供应链网络中的跨国分公司决策，本文主要内容关键词为：供应链论文,分公司论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F224.33 文献标识码：A 文章编号：1005-1309(2003)07-0071-05
随着生产、投资、市场的全球化，我国企业正不可避免地融入到国际市场竞争中去，跨国经营的趋势日益明显。企业要以最低的成本实现利润的最大化，必须以国际市场为背景，通过供应链网络的全球化设计，以充分利用世界资源，进行生产的优化配置。本文仅就供应链网络内跨国分公司决策的内容、影响因素、程序问题进行探讨。
一、供应链网络中跨国分公司决策的内容
首先，必须解决分公司的角色定位。每个分公司应该扮演什么样的角色？每个分公司运作的程序是什么？这是在分公司角色定位中应该考虑的问题。当今国际市场环境变化迅速，确定每个分公司在整个供应链当中的角色作用尤其重要，因为它们决定了供应链在满足变化的需求量时所具有的柔性大小。因此，在对分公司定位时不仅要考虑当地市场的需要，还必须考量该分公司对供应链中其它市场的贡献。如丰田在全球各地的主要市场都建有生产厂，1997年以前，各生产厂的产品只能供应当地市场，但一旦本地经济不景气，问题就出现了——因为当生产能力超过了当地市场需要，剩余的生产能力却不能用来满足其它市场的需求，从而出现产能闲置。现在丰田把每个工厂都加上柔性因素使之不仅能满足当地市场的需要，也能满足外地市场的需要。这样，从供应链整体考虑的分公司定位能够帮助丰田更有效地应对全球市场的变化。
其次，决定分公司的选址方案。一个好的定址决策能够使一个供应链在保持低成本的同时又能对市场做出快速反映。例如，丰田公司于1988年在美国肯塔基州的列克星敦市建立了一个装配厂，一直使用至今，使丰田获利匪浅。特别是当日元坚挺、在日本生产轿车变得很昂贵时，列克星敦的产品更具有很强的成本竞争力，使丰田公司在对美国市场做出快速反映的同时，又能保持低成本。
再次，确定分公司的生产能力。适当地确定分公司的生产能力将有助于供应链的高效率运作，而不合理的配置将会影响供应链的业绩表现。一方面，过高的配置会导致低效率和高成本；另一方面，过低的配置会导致市场需求得不到满足时或不能快速响应，或是必须从其它分公司调配而拉高成本。
最后，明确分公司的市场和供应配置。分公司服务的市场和供应源的定位对总产量、存货和供应链满足顾客需求而产生的运输成本等方面有很大的影响。每个分公司服务于什么样的市场？每个分公司的供应来源如何安排？这是应该明确的问题。当然，只有在分公司具有足够的柔性来服务于不同的市场并能够从不同的供应源接受供应的时候，市场和供应源的决策才有现实意义。
在进行供应链网络内跨国分公司决策时应综合考虑以上几方面之间的相互影响，同时还要分析供应链运行的内、外环境中影响跨国分公司设计决策的各种可能因素。
二、影响跨国分公司决策的因素分析
宏观经济、政治、战略、技术、基础设施、竞争和物流与运作等因素都会影响供应链网络中的跨国分公司决策。
1、战略因素
一个公司的竞争战略对供应链内的跨国分公司决策至关重要。如果公司致力于成本领先战略，它将倾向于为制造工厂找到一个生产成本最低的地址，即使离它所服务的市场很远。例如，八十年代中期，许多家电生产商把生产基地移到了劳动力成本较低的国家以求降低总成本。致力于快速反映的公司则倾向于把分公司建在离市场比较近的地方，只要能够对变化的市场做出快速反映，选择高成本的地址也在所不惜。如意大利的服装制造商开发了非常柔性的生产厂，从而可以快捷地提供高水平多品种的产品。那些非常重视快速反映能力的公司就利用了意大利制造商的这种特点，而不管他们的成本有多高。
全球性的供应链网络设计能够通过在不同的国家建立分公司担任不同的角色而更好地支撑他们的战略目标。如，耐克在亚洲许多国家和地区都建立有分公司，中国大陆和印尼的分公司主要追求低成本，为耐克大量生产低价格产品；相反，韩国和台湾的分公司主要追求快速反映，生产高价格款式新颖的鞋子。这种差异化使耐克能够用最有利可图的方式满足广泛的多样性的需求。因此，对一个公司来说在设计它的全球性供应链网络时，必须明确界定每个分公司的主要任务或战略角色。Ferdows(1997)把全球性供应链网络中各种分公司可能的战略角色归为以下几类：
(1)离岸分公司。指在境外设立的为出口而生产的低成本分公司，一个离岸分公司担任着为其所在国之外的市场供应低成本产品的角色，选择作为这些分公司的所在地应该有劳动力和其它成本方面的优势，以促进低成本生产。
(2)供应分公司。指为全球生产低成本产品的分公司。一个供应分公司也把低成本作为它的首要目标，但它的战略角色比离岸分公司要广，它常常是全球网络中产品的主要来源，往往建立在生产成本相对低，基础设施发展好，有熟练劳动力的地方，一个好的离岸分公司经过一段时间后可演变为供应分公司。
(3)地区分公司。指为当地服务的分公司，它的目标是为当地市场提供产品服务，它的设立主要是因为税收激励、关税壁垒，以及从其它地方运送产品的高物流成本等方面的原因。
(4)开发性分公司。指具有开发技能的地区性生产分公司，它不仅服务于当地的市场，同时负责产品顾客化、工艺改善，产品改进或开发等任务。大多数管理得好的地区服务分公司经过一段时间后可发展成开发性的分公司。
(5)前哨性分公司。指用于获取当地技能的地区性生产分公司。建立一个前哨分公司最初的目的主要是用来获得存在于特定地区的知识或技能，一旦建成，它也担当地区服务分公司的角色，同时保留原来的目标，并为整个网络提供这种知识和技能。许多全球性公司不惜以高成本在日本都建立生产性分公司，其中大部分分公司就是这种前哨分公司的性质。
(6)领先性分公司。指在开发和工艺技术方面具有领先性的分公司。一个领先性分公司要为整个供应链网络开发新产品、新工艺和新技术，它们往往建立在具有良好通道以获得熟练劳动力和技术资源的地区。
2、技术因素
生产技术的特性对分公司决策有重要的影响，如果生产技术显示出显著的规模经济特性，则宜在少建几个生产能力高的分公司。如计算机芯片制造业，建厂需要大量投资，因此大多数公司倾向于建立少量几个生产厂，但每一家生产厂的产能都很大。相反，如果建立分公司的固定成本很低，那么多建立分公司可以降低运输成本，如可口可乐公司建立瓶装厂的固定投资比较低，所以它在世界各地都建有分厂以用于满足当地市场的需要。此外，生产技术的柔性会影响供应链网络内部达到统一性的程度，如果生产技术缺乏灵活性，而且从一个国家到另一个国家产品的变化较大，公司就不得不在每个国家建立生产分公司；相反，如果技术是柔性的，则把相关制造合并在少数几个大的分公司内进行就更为容易。
3、宏观经济因素
宏观经济因素包括税收、关税、汇率等其他经济因素。随着贸易的增长，市场的日益全球化，宏观经济因素对供应链的业绩影响作用越来越大。因此在制订跨国分公司决策时必须考虑这些因素。
关税指产品或设备通过国家、地区边界时必须交纳的税收，如果一个国家关税很高，公司为了节省关税，或者不进入该市场，或者就在这个国家内部设立生产厂，高关税导致供应链内更多的生产本地化。由于WTO的作用。以及随着区域经济一体化的发展，世界范围内的关税不断降低，从而公司能够在全球范围内统一安排生产和分销，对于一个全球性的公司，关税的降低可导致生产公司数量的降低及每个分公司生产能力配置的提高。
税收激励是指一个国家、地区或城市为了鼓励公司在特定的区域建立分公司而减低相应关税或税收的措施。许多国家都设有税收的激励机制以鼓励在经济不发达地区进行投资，发展中国家常常设有自由贸易区，只要加工生产的产品主要是为了出口，区内的关税和税收都放得很松。这对全球性的公司来说有很强的激励作用，使他们既能享受优惠政策，又能充分利用这些国家的低劳动力成本。
汇率的波动对服务于全球市场的供应链的利润影响很大。比如，一家在日本生产产品卖往美国的公司要冒日元升值的风险，因为其成本以生产日元结算，而收益是美元，一旦日元升值就将导致以美元计价的生产成本上升，从而降低公司利润。汇率风险可以通过合理的分公司决策解决，合理设计的供应链网络可以充分利用汇率波动的机会，限制或免于它的波动所带来的损失，并增加利润。一个有效的方法是在网络内建立一些生产能力过剩并具有柔性的分厂，使之能供应不同的市场，保证在现行汇率下以较低的成本生产。
4、竞争因素
跨国分公司决策时必须考虑竞争战略、规模和定位因素，一个最基本的决策就是分公司设在离竞争者多远的地方，而这不仅取决于公司间对原材料、劳动力等外部因素的竞争情况，还取决于相互竞争的公司间能否产生积极的外部性。当竞争的对手聚集经营会产生一种积极的外部性时，即多家公司的存在对彼此都有利，这时应和竞争者相互靠拢经营。例如，加油站和零售商店往往聚在一起经营，因为这样可增加总体需求，对各方都有利，特别是在shopping mall（大型商场），很多竞争性的零售商店集中会给顾客带来了极大方便，因此也相应地增加了顾客对商店的需求。另一个积极的外部性的例子，是当竞争者聚集经营有利于发展和共用一些基础设施，这在一些发展中国家和地区比较明显。当不存在积极的外部性时，分公司的定位主要应考虑如何争取更大的市场份额。
5、物流和设施成本
存货、运输和设施等方面的成本因素都与分公司设立的数量有关，如图1所示。
图1 物流成本与分厂数量
首先，供应链内分公司的增加会导致存货和相应的存货成本的上升，公司要减少存货成本，需要努力合并和限制供应链内的分厂数量。其次是运输成本，运输成本包括输入和输出成本，前者指把材料运进分厂产生的运输成本，后者指把产品运出去产生的成本，输出成本往往高于输入成本，因为输入时一般都是大批量的原材料或零部件，而输出时则要根据顾客的需求量而定，一般都是小批量的运输。通过增设分公司数量能够减少产品运往顾客的平均距离，但如果分公司增加到一定量后又会使输入的规模也变得很小，从而导致运输成本又上升。另外，如果运送的原材料在经过生产加工后，产成品的重量或体积有显著的减少，那么分厂定在离供应源而不是顾客较近的地点比较合算，如当铁矿石经过处理变成钢，输出的产品仅仅是原材料的很小一部分，把钢厂定在离铁矿附近可以大大减少大量矿石的运输成本。再次是设施成本（包括建成和使用成本），任何一个公司的设施成本可以分为二类：固定和可变成本，前者指短期内不会随着产量变化而变化的成本，后者指与产量或仓储作业有关的成本，它随着产量的变化而变化。设施成本一般随着分公司数量的减少而降低，因为分公司的合并可使公司充分利用可变和固定成本的规模经济。
综合以上各个方面，总的物流成本是供应链内所有分公司存货、运输、和设施成本的总和，随着分公司数量的增加，总物流成本先是降低，然后再上升。
6、政治因素
政治稳定主要影响到公司的选址问题。一般情况下，最好把分公司设在政治稳定、商业规则明确的国家。司法体制独立明晰可以让公司及时得到法律上的援助。当然，政治稳定很难量化，主要得依凭主观判断。
7、基础设施因素
良好的基础设施是在既定地区设立分公司的必要条件，而落后的基础设施往往会增加经营成本。一些全球性的公司来华投资大都把分公司地址选在上海、天津或广州等沿海城市，尽管这些地方的劳动力成本或土地成本较高，但具有良好的基础设施建设。在跨国分公司决策时要考虑的关键的基础设施元素，包括场地、劳动力的可获性，距离运输终点、铁路、机场和港口的远近，以及公路建设、利用情况等方面。
8、顾客响应时间
公司的目标顾客对响应时间要求不高的话可以减少分公司的数量而提高每个点的生产能力，相反，如果目标顾客对响应时间要求很高，则应多设分支机构而减少每个点的生产能力。因此，顾客响应时间与网络内分公司数量呈现出负相关的关系，如下图2所示。
图2 顾客响应时间和分公司数量关系
三、供应网络中跨国分公司决策程序
供应链网络中跨国分公司决策程序为如下四个阶段：
第一阶段，确定供应链战略。供应链战略的确定首先应该考虑服务于公司的整体竞争战略，并有助于公司竞争实力的提升。其次，管理者还应了解全球市场的竞争态势、需求变化情况，对公司现有的供应链网络、资源进行分析。在此基础上，制定供应链战略，并决定是通过现存网络、建立新的分公司还是寻找合作伙伴未满足市场需求。
第二阶段，确定分公司的地域布局。这一阶段的主要任务是解决以下几方面的问题：供应链网络中建立多少分公司，这些分公司应该建立在什么地方，各自在供应链网络中担任什么样的角色，各地分公司大概的生产能力是多少，它们是为特定的市场提供所有种类的产品，还是为所有市场提供少数几种产品等。为此，管理者首先要对有意向的市场需求做出预测。其次，要看生产技术是否具有明显的规模经济效应，以决定是进行大规模生产还是小规模的生产来减少生产成本。同时还要考虑不同地区的政治风险、汇率风险、需求风险，以及关税、税收激励、进出口管制等条件。除此之外，当地竞争者情况，顾客对响应时间的要求也是这个阶段要考虑的。
第三阶段，确定可供选择的地址。主要是在打算建立分公司的地区选出一系列比较合意的地点。地点的选择主要考虑基础设施软、硬条件，硬件方面包括原材料、零部件的供应、运输服务、交通、仓储设施等。软件方面包括熟练劳动力的可获性、劳动力的流动性等。
第四阶段，分公司定位。在上一阶段选定的范围内，综合分析各方面情况，在考虑预期边际收益与需求及物流与生产要素成本的前提下，按照利润最大化的原则，最后确定分公司的具体位置并对它们的生产能力进行配置。
四、结束语
一个跨国分公司的建立对整个供应链网络的业绩具有长期的影响作用，因此在进行跨国分公司决策时应该持有长远的发展眼光，不仅要考虑未来的需求和成本，还要考虑生产技术的变化；不仅要考虑产品的生命周期，还要考虑跨国分公司在供应链网络中的生命周期。如果只是注重眼前利益而不是将来的发展，那很可能会导致跨国分公司在几年内就变得无利可图，甚至会成为供应链网络中的一个沉重包袱。
收稿日期：2003-06-11