山东里能鲁西矿业有限公司 山东济宁 27200
一、选题
（一）现状调研
随着煤炭企业的发展，调度作为企业的指挥、指导、协调机构，其工作的高效性和科学性，对煤炭企业安全、稳定运行起到决定性的作用。调度专业人员业务水平参差不齐，考虑问题不全面，对现场调度不利，影响井下有序生产。
（二）选题理由
无论何时，绩效管理对于企业的竞争力都具有巨大的推动作用，我们必须用先进的管理理论优化调度、科学调度、精确决策、精确计划、精确控制、精准考核，使调度成为一支高效团队，确保各项指标的实现。由此在本矿调度室提出运用“葡萄串原理”实现绩效考核。
（三）使用“葡萄串原理”绩效考核的目的、意义
使用“葡萄串原理”绩效考核，完善激励与约束制度，真正反映每位调度员的工作状况，让调度员在工作中及时知道自己工作的缺点并得以纠正，提升业绩、弘扬正气、培养良好风气的效果，达到调度工作目标的实现。继而促使调度员的工作责任感、协调服务意识、工作品质、工作效率、团队合作、工作技能、学习创新、行为规范等得以提高。
（四）预期目标
1.充分理解“葡萄串原理”的意义
葡萄图起源于二十世纪九十年代后期，当时以不少企业开始使用葡萄图对员工进行行为考核，使之日常化、客观化、数字化、公开化的绩效管理促使了企业的发展。
2.形成一套完善的绩效考核机制
根据调度制度严格、目标明确、透明度高、反馈及时、操作性强的原则，制定了考核制度。
调度室制定了调度员和管理人员的日、月、季和年度考核，具体的考核内容：工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。罚劣奖优，严格考核，有调度室主任监督落实。
建立健全绩效考核制度，使得绩效考核制度的制定、实行、考核和改进具有一定的循环模式，进而有利于发现问题、纠正问题。
每人的绩效加起来就是部门的整体绩效，将部门和个人融合在一起，提升集体协作能力，充分体现调度风采。
3.提高业务素质，创品牌服务科室
根据科学性原则、个性原则、全面性原则、持之以恒原则，我们每位调度人员都以理论武装头脑，根据个人素质、个人气质、个性精准调度现场，工作掌握全面，对现场了如指掌，杜绝瑕疵纰漏现象，经过自己长期不懈的努力，干好自己的本质工作，打造成一支强有力的品牌服务科室。
二、绩效管理“葡萄串原理”的探索与应用过程
（一）运用的现代绩效管理的原理与方法
现代绩效管理是以人为本，整体的运营达到完成的体系与整个人力资源体系挂钩，而传统绩效管理是对员工的监督与鞭策，只注重单纯的财务目标，以体系中的一个步骤仅注重与薪酬的挂钩。绩效管理是依据企业战略，通过目标分解、绩效评估并将评估结果用于企业日常管理活动中，以促进组织和个人绩效，改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式，是过程管理、目标管理。
（二）应用“葡萄串原理”绩效考核的原因
以人为本思想为指导组织与员工之间的双赢策略，最终目的是通过绩效的持续改进实现组织战略目标和培育组织核心竞争力。本绩效考核的作用是充分诊断调度室的状况，了解各调度人员的工作态度、个性、能力状况、工作业绩等基础情况，为人员选拔、晋升、调动、任免工作提供决策依据，为干部选队伍建设提供依据，为人员的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩提供参考依据。加强个人的自我管理，发掘个人潜能，实现与领导的沟通，提高个人的工作业绩。
（三）实施步骤和过程
1.调度室制定考核内容
考核的主要内容：工作责任感、执行力、服务意识、工作效率、团队合作、学习创新、行为规范等各方面。
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2.调度室所有人员参与考核
3.考核方法
每位人员每月一张葡萄图，每位人员每个出勤日赋予基础分100分，每天根据人员的实际表现及其分类、程度对积极的、正面的良好表现给与加分，对消极的、负面的不良表现给与减分，严格根据调度日考核项目表进行打分，该得分按等级来区分葡萄的颜色，每个葡萄可有六中颜色，所有人员的葡萄图均在现场公开公布，此评价作为月度绩效评价和阶段性评优的重要依据。紫色代表工作绩效出色，占比为10%；蓝色代表工作绩效良好，占比为40%；绿色代表工作绩效合格，占比为40%；黄色代表工作绩效不足，占比为5-10%；红色代表工作绩效极差，占比为0-5%。
三、取得的效果
1.使考核日常化、客观化、数字化、公开化、可视化。
2.完善了调度的激励和约束制度
3.及时准确反映每位人员的工作状况，弥补个人得失。
4.达到提升业绩，弘扬真气，良好风气的工作状态。
5.形成了高效的服务型科室。
四、跟踪与反馈
1.实施过程中遇到的问题及解决的方法
（1）对考核的工作态度
看法上存在错误认识：①考核就是对人员的惩罚，正确的认识应当是，考核是被考核人追搞需求层次的体现，做好考核工作就是为被考核人满足高层需求服务，它是一种激励方式。②考核就是为了考核，往往是敷衍了事不负责任，走过场，对考核出现一色“中等”，不好不坏，多数出现应付现象。正确的应该是调度员考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。
（2）考核过程
考核标准比较简单，管理者感觉调度员在工作岗位上知道自己应该做些什么，掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现的好坏，从而是考核大折扣；虽然有考核标准但是不科学且缺乏可操作性。
采取措施：管理人员必须明白一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面基本信息，一是告诉被考核人应该做什么，应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。二是使调度员极容易对考核结果进行解释。考核标准的制定应是管理人员与调度员两方面共同确认的，绝不是考核者单方面的就可以确定的事情，与调度员达成共识，使标准最终得以贯彻实施并赢得一致拥护。
（3）考核者的思维方式不同，对标准的理解不同。
产生偏差要有充分的认识，选择正确的考核方法，考核前对考核者进行培训，以应对考核过程的失误进行讲评。
（4）考核结束存在“考核工作就是管理者行使职权，考核结果与调度员沟通麻烦。”的现象。
解决的办法是明确参与调度室考核人与机构，考核结果必须展开面谈，处理好沟通的每一个环节，对调度管理人员的水平和才干进行检验。
2.下一步打算
（1）基于表现的对话
管理人员忙于日常工作，往往忽视与调度员进行必要的交流，以提供指导和提供工作相关反馈的机会。
（2）有针对性的人员发展
所有人员都在发展之路上，调度部门有责任为调度员做好准备，以增加责任感，这样的体系可以帮助员工的发展，并且可以成为继任计划过程中重要组成部分。
（3）鼓励、指引调度人员的努力方向。
对所有调度人员绩效考核的总体评价，尽可能多的关注员工的表现，让员工轻松纠正不良行为，鼓励发挥个人潜能。
（4）表现不佳者被淘汰
通过考核对调度所有人员进行甄选与区分，淘汰不适合人员，保证优秀人才脱颖而出，促使人才成长和绩效工作的提升。
作者简介：唐兴海，1974年11月出生，男，汉族，工程师，本科，企业基层管理。
论文作者:唐兴海
论文发表刊物:《学习与科普》2019年39期
论文发表时间:2020/2/26
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