论图书馆岗位轮换——实现图书馆员良性循环的首选，本文主要内容关键词为：馆员论文,首选论文,岗位论文,图书馆论文,图书论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]G251.6[文献标识码]A [文章编号]1004-325X(2007)03-0093-03
长期以来，图书馆的岗位分工一直沿用了岗位终身制的管理体制。一个图书馆员在一个岗位上一干就是几年、十几年，甚至是几十年。这种传统的工作模式，使图书馆员的工作岗位过于固定化，极大地限制和束缚了馆员的积极性和创造性，制约了图书馆业务工作的良性发展，也成为图书馆人才流失的重要原因之一。虽然一岗制在熟悉专业技能和业务工作的连续性上有其有利的一面，但面对现代化发展的今天，熟悉各种专业技能、适应多种岗位需求应是一个现代图书馆员具备的基本条件之一。因此，除个别特殊的岗位外，实行图书馆工作岗位的轮换，是图书馆员良性循环的最有利方法之一。
1 岗位轮换的必要性
吴建中先生在《21世纪图书馆新论》一书中指出：21世纪图书馆员应是“知识的导航员”。“知识导航员”指的是什么呢？笔者认为：其首先应具有多学科的、较为全面的科学文化知识，能为读者解答相关的知识问题，并为读者提供查找各类信息的方法和途径。其次是具备图书馆学专业知识，能充分利用馆藏为用户服务的技能，从而达到为读者导航的目的。因此，充分了解图书馆的馆藏分布，了解各种文献信息的检索方法和特点，了解各部门工作的流程是每一个图书馆员必备的、也是图书馆员成为“知识导航员”的前提条件之一。
1.1 轮岗是馆员全面了解图书馆业务的最有效方法之一
图书馆员每天面对的是不同类型的读者及读者对文献资源的不同需求。对熟悉图书馆的读者来说，他们了解利用图书馆的途径；而对一些新读者或不太熟悉图书馆的读者来说，他们了解图书馆的途径主要是通过口头咨询。不管是哪一类型的读者，他们在遇到问题时通常都是采用询问工作人员的方式，这样既快捷又方便省时。所以，图书馆员每天会碰到各种各样有关图书馆和图书资料方面的问题。这就要求图书馆员必须熟知本馆的业务工作和流程，必须掌握文献资源的分布和信息服务体系，必须具备图书馆工作的专业知识，才能承担起“知识导航员”的重任。轮岗则可以使图书馆员在最短的时间里熟悉本馆各部门的业务工作，是最有效的方法之一。
1.2 轮岗是激发馆员积极性与创造性的重要手段
从心理学角度看，长期从事一种固定的工作容易使人产生厌烦和抵触情绪，极易形成机械式的操作，从而抑制人的积极性、创造性的发挥，产生负面作用，影响服务质量和效率。特别是在缺乏竞争的环境下，干好干坏一个样，潜能无法释放，才华无处施展，使人逐渐丧失了工作热情和积极性。轮岗制可以使员工始终处于一种求知状态，有一种新的使命感和工作冲动，可以调动员工的潜质，激发员工的工作热情和工作能力，使员工在高昂的工作状态中迸发出无穷的创造力和能动力，达到良性循环。
1.3 轮岗可以提高馆员的专业素质
目前我国图书馆员的知识结构参差不齐，正规图书情报专业本科以上学历的人不多，绝大多数是其他专业或非正规学历毕业的，他们的专业知识大都是从实际工作中学习的。如果一个馆员长期从事一项固定的工作，就会造成知识面狭窄，遇到问题只知其一、而不知其二。即使是图书馆学专业毕业的人员，长期从事一项工作，也会逐渐忘掉其他未深入涉及的知识。特别是在知识更新极快的今天，原有的知识并不能地满足图书馆业务工作的发展。不断学习新知识，改善知识结构，是适应图书馆发展的需要。岗位流动迫使馆员为胜任新的工作而自觉地学习，达到了继续教育的目的，从而使馆员的专业素质得到提升。
1.4 轮岗可以增强馆员的整体观念
图书馆的工作是一个有机循环的整体，各项业务工作既相互联系又相互制约。一个馆员如果长期从事一种工作，只熟知一种岗位业务，就很容易产生本位主义，难以处理好本岗工作与整体工作的关系，遇事不能站在全局看问题，只考虑自己岗位的需求，而不谦让其它岗位。各岗位间难以协调和配合，甚至会因岗位设置本身的不均衡和工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。轮岗则在一定程度上避免了类似情况的发生。馆员在各岗位的轮换中体会到了每个岗位的殊同，并从过去的不了解到现在的了解，从过去的不熟知到现在的熟知，从过去的难协调到现在的相互理解。大大地增强了馆员之间的凝聚力和馆员的整体意识，也兼顾了岗位与岗位之间、岗位工作量之间的矛盾，使图书馆的整体服务水平和服务质量得以提高。
1.5 轮岗可以消除馆员对岗位的偏见
在图书馆工作的人都知道，图书馆的业务工作分一线和二线。一线指的是直接面对读者服务的各流通部门；二线指的是书刊采、编、典和技术服务部门。这种分工形式使得图书馆人长期形成了一种偏见，即二线部门比一线部门重要，二线馆员的素质比一线馆员的素质高。由此产生了一些馆员不愿意在一线部门工作，而争着进二线部门的现象。实行岗位流动后，每个人都有机会接触各岗位工作，有机会实践于各岗，没有绝对的固定岗位，馆员对岗位的认识也会更新，岗位偏见则不复存在。从而加强了各岗之间的了解，树立起岗位平等的良好观念，有利于图书馆整个业务工作的开展。
1.6 轮岗可以发现人才
每个人都希望到最能发挥自己才干和潜能的岗位上工作。图书馆员也一样希望能在自己最适合、最能展示自己才华的岗位上实现自己的人生价值，获得成就。而现有岗位的工作并不一定是最适合其本人的。自己最擅长什么，有多大的工作能力，最能在哪个岗位发挥作用，可能自己并不清楚。但通过轮岗，每个馆员都有发挥自己专长的机会和平台，都有显露自己才华的位置，容易发现人才、任用人才。每个人的价值也能在工作中实现，满足了馆员的成就感和事业心、进取心。
1.7 轮岗可以改变馆员的工作环境从而增进健康
图书馆的一线部门每天直接与读者接触而处在动的状态，相对较“闹”。而二线部门不与读者直接接触，相对比较“静”。馆员长期处于同一环境中工作，会因人际关系和环境的因素而产生烦躁情绪和惰性心理。长期处于这样一种工作环境和人际关系中，长年累月地重复同一种工作，很容易得职业病，造成员工的生理和心理疾病，影响员工的身心健康。实行岗位流动，馆员可以面对新的工作环境和新的人际关系，接触新事物。既能调节精神，有利身心，防止疾病的发生，又能改变工作姿态，提高工作质量和效率。所谓流水不腐就是这个道理。
2 岗位轮换的方法及步骤
图书馆在进行岗位流动时，先要制定出一套切实可行的方案，并遵循总体稳定、局部轮换的原则，有步骤、有计划地进行。如先确定轮换的部门和岗位、轮换的人员比例等，然后再对可轮换岗位进行具体细则规范，对要进行轮换和不轮换的岗位统筹兼顾；对一些特殊的、换岗后会对工作造成重大影响的工作岗位，要保持相对固定岗位或暂缓换岗；对确实有必要换的岗位或特定人员，要视具体情况物色好合适人选后再进行。只有这样，才能不因轮岗而影响工作，才能在保证重点岗位和稳定全局的大原则下，较好地实行岗位流动。
岗位轮换一般有3种方法：(1)完全轮岗法。全部或大部分人员按一定顺序或周期进行轮岗。这种方式适用于同一性质岗位人员的轮换，如在流通部内部的岗位轮换。(2)部分轮岗法。根据岗位需要和人力资源情况，以相互学习知识和技能为目的，在小范围内、部分人员之间进行的轮岗。这种方式适合于跨部门、不同性质工作之间的轮岗，如流通部与采编部之间的岗位轮换。(3)混合轮岗法。是将以上两种轮岗方法结合起来，按一定的组织程序来实施的轮岗方法，即本文所阐述的方法。这种方法适应性强，比较合理，如全馆范围内的岗位轮换。
其具体步骤如下：
(1)成立岗位轮换工作小组 由馆领导、有关部门领导、具体工作人员代表组成，负责岗位轮换工作的组织、策划和协调，进行具体实施。
(2)制定轮换规则 岗位轮换制的实施应建立在保持骨干力量相对稳定的基础上，符合图书馆发展需要，符合图书管理人才发展需要，有利于提高馆员的综合能力和专业工作技能，做到量才适用、人尽其才。应根据个人素质、工作能力、岗位需求来确定要轮换的人员及岗位，打破旧有论资排辈、按人际关系来确定轮换岗位的做法。为确保岗位轮换的质量，应制定相应的《岗位轮换人员培训制度》、《岗位轮换实施细则》、《岗位轮换考核细则》等一系列规章制度。
(3)核定轮换岗位 先对业务工作岗位进行梳理，按照工作性质和业务流程做明细的划分，明确各岗位职责、各岗位所需条件及人员需要具备的素质，理顺各岗位之间的关系，确保各环节职责分明、链接顺利而不留空档。在此基础上，根据实际工作情况筛选、确定进行轮换的岗位。通常流通、期刊、参考三大部门的岗位和采编部的编目岗位可以轮换，网络部岗位与采访、分类岗位不易轮换，具体可视各馆实际情况而定。
(4)组织实施 先由个人提出申请，并填写《馆员轮换申报表》，由岗位轮换工作小组负责审核，统筹安排，对审核结果进行公示，最后由馆长批示执行。岗位轮换情况由办公室建立《馆员工作轮换登记卡》并记录在案。
(5)岗前培训 轮岗人员在馆里统一组织下，分批次进行培训，或按轮换次序先后进行培训，了解和熟悉新岗位技能，使轮岗的馆员在短期内能尽快胜任新岗位。也可以采取传帮带的方法，在原岗位工作人员的帮助下，提前熟悉岗位业务和工作情况，为正式轮岗做准备。
(6)交接工作 各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责，做好岗位交接，完成交接日志。原岗位的馆员有责任辅导继任人员的实际操作，及时提醒注意事项等。全馆轮换岗位按岗位轮换工作小组的计划，应由简到难，逐次间隔轮换。
(7)岗位考核 轮岗后馆员必须遵守新部门的工作纪律，服从部门的领导，接受部门考核。考核内容主要包括：工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效等。部门主任对考核结果负责。考核结果记录在《馆员工作轮换登记卡》上，作为奖惩、培训、晋升、轮换、年终考核的依据，并提出书面评语及建议，反馈给被考核人，对连续两次考核结果为不称职者，可安排其调岗或培训。
3 轮岗中需注意的几个问题
3.1 合理的轮岗流程
轮岗最大的障碍是如何保证轮岗时能秩序井然，既不影响工作质量与服务水准，又能保证原有的工作状态。所以，各轮换岗位的排序及间隔如何确定，岗位之间的交接时间多长等等因素，都要有一套合理、周密的计划。不分轻重，随意轮换，可能会给馆员带来心理不安定和焦虑，使岗位轮换达不到应有的效果，造成人事管理上的混乱局面，而直接影响轮换工作的进展。
3.2 合理的轮换周期
岗位轮换的时间要根据各个岗位的特点合理确定，并形成制度。如果在短时间内对馆员岗位频繁变换，对馆员心理的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情，轮岗的效果就会适得其反。所以，对专业技术含量较高的岗位，轮岗不能过于频繁，要有一定的间隔期而保持相对稳定。服务岗位可视具体情况相对密一些。
3.3 完善轮岗制度
科学有效的轮岗需要科学的制度来保障。要达到这个目标，就必须在实际操作中不断总结经验、摸索规律，逐步建立健全各项规章制度和细则，使岗位轮换制度趋向完善。
3.4 注意可能产生的负面效应
在程序执行、过程控制、思想教育、人员比例、时间频度、岗位类型选择、目的及目标控制、结果反馈等过程中，负面效应是不容忽视的。如：轮换前没有做好岗前培训工作，轮岗馆员一时难以进入工作状态，影响工作进程；各部门有本位主义思想，或者担心工作效率，或者怕添麻烦，不愿意放走骨干馆员，拒收新轮换人员；有些技术含量高的岗位，需要馆员具有很高的素质及专业技能，要很长一段时间的摸索学习才能胜任，这些岗位的轻易轮换将导致工作瘫痪或工作质量下降；岗位轮换还可能会加重馆员的工作负担，而降低工作效率；轮换后的新岗位比自身所掌握知识技能低，会造成人力资源浪费和馆员积极性的下降等等，因此，做好岗前轮换思想工作是非常必要的。对每个馆员或部门来说，从事新岗位的工作或接收新的工作人员都有一个适应熟悉的过程。因此，要正确处理好各部门之间、个人之间的关系，使全馆在思想上统一认识，行动上保持一致，互助配合，才能最终促成全馆轮岗工作良性发展的态势。
总之，在一个高速发展的时代，人和事物都是在不断变化、流动中得以发展的。图书馆的岗位轮换正是趋同于这一事物发展的普遍规律，趋同于现代化图书馆发展的需要而采取的一项新举措。它将会最大限度地调动馆员的积极性和创造性，满足馆员的心理需求和工作需求，最大限度地为馆员提供自我发展的空间和条件，从而实现图书馆员的良性循环，推动图书馆业务工作的良性发展，为图书馆的发展注入新的活力。