摘要：全力在内部实施标准成本目标管理、通过分层管控手段，开展班组核算，加强班组成本管控，对强化设备维修中心成本控制、提升核心竞争力有着重要的意义。
关键词：班组核算 成本 节约 电算化
一、班组核算建设的背景
班组核算是维修中心经济核算的基础,是进一步落实内部经济责任,降低成本,提高经济效益,增强生存能力的重要手段。年初，集团董事长在工作报告中提出激活班组细胞的“5821”班组建设思路。建设符合自身特色的班组管理模式，对企业安全生产、经济目标实现无疑将具有十分重要的意义。
中心自2008年以来，在实践中不断摸索，形成了符合自身特点的“333”管控模式，即三级预算、三级核算、三级考核。旨在建立一种具有系统性、循环性和可操作性的基础经营管控模式。班组经济核算管理正是“333”管控模式高效运行的关键和保障。但长期以来，因为班组经济核算的监督和管理都在车间，中心一级对班组核算工作缺乏必要的监督和约束，各项核算工作也缺乏一定的规范性和标准化的一个流程。班组作为生产任务直接执行者和成本费用消耗的最前沿，将成本费用直观体现在每项检修任务，把成本控制渗入检修各个环节。只有将班组经济核算工作制度化、规范化，并形成统一的考核机制，方可实现全员、全过程、全方位控制成本，方能适应新常态下精益化管理的要求。
二、班组核算主要做法
1、建立健全规章制度，建设规范标准核算流程和内业。
以集团公司“5821”班组建设思路为引领，树立“大经营”核算管理理念，将设备维修中心安全、生产、经营等方面制度结合自身管理特点进行整合，建立健全管理制度，做到了要办事制度先行。制定下发“经济核算型”班组建设方案，对班组经济核算制度、核算流程、核算范围、统计台账、报表等相关内业进行统一规范，制定了分类检修成本预算、核算表、故障维修统计分析表、常消耗件明细表、交旧领新台账、废旧物资回收台账、工器具管理台账等表样以及班组经营报表说明等8项基础内业模板，要求各车间班组遵照执行，同时结合自身维修业务特点制定了相应的成本核算考核办法及细则，形成格式规整、条理清晰、易于操作、可用性强的班组经济核算内业。
2、层层落实责任，细化指标分解量化
在考核与班组工作密切相关的产量、设备出动率指标的基础上，将维修材料成本、废旧物资回收指标细化分解到成本发生的前沿，使基层员工及时了解成本发生动态，深切感知成本压力。依据三级预算模式，中心按照全年预计产量、历史成本等因素核定各车间全年预算，车间按照班组承修设备及以前年度成本发生情况为班组核定全年预算，班组依据生产实际将成本指标继续分解到单机和个人。同时班组根据检修计划及配件到货情况按月编制点检及零小故障、设备保养、常消耗件、计划性及预防性检修、其他故障分类型的成本预算。通过逐级细化预算编制，班组每月能结合生产任务、配件库存情况，合理安排检修计划，成本控制意识明显增强，做到活实在的干，成本算计着花，真正体现了员工当家做主的效果。目前班组预算准确率可达到85%。
3、班组按故障类型核算，强化成本分析
班组以月检修计划和成本预算为依据，每位包机人员检修完工后，开展故障维修核算分析，实现一故障、一核算、一分析，总结是否按预计情况完成工作，及时寻找差异，采取跟进措施。月底按设备保养、计划性和预防性检修、常消耗件、点检及零故、其他故障五种类型进行核算汇总，与预算和上年同期对比，剖析异常差异原因，及时采取相应措施进行整改，并跟踪管理。
4、强化考核重点，建立双重考核机制
建立《全面质量标准化考核实施办法及细则》与《五型企业绩效考核评价管理办法》，每月底按照业务分工不同，对各型指标的完成情况进行分析、考核，每季度兑现奖罚，同时为提高团队及领导者的执行力，，拓展设备维修质量保障体系、领导班子生产组织执行力、安全执行力、成本控制执行力四项单项考核办法，形成了事事、人人有约束的双重考核机制。极大增强各级人员责任心，提升了工作执行力。班组内部考核根据自身特点从安全、生产、经营等工作建立考核细则，细化至每次检修任务，使各项管理制度及措施真正落地，被考核人员确认签字后将考核结果在班组公示栏进行公示，与当月绩效工资挂钩，并将考核结果作为年底作为员工评先评优的重要参考，做到奖罚分明，公平公正。
5、建立分级分权审批机制，实现物料消耗的闭环管理
实际物资管理中，首先由班组提出采购申请，经车间、中心逐级审批后交由物资供应处集中采购，班组包机主修工更换任何配件，均由班组长和技术员进行鉴定，确需更换新件，由班组长提出领料申请，经车间、生产技术部、中心分管领导按金额大小分级审批后，再由技术员领取后交给班组使用。其次，物料使用过程严格执行“一领新一交旧”的交旧领新管理制度，及时将回收的旧件建立台账登记造册，同时对旧件进行鉴定，按可修复、能拆装和无使用价值分类存放；再次，经鉴定应报废的旧件及时交送维修中心废旧物资管理部门统一交送公司废旧物资回收站。经过严密的物料管理流程，实现了物料的闭环管理，保证了库存物资和成本的可控。
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三、班组核算取得的效果
1.实现“五标准、五统一”。
在2015年打造14个经济核算型示范班组的基础上， 2016年力争实现92个班组全部达标、力争实现所有班组 “五标准、五统一”，即制度标准统一、业务管理流程标准统一 、核算内容方式标准统一、统计账表标准统一、绩效考核兑现涵盖标准统一，建立班组经济核算标准化管理手册，为完成降本增效整体目标夯实基础。如：穿采车间电工班举一反三，依据本班组所承修设备和人员配备情况，对日常检修业务过程进行全面系统总结，提出了“334” 班组经营核算思路（三个层次分解成本指标；三个步骤跟踪配件管理；四项措施节约成本），使得班组管理工作得到进一步优化，班组承修的9台电铲电器故障同比下降5%。
2.员工成本节约意识提高。
从培养员工成本节约意识入手，节约成本从点滴做起，真正把节约成本当成是自己的事情，以前班组领用破布都是按包，现在按油污擦洗量的大小割块使用；废旧件再利用、小件修理方面主要包括修复拼装泵、阀、启动机以及电路板等179项措施，截至目前实现成本节约2965.3万元。
员工节约成本意识提高也体现在每一次检修任务的决策过程中，配件究竟应该更换还是应该修理，员工结合投入成本与产生的效益进行决策；更换国产化配件还是进口配件，员工考虑短期与长期节约成本目标进行决策。
3.制定切实成本管控措施，节约成本效果明显。
各班组结合检修工作特点，制定符合班组检修业务的成本管控措施，成本管控措施贯穿于班组管理中，加强成本管控工作的同时，提升班组管理水平。2015年制定了60条成本管控措施，共计创收4070.48万元；2016年共制定成本管控措施356项，计划修复再利用配件6996件，预计节约成本11995.28万元，其中可量化至月度考核措施267项，配件5186件，节约成本6589.92万元。例如，强化MT系列卡车前轮轴承保养工作，每5000小时更换润滑脂，10000小时检查轴承及附件，根据轴承情况及时更换，可节约生产成本150万元，目前有5台设备正在进行轴承试验。2016年力争使设备故障率降低0.5%，节约成本1600万元。
4.各班组间横向对标，取长补短。
针对准能维修中心与哈尔乌素维修中心有同类型设备的特点，将两维修中心人员配备、承修设备、成本消耗情况、产量以及同类型设备的产量、成本消耗、出动率、单位吨煤成本等方面进行对比，对消耗差异大的项目进行分析，寻找有效的成本控制措施，同时对两设备维修中心车间的班组核算工作进行对标，综合各车间的先进经验和亮点措施，发挥优势互补的管理效果，使维修中心整体管理水平进一步提升。例如，针对斗齿牙尖属于磨损件这一特点，准能穿采车间钳工班与露天矿采掘队联合制定了牙尖更换标准，明确规定了牙尖磨损到什么程度才符合更换要求；而哈尔乌素穿采车间钳工班进行了技改技革，使牙尖翻转后再使用。通过对标两穿采车间相互借鉴，对于牙尖一类的磨损件既有了更换的标准，也有了技改技革的办法，对两穿采车间钳工班的工作都有提升。
四、结论
总之，班组经济核算建设是一项长期而艰巨的工作，我们需要在实际工作中不断摸索创新，找准管控弱项，将班组经济核算工作更加精细化，及时应对新常态下出现的新问题，不断夯实班组经济核算管理的基础，为设备维修中心实现各项经营目标添砖加瓦。
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作者简介：贾微（1989-）女 籍贯：内蒙古自治区鄂尔多斯市准格尔旗薛家湾镇 职称：中级经济师 职务：成本会计 毕业学校：2011年毕业于内蒙古工业大学 学位：经济学学士学位、文学学士学位，主要从事工作：哈尔乌素设备维修中心预算、成本核算工作等。
论文作者:贾微
论文发表刊物:《基层建设》2017年4期
论文发表时间:2017/5/26
标签：班组论文; 成本论文; 经济核算论文; 车间论文; 工作论文; 措施论文; 万元论文; 《基层建设》2017年4期论文;