国有企业执行力问题浅析，本文主要内容关键词为：国有企业论文,执行力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着计划经济时代的远去、市场经济的深入发展、市场竞争的日益加剧，尤其国际经济一体化进程的进一步推进，国企这艘航母也随着发生了巨大变化。一些老字号的国企完成了历史使命，退出了历史舞台，有的国企以股份制的形式依靠别人作战，有的国企“典当“给了民营企业或私营企业，还有部分国企占据着半壁江山，但那是国家垄断行业或占有国家资源优势的享受国家优惠政策的国企老大哥，靠着国家这棵大树支撑着，真正依靠自己的实力在市场经济大潮中呼风唤雨的国企已越来越少，绝大部分的国企都在想尽办法寻找自己的出路，仅2007年就有5700多家国企寻求国家最后一批政策性破产政策的保护。综观这些越来越力不从心的国企，除了本身资源受限、行业受阻、排污制限外，在很大程度上是企业的执行力出了问题，使得既定的目标不能实现，布置的任务不能完成，确定的职责不能履行，职工的期望不能满足，造成效益越来越差，人心越来越散，路子越走越窄，最终只能或寿终正寝或苟延残喘或委身他人。
一、执行力不佳的原因
所谓执行力，简单地说就是把想法变成行动，把行动变成结果，把结果变为现实。而作为企业执行力，相应地可理解为贯彻企业战略意图，完成企业预定目标的操作能力，它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化为效益、成果的关键。每一个企业都有自己的战略意图，都有自己近期和长远的目标，都希望通过团队的共同努力执行来实现。然而在现实中，尤其在很多正在走下坡路的国企中，战略规划了，目标预定了，任务也下达了，但就是落实不了，有的没有人去认真执行，有的即使执行了，但不是真正意义上的执行，不是不折不扣的执行，总是留有那么多空间，留有那么多的余地，留有那么多的遗憾，让人看了直摇头。为什么呢？余世雄在《赢在执行》一书中将影响企业执行力不佳的因素归纳为八大类，笔者认为国企执行力不佳的原因主要有以下几个方面：
（一）方向不确定，目标不明确，战略不清晰，造成无法执行或不能执行
高露洁有句广告词——“我们的目标是“没有蛀牙”，这个广告词告诉我们高露洁非常明确的目标，那就是坚固的牙齿。有了明确的目标，做事情就会有方向，那么在执行的时候我们就会知道我们要做什么，做到什么样，取得什么样的结果。然而世界上有许多企业都因为没有基于设计并维持专注而明确的战略而失败，如美国原零售业巨头凯玛特公司，因改变自己的经营方向成了迷失的羔羊，它的失败表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。前几年湘铝将战略定位在发展电解铝上，最后因湖南无铝矿产资源，又无电力优势，使得战略无法实施下去，在国家宏观调控下成了半拉子工程，投资损失几个亿，差点使企业失去了元气，最后不得不走分立破产之路。
（二）执行的本身出了问题，不是不去执行就是执行不坚决，造成执行不到位
据《金羊网》报道，中国企业只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企业处于执行不力或执行不到位的状态，大多数企业的执行水平在50%。可以这么讲，国有企业经过建国近七十年的发展，各项管理制度和规定程序等相当规范和齐全，无论一项什么工作都有一个具体的规定，但是很多这样的制度、规定、职责、程序都成了华丽的摆设，真正执行得好的没有几个，除了几个硬指标外，有时甚至硬指标都打折扣。譬如劳保用品的穿戴是有具体要求的，但是职工就是不按规定，用各种各样的借口来搪塞，很多时候就是这很平常事引发灾难。如原湘铝公司干法一厂职工向华因不按规定穿戴劳保用品，在检修中被酸（硫酸和氢氟酸的混合酸）烧伤事故（工伤四级）就是惨痛的案例，这样沉痛的教训都没能唤醒职工，仍然有职工违章操作。又如出入门卫挂牌制度，刚出台时，职工还能小心翼翼，但是时间一长就不一样了，上面抓一下，门卫就查一下，职工就挂一下，就因为没有长期严格地坚持，所以门卫如同石狮子一成了摆设。又如销售责任追究制，管理层为此认真讨论过，但是到具体事具体人，又没去认真追究其责任。于是一段时间销售只管发货，不管价格，也不管资金回笼，最后造成烂帐死帐，但从没有看到哪一个销售员因出现这样的“业绩”而被处罚或“下岗”。
（三）人心不齐，合力不足，没有形成团队精神
在一场足球比赛中，仅仅凭个人的技术水平是不够的，还需场上队员的通力合作，才能赢得胜利。同样道理，在企业生产经营管理中，没有上下齐心协力一盘棋的思想，是难以创造出好的产品，赢得骄人业绩的。中国企业生产较低的一个主要原因就是没有团队合作精神，也印证了”一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃“道理。我们经常可以看到这样一个现象，在讨论一个问题时，各方都站在自己的角度陈述观点和看法，所以有时一个问题争论很久也没有结果，即使有了结果大家也不会认真去执行，因为他的理由是这不是我的想法，要做你去做吧。在国企，这样的“壁上观”大有人在。不团结不合作实际上是一种不负责任的表现，正是因为不负责任也就缺乏积极进取、团结协作的精神，也难怪执行不到位。
二、如何构筑有效的执行力
一个企业就是一个系统、一个组织、一个团队，企业的执行力问题就是一个系统、一个组织、一个团队的执行力问题。从上述情况来看，企业执行力是企业管理成败的关键。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营目的和宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业就必然是一个机制灵活、反应快速、运作有序、执行高效的企业，那么作为国企老大哥，又如何通过构筑有效的执行力来重塑它的霸主地位呢？笔者以为不妨从这么几方面着手：
（一）建立扁平快速高效的执行力组织
机构臃肿、人浮于事的现象，在国有企业是极为普遍的现象，也是国企指令传达时间长，效果不理想的一个很重要的因素。就以某国企为例，总经理下面有副总经理，副总经理分管不同的部室、厂，厂的下面有管理人员、调度员、工段、班组，甚至小组，有的还有线长。在这个国企里，各级组织达到了7级甚至9级，如此之多的级别又怎么能让上面的指令原原本本的传达到每一个职工。快乐大本营曾有一个节目叫“快乐传真”，原本一个简单易懂的东西，经过多人“传真”后，失去了原有的意思，有时甚至走向了事物的反面，让人啼笑皆非。这个游戏其实很明白的告诉我们一个道理：一个信息的传递经过的环节越多，越失去他的真实性。因此在如此复杂的国企组织机构中，要想一个指令真实快速有效，可见其难度。然而在很多高速增长的民企和私企中却恰恰相反，机构精简高效。笔者曾到过一个民企，老板以及底下的职业经理都不是脱产者，都各负其责，做着具体的事情，其下的机构除了车间主任就是具体的操作人员，最多的组织级别也不过5级，因此指令传达下去迅速展开执行，在很短的时间内指令就有了结果和反馈。所以只用了5年时间就从一个投资仅100万元的企业成长为资产过亿元的中型企业，到目前为止，其管理人员也不足员工的10%。通用总裁杰克.韦尔奇曾说：“企业组织就像一幢房子，当一个组织变化时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除”。所以作为国企要想实现其成立的初衷——追求最大利润，赢得最大财富，就必须去除多余的组织层级，减掉闲着无事惹是生非的懒汉，纠正官僚化的作风，让组织成为真正反应快速高效的执行系统。
（二）塑造一支强有力的执行队伍
“泰山不拒细壤，故能成其高，江海不择细流，故能就其深”，所以大礼不辞小让，细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多，但愿意把企业做细的人很少，我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是规章条款不折不扣的执行者。因此塑造一支强有力的执行队伍是企业提高执行力的重中之重。首先企业管理者要提高自身的执行能力。我们常常会遇到这样的事情，当你把一个方案或计划制订后上交的时候，总有人会问“所有的问题都考虑周到了吗？”“要不要继续讨论一下”，可是最后结果呢，即使那些东西蒙上了灰，上级也不会想着去擦一下，更别说将付诸执行了，可见管理者的自身执行力是多么重要。管理者的自身执行力不到位，管理思想和指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，后果会使管理层以至于更基层的工作人员不能认真对待和落实上面的执行目标和工作方案。我们经常看到制度没有很好执行，在很大层面上是因为管理者自身的执行力没有到位造成的。管理者应该明白三个工作流程：即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。因此管理者自身的执行能力解决了，下面的执行就有了方向和目标。其次是树立员工的执行商业人格。在部队里，军人的天职就是服从，因此上级传达的命令，无论对错，战士都得服从并完成。在一个企业里，员工就好比战士，应该也要有“服从天职”的职业精神和境界。曾经有位老师说，执行的真经就是“认真第一，聪明第二；结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复；决心第一，理由第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二”，也叫48字执行真经。如果人人都照着这48字去做，那么人人都能成为真正的执行者。然而我们又经常会看到这样的现象，领导在是一个样，领导不在又是一个样，“为什么别人能提前下班，而我们不能”“为什么别人拿的比我多而我的比别人少”……总是感觉不公平，有专家分析说，这是典型的依赖人格，总是把别人的错误当成自己犯错误的理由，不是基于公司的制度与自己的天职判断事物，而是以别人的言行作为行动的标准；将自己认为的不公怨在公司或领导身上，把自己的价值放到公司这个小坐标里去衡量，而不是把自己的价值放到社会公平体系中去衡量，在社会坐标中客观评估自己的价值。相反我们应该塑造一种商业人格，现在的经济是市场经济，人作为一种高等商品也在市场中具有商业价值。如果你是人才或有商业价值，就可以像商人一样讨价还价，谈拢了就干，谈不拢就选择离开，寻找承认自己价值的公司，这就是商业人格，具有商业人格的人坚持的原则就是执行原则。然而现在的企业尤其是国企缺少的就是具有商业人格的执行人才。因此，树立员工的执行商业人格是当前企业有效执行的基础。
（三）建立以绩效为导向的执行文化
我们知道，许多优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、注重责任心，注重落实，强调结果考核，强调绩效导向，这一些都是执行文化的具体表现。在这样的企业里，管理层制定的战略往往能够开花结果，投入就有产出，付出就有回报，从而取得持续性的成功。然而在很多正在走下坡路或管理不善的企业，其执行力是非常弱的。执行力差是企业最大的内耗，不仅会消耗企业大量的人力、物力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。导致执行差的原因是多方面的，即有管理者的原因，也有执行者的问题，但更重要的是企业内部没有形成一种执行文化，从而使执行成为一件不足轻重或不痛不痒的事情。所谓执行文化，通俗一点讲就是“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业执行力。因此企业管理者最大的任务之一就是营造企业执行文化，尤其是以绩效为导向的执行文化。那么如何构筑呢？第一，重视绩效管理工作，把绩效目标科学化、具体化。我们应该认识到，提高企业在绩效管理中的执行力既是企业内建立“执行文化”的坚定基础，也是衡量一个企业“执行力”高低的具体指标，因此要制定科学合理的绩效管理目标，并层层分解落实，使每一个干部职工都了解本单位的总目标和自己的工作目标。第二，加强沟通，落实责任。在绩效管理中我们要注重团队协作，加强团队成员的交流沟通，各司其职，分工合作，同时在合作中提倡“问责制”，出了问题要分析原因，划清责任，更好地使每个人都树立强烈的责任心。第三，以绩效为导向，赏罚分明。对于执行的结果，我们要充分体现奉献价值，做到激励和约束并进，在监控督导、总结经验、吸取经验教训中改正不良与失误，改变表现与结果倒挂的现象。通过有效的监控、正确的奖惩，使各部门各单位以及职工群众主动增强执行力。第四，重视执行人才，关心执行人才，尊重执行人才、保护执行人才，让执行人才充分发挥他们的执行才能，更好地为企业服务。第五，长期培育，终成正果。构建执行文化不是一朝一夕的事情，也不是停留在纸上写写、口头上说说的事情，需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的血液中，并最终用制度化的方式深沉下来，才能从根本上建立执行力文化。
三、结束语
在当今这个世界里，人之所以有优秀与一般之分，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不在于这个人天生聪颖或更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事业，并不是这个企业的基础有如何如何的好，而只是比别人做得好，落实得更到位，执行得更有效果。