式来分离这些业务？换言之，企业应该采用什么样的方式、保留什么类型的已经外包出去的业务之背后的知识？
在归纳现有研究的基础上，可以发现现有文献主要从两个角度对这一问题进行探讨：一个角度是发包企业将外围知识同时用于安排内部和外部生产，另一个角度是发包企业仅仅拥有而不使用这些外围知识在内部组织生产。
3.1 外围知识同时用于内部和外部的生产
早期的一些研究已经认识到对于正在实施外包的业务，发包方并不宜立马全部卖断，而是参与到承包方企业的运营中，使其长期积累的有利于该项业务运作和发展的隐性知识能够顺利地转移到承包企业中去[10，11]。这些研究虽然没有对这些业务的特征做出具体的分析，但指出了业务的转移和知识的转移并不同步。也就是说，这些研究启发后续的研究者应该在区分外包业务的类型和外包方式的基础之上建立两者的对应关系，并对这些关系之于企业绩效的影响进行深入研究。
Bergh and Johnson在《战略管理学报》发表的一篇文章，在资产重组的背景下对类似问题进行了探讨[12]。作者通过实证研究支持了这样的假设——重组的效果（以股市的反应来测量）取决于重组资产的类型和重组方式间的对应关系：如果参与重组的资产是企业的核心资产或者与核心资产有密切的协同效应，那么这些资产应该采用剥离（spin-off）的方式进行重组；如果重组的资产是非核心或弱相关的资产，那么以出售（sell-off）方式，借助于市场力量来重新配置资产，就会取得更好的重组效果。将该文的研究结论从资产重组延伸到本文探讨的业务外包时，我们认为有关结论需要做些调整，因为企业没有必要把所有的非核心业务都采用出售的方式来重组。实际上，Safizadeh等人指出，企业在决定某项业务是否外包时，业务的定制化程度和业务量的大小是决策的两个关键变量[13]。对于定制化程度高和交易量大的业务来说，组织会倾向于采取内供（insourcing，或译为“内包”）的方式，而不是简单地把这项业务出售出去。该研究中使用的“内供”概念与前述的Bergh and Johnson提到的企业重组的“剥离”模式在内涵上是一致的，即对于非核心业务来说，发包企业同样需要继续与分离出去的业务单位保持一定的联系，并继续参与到这些业务的管理中去。有所不同的只是，在使用“内供”概念的研究中，分离出去的业务被界定为（非核心的）外包业务，而Bergh and Johnson使用“剥离”概念所研究的是企业中的核心业务。我们认为，非核心业务以“内供”的方式来组织，一方面使该类业务的运营单位拥有了自主性，另一方面相对于出售给独立的企业来说，更有利于发包企业对外围知识的保持和更新。
上述关于同时内外部生产的研究表明，在业务的全部外包和全部内部生产之间存在着许多中间状态。对这些中间状态的关注已成为当前理论研究的热点。Parmigiani在《战略管理学报》发表的文章中明确指出：同时在企业内外部组织生产已经成为一个与“自制”、“外包”并列的治理模式[14]。这个结论意味着，原本一体化的企业在纵向解体时，可以采取混合的模式来组织外包业务，即该业务的大部分由独立的外部专业机构来承担，但在企业内部也保持一定比例的“内供”（由独立运营的业务单位来生产，并以内部市场化机制来协调交易，从而区别于传统科层制下的内部生产）。
Rothaermel et al.对混合模式的好处进行了研究[15]。鉴于已有的研究几乎都是将二者作用分开来进行单独的研究，作者指出，对同一项业务，企业可以同时进行部分的外包和部分的内部化，二者间的交互作用可给企业带来更好的绩效。他们把产品生产过程的价值链分为五个阶段，把企业所占据的价值链阶段之个数作为纵向一体化程度的测量指标。这样，在整个价值链活动中，企业占据阶段的个数越多，其一体化程度就越大；当企业在内部开展某一或某些阶段的价值链活动的同时，又通过合约联盟形式将这些阶段的部分业务外包出去，这种做法被称为“精细化”的战略外包。在实证研究基础上，作者论证说，企业对价值链的某些阶段同时进行战略性外包和纵向一体化，并在两者间找到一个平衡点，可以促进企业生产出较多（但不是太多）的产品组合，从而提高新产品开发的成功率和促进企业绩效的提升。
在混合模式可行的情形下，发包企业需要对何种类型的业务采用何种程度的剥离方式呢？Parmigiani对具体什么类型业务应该采用混合模式进行了交易费用理论、古典经济学和能力理论相对比的研究。首先根据交易费用理论，作者推论说，中等程度的资产专用性、中等程度的需求量和产品绩效的不确定性，会导致内部生产和外包的同时出现。接着，从古典经济学的视角，作者特别探讨了产品功能和成本间的关系对是否业务外包的影响。也即，如果本企业和供应商同时具有生产该产品的范围经济性，那么会倾向于同时安排内外部生产。最后，基于能力理论的推论是，如果本企业和供应商生产该产品的经验越多，就越倾向于同时安排内外部生产；且在产品的技术不确定性越大时，越倾向于同时内外部生产，以实现本企业与供应商的双向学习。在对以上三种视角的理论假设做了实证检验后，作者验证说，相对而言，后两种理论对同时内外部生产之现象的解释力更强。由此可以归纳出具有以下特征的产品适合于同时在企业内部和外部组织生产：该产品生产过程对本企业和供应商都具有范围经济性，所采用的技术具有高的不确定性，企业和供应商对该产品的生产都拥有先期的经验。
3.2 企业拥有外围知识但不用这些知识在内部组织生产
一些研究者指出，企业拥有的知识在总量上需要超过内部生产所需的知识，即企业拥有某些“多余”的外围知识，但并不应用这些知识在内部进行相关的生产活动。那么，企业这样安排的目的何在？保留外包业务的知识，究竟对作为外包方的核心企业有什么作用，对承包企业又有什么影响呢？
现有的文献主要是从控制的角度对以上问题展开研究。Jensen and Meckling指出，从原理上说，知识和控制是互补的，拥有相关业务的知识可以减少对这一业务的控制。但这一互补关系成立的前提是：控制方需要对这些专业化知识有深入的理解[16]。当需要控制的业务已经超越了企业边界，即外包给外部独立的专业机构时，发包方拥有这些外包业务背后的外围知识，对其实施对承包企业的控制会起到什么作用？这是需要进一步研究的问题。
Mayer and Salomon研究了技术能力和合约风险的交互作用对治理模式的影响[17]。其研究问题是，在面临同样的交易风险的情况下，不同的企业为什么会选择不同的治理模式，即市场治理（外包）和科层制式治理（内部化）？作者提出了治理能力的概念，认为这一来自于企业内部技术能力的衍生能力可以帮助企业发现更好的、更合适的供应商，可以帮助企业有效监督和控制供应商的活动，可以帮助企业制定更严密的和有针对性的合约，所有这些做法都利于降低合约风险。在进行了实证研究后作者发现，合约风险促进了交易的内部化，但在内部技术能力很强的情况下，这一能力可以通过治理能力进而对合约风险和交易外包之间的关系起到调节作用。具体地说，治理能力可以有效地调节两类交易风险（由资产专用性带来的“锁定”导致的交易风险和由交易的可观测性导致的交易风险）与交易内部化之间的关系。这两类风险越大，企业越倾向于内部生产，但假如企业具有较强的治理能力，这一能力就可以调节这两类交易风险和交易内部化间的关联，即可以降低交易风险和生产内部化的正向关系，促使该类业务更多地保持外包的状态。不过，该研究发现，对于由知识溢出带来的交易风险和交易内部化之间的关系，治理能力的调节作用并不显著。总之，企业治理能力能够存在并发挥作用的根本原因是，较强的技术能力可以帮助企业理解对方的专业化知识，从而籍以有效地影响对方。
Tiwana and Keil着力探讨企业为何要拥有并投资于已外包业务背后的知识[18]。他们认为，拥有外围知识可以帮助企业实现对供应商的基于结果的控制和基于过程的控制。具体的作用机制是：企业拥有的外围知识越多，对基于结果的供应商控制就越有效；但是，外围知识对于过程控制有效性的作用则是反向的，也就是，企业拥有的外围知识越多，越可能导致对供应商过紧的过程控制，从而使供应商丧失创新和变革的积极性，进而对联盟绩效造成负面影响。因此，对基于过程的控制而言，企业拥有外围知识带来的有利方面会被其带来的不利方面所抵消。
Tiwana从模块化角度的研究[19]表明，在业务外包中，发包方为了避免关于外包业务如何与本企业其他业务相契合这类专有知识的溢出（这类与如何完成外包业务的外围知识在内涵上不相同的专有知识的溢出会极大损害企业的竞争优势），宜于对外包业务采用模块化的运作方式。也就是，基于松散耦合关系，使承包企业保持对该类专有知识的“无知”（outsourcee ignorance），让承包企业在不掌握发包方如何使该外包业务与自身业务相契合之特有知识的情况下完成约定的外包生产任务。作者认为，这种“无知”程度越高，就越有利于取得好的联盟绩效。这样，外包业务的模块化程度越高，发包方就越不需要与承包方交流相关业务契合的专有知识，从而避免由知识交流带来的知识溢出风险。可见，在联盟关系中，发包企业事前花费精力对外包业务进行模块化设计，尽管需要花费维持外围知识和建立模块化架构的双重成本，但是模块化的成本将会在避免专有知识溢出的好处中得到补偿。至于在模块化设计的业务架构之运行中保持外围知识的必要性则体现在：发包企业拥有的外围知识越多，对这一知识的理解越深刻，那么就越能以较低的成本对外包业务进行模块化设计，这样把高程度模块化的业务外包出去，就不需要与承包方进行密切的沟通与联系，从而得到避免知识外溢的保障。
与以上研究观点类似的是Ethiraj et al.从计算机仿真角度进行的近模块化优势的研究。作者将复杂系统区分为三种类型的结构：完全模块化、近模块化和一体化，并对三种结构在促进创新和阻止竞争对手模仿两方面的作用进行了对比分析，通过仿真实验，验证了近模块化而非完全模块化是一种理想的设计，可同时取得促进创新和阻止对手模仿两种优势，而完全模块化虽然可促进创新，但也为模仿打开了方便之门[20]。这里定义的近模块化，是指模块之间存在一定程度的相依关系的情形。作者认为，正是部分相依的特性，使得对手的模仿被有效阻止了。
将以上两项最新研究的观点关联起来，我们可以看出：Tiwana所提倡的让承包方处于“无知”状态的外包业务组织策略实际就是一种近模块化结构。因为这类业务本身具有背景依赖特性，发包企业即使对其进行了模块化设计，也不能完全消除这一模块与企业内部其他业务间的相互依赖，也就是说，这类业务不可能实现完全模块化，而只是近模块化的。因此，我们认为Tiwana所说的发包业务的“高模块化程度”，应该是在“近模块化”的含义上加以认识。这种居中的模块化程度与承包方高的“无知”程度的结合带来了更多的产品创新，而承包方的“无知”又表明其对发包方核心知识的模仿将受到阻止。可以认为，组织间的近模块化结构在实现模块化带来的创新优势的同时，还能有效地阻碍对方的模仿行为。
回顾Hoetker在早些时间发表的论文[8]，不难发现其结论与后期学者的研究在相当程度上是相左的。Hoetker以美、日笔记本电脑的实证数据进行检验的结果显示：产品模块化并没有促使企业将零部件生产活动转移到企业边界之外，产品模块化和外包之间不具有强相关关系。基于同一主题相关文献的比较和分析，我们可以归纳出在以上学者间出现研究结论差异的原因就在于外包业务本身的性质及分包方的组织策略方面：
（1）如果外包业务和企业内部其他业务间不存在相互依赖关系，那么，这类业务可以实现产业层面的模块化，即所谓的完全模块化。IBM在PC生产组织的模块化导致企业衰落的教训表明，这一组织模式将使发包企业失去竞争优势，因为它无法阻止对手的模仿。
（2）如果外包业务在发包企业内部是背景依赖的，而且这些背景性知识关系到企业核心竞争力的保持，那么，为了避免这类知识的溢出，同时又能享受到来自承包企业的专业化优势，发包企业可以透过其掌握的外围知识对拟外包业务进行近模块化的设计。自然，如果外包业务与发包企业内部其他业务之间如何契合的知识越是重要，发包企业事前透过外围知识对这一业务进行模块化设计就越有必要。在这种情况下，近模块化结构可以帮助外包企业实现模块化创新和阻止对手模仿的双重优势，而外围知识的作用就在于为发包企业对外包业务进行不完全模块化设计提供了指引和便利。
（3）对于拟外包的业务，假如发包企业即使具有足够的相关知识，也还是无法把它从“母体”中解构出来，那么对这类业务只能采用一体化的组织策略。在这种情况下，我们认为，这些相关知识也就不能被冠以“外围知识”的名称，因为它是纵向一体化企业内部知识体系的有机组成部分。Hoetker的研究中因为没有对以上三种不同的情况进行分类考虑，因而没能对模块化设计和外包之间的关系形成一个明确的、可令人信服的认识。
综合以上研究成果可推论，企业在开展业务外包过程中，如果能够有选择性地保留该业务背后的一部分知识，即外围知识，那么在近模块化结构设计的匹配下，这一做法会带来增强企业竞争优势的好处。因此，在一定情形下保留外包业务背后的知识，是一种可取的战略行为。
4 在外围知识创新方面承包企业与发包企业的互动关系
Harhoff et al.在《研究政策》杂志上发表的论文指出，目前已出现一种趋势，即零部件技术开发商（上游企业）故意公布技术细节，以此来获取下游企业（系统集成商）在开发产品系统时的技术反馈，以不断完善和优化自己的设计[21]。Powell et al.对网络中创新来源进行了研究[22]，认为创新通常发生在企业间网络中，而不是发生在某一个特定的企业内部。在对吸收能力的概念做了拓展后，他们指出，企业不仅能从同其他企业的合作中吸收知识，而且也能为合作伙伴贡献更多的知识。也就是说，一个公司不是因为得到发展以后才参与到合作中去，而是通过参与合作得到了发展。Zaheer and Bell的研究进一步指出[23]，如果网络或网络中的资源不能与企业自身的能力产生互动，那么这些资源对企业绩效的影响就极为有限。他们提出了“网络驱动的能力”概念，用以衡量企业内部创新能力与其外部网络结构优势联合效应的能力。这种能力使企业相对于仅具有其中一项优势的其他企业能获得更好的绩效。
总体看来，研究者普遍认为外部网络对企业内部能力具有重要的影响，但是现有研究多数仅关注了外部网络对内部核心能力的作用，没有专门考虑拥有外围知识的承包企业或这些企业组成的群体与同样拥有外围知识的发包企业间的互动作用。对于迫切希望实现技术能力升级的国内企业而言，这类研究更具有突出的指导意义。
在从商业生态系统角度进行的组织间网络研究中，Iansiti and Levien把数量众多的坐落于生态系统边缘地带的专业机构称为“缝隙型企业”，认为它们借助于与具有互补性资产的同一生态系统中其他成员企业的共生关系，能够在取得深度专业化的同时，相互合作地为顾客提供系统层次的复杂的解决方案[24]。作者在分析合作关系的动态变化时指出，缝隙型企业尽管在最初采取了最佳的高度专业化的战略，但随着时间的推移，它们可能仍会发现自己与其他企业构成了冲突。这些与其潜存冲突的企业既包括提供互补性产品的其他缝隙型企业，也包括准备向着排挤缝隙型企业生存空间的方向演化的网络核心企业。那些不能或者没有积极地朝着前端领域扩展和改进产品的缝隙型企业会发现，它们所在网络的核心企业，作为平台不断扩展和升级的骨干先锋，可能正在逼近其所占有的缝隙市场。因此，通过能力专业化而使自己在某一生态系统领域（缝隙市场）中实现持续的、差异化的创新，是缝隙型企业生存发展之道。
国内学者谢伟通过实证研究发现[25，26]，在跨国合作中，国内厂商能够进行一些创新，但这些创新很容易被国外大公司吸收，并在下一轮开发中被纳入其相应的模块中，从而导致国内厂商陷入“引进—落后—再引进”的恶性循环。
文嫮、曾刚对这类现象进行了深入分析，他们以嵌入生产者驱动型价值链的浦东集成电路地方产业网络作为研究对象，探讨了全球公司的治理行为对浦东地方产业网络升级的影响[27]。他们提出，价值链治理者——全球领先公司，对地方产业网络升级的推动或阻挡，决定于地方产业网络的升级行为是否侵犯了其核心竞争力，而不是决定于地方产业网络升级的类型。其研究发现，浦东地方产业网络在与全球的领先公司互动过程中，的确实现了一些过程升级，如快速获取国际上成熟的制程技术，但是另一些的过程升级，比如获取纳米级别的制程技术，却被压制。由此反映，全球领先公司为了自身的利益，会推动地方产业网络实现不侵犯其核心权益的非关键性升级。而一旦地方产业网络的升级行为侵犯到领先公司的核心权益，不管是“产品升级”、“过程升级”、“功能升级”，还是“链的升级”，都会被领先公司所阻挡和压制。
5 对国内企业的启示
以上国内学者站在处于缝隙市场中的承包企业的立场而探讨的与发包企业的关系，揭示了全球公司在业务外包中与作为承包方的国内企业之间互动的性质及潜存威胁，但是，他们因为没有从外围知识的角度进行研究，因而只能指出问题，却无法提供答案。根据本文的综述，我们认为，国外供应商（网络核心企业）能够控制国内企业的根本原因，在于他们拥有实现外包业务控制的外围知识。其结果有两个方面：一是，国外厂商（发包方）可以凭借这些外围知识使其关注对国内厂商在承包业务方面的结果控制，而相对不用那么关注过程控制，而这意味着国内承包商有了创新的空间；另一是，国外厂商在通过模块化设计及结果控制而降低其协调外包业务及防止知识溢出的交易费用的同时，又能很便利地吸收包括中国企业在内的承包商的模块创新成果，进而收取其作为网络核心企业的丰厚利益。对于承担外包生产任务的国内厂商来说，由于全球发包商通过模块化设计使承包企业处于一种对业务间联结“无知”的境地，这就切断了模块提供商借助承接外包业务而获取国外厂商技术的可能，使其作为承包商地位的改变尤为困难。
不过，这些难题并不代表我国企业在升级过程中没有任何机会，也不意味着国外企业的控制一定会成功。主要缘由是，基于外围知识的结果控制存在许多弱点。其中最明显的一个缺点是，在特定的情况下，发包企业会丧失更新其既有外围知识的能力。一旦所拥有的外围知识贬值，相应的成本就会成为沉没成本，现有知识也就无法为发包企业实施对承包企业的控制提供有效的帮助。这些特定的情况主要有以下几种：
（1）国内的供应商在合作过程中基于现有的技术轨道进行渐进性创新，在这类创新过程中，国内供应商学习的速度超过了国外的外包厂商，使对方拥有的外围知识贬值。比如，如果供应商生产的模块本身是一个次级的模块化系统，这一系统背后的技术知识变化越快，系统内部各模块的交叉性越强，出现新知识的可能性就越大。在这种情况下，发包方即使拥有相应的知识，也难以追踪技术的变化。
（2）国内的供应商进行外围知识的根本性创新，建立新的外围技术标准，使国外外包厂商的外围知识贬值。例如，国内的中国国际海运集装箱公司（“中集”）对其生产过程中的主要附属模块——集装箱配套使用的特殊胶合板所作的根本性创新，成为了行业的新标准，代替了原有的技术标准，使原有技术标准背后的知识逐渐贬值。这一胶合板原来使用木地板为原料，中集2000年建厂投产木地板，然而一直备受“有市场无材料、有材料无市场”的困扰，从而面临木地板业务生存的威胁。为了突破这一瓶颈，中集进行了“树种替代”的突破性创新，找到了一种可完全替代的、价格合理且资源丰富的木材——桉树，在技术上建立了新的外围技术标准，并为行业所接受。
（3）国内的供应商可以通过与国外独立供应商结盟或者进行自主创新等途径来进入国外发包商的核心技术领域，进而摆脱国外供应商基于外围知识的控制。例如，国内的一汽公司目前已进入整车的自主创新阶段，推出了“奔腾”等国有自主品牌，开始尝试走一条独立发展的道路。
6 结束语
从表面看来，我国企业的经营实践是与西方所谓的“核心能力”理论有所冲突的。“核心能力”理论强调企业应该“内部化”附加值高的环节，而将附加值低的生产环节“外包”出去。我国企业在进入全球产业链时，主要是通过作为承包企业担当附加值较低的制造活动，或者在能够作为发包企业的场合，将“核心零部件开发和制造”等技术难度较大、附加值高的活动外委来实现跨国合作。国内企业希望通过这种合作关系使自己嵌入全球价值链中，实现与国外企业的联盟，在此过程中提升自己的技术能力。但是许多研究表明，一方面，为使承包企业能够高质量完成受托的任务，国外发包企业会通过某种方式输出必要的知识，使国内承包企业能够对现有产品及过程进行渐进的技术创新，提高其外包业务的成本竞争力，另一方面，国外厂商却不会轻易放弃对这些外包业务背后之外围知识的掌控，它们会设法避免技术泄露，以免承包企业中进行的创新会威胁到本企业的核心技术。这种情况表明了，在全球业务外包浪潮中，国内承包企业从“中国制造”向“中国创造”的战略转变具有极为重要的意义。
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