冲出狭小“围城”走向广阔市场——关于国有配套型企业提高市场占有率的思考，本文主要内容关键词为：市场占有率论文,狭小论文,围城论文,广阔论文,走向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在上海国有企业中，有许多以制造配套型产品为主的企业。随着市场经济体制的逐步建立，目前这类企业中有不少陷入了转轨的“阵痛”之中，有些企业感到“老渠道”不畅通，新客户难寻觅；也有些企业认为“老方法”不灵验，竞争难敌乡镇企业。究其原因，既不能怨天，也不能怨地，问题症结在于：这些企业缺乏市场经济条件下所必须的应变能力，仍抱着计划经济时代的“老一套”，没有跳出国家“包产包销”的配套“围城”。如何在新形势下进一步提高国有配套型企业的产品市场占有率？我们认为，关键要冲出狭小“围城”，捷步走向“大市场”，本文试就此问题作一番粗略的思考。
一、要把握市场变化态势，紧贴服务对象需求脉搏
国有配套型企业制造的产品一般都不是最终型产品，主要为最终型产品制造厂家进行配套生产。这些企业的生产经营本身就具有较明显的从属性或被动性。在计划经济时期，由于受到国家指令性计划保护，“市场不用走，销售不用愁”。而如今，计划“围城”已不复存在，各种所有制企业在同一市场条件下谋求生存和发展，若再沿用“老谱”，就难免会步入困境。因此，对国有配套型企业而言，当务之急要加强市场研究，跟踪需求变化，调整营销策略。
在市场经济条件下，全方位的大开放，使市场成为变幻莫测的魔方。只有勤分析，才能赢得配套型企业的营销主动权，综观近几年情况，配套型产品市场已发生“四大变化”。
1、承接任务由“一锤定音”变为不确定因素激增
过去国有企业承接任务基本上是由国家“一手包揽”，企业只需按期保质保量完成，不直接接触市场。全年任务一般是通过年初召开或参加几次大型订货会便能接满的，而且是“一锤定音”，全年不变。如今则不然。大多数国有企业不再有指令性计划，所有任务都必须直接到市场上通过竞争，逐步接满。多数最终型产品生产厂家在年初是很难接满全年合同的，处于“当年任务全年接”状态，这对配套型企业来说，客观上也带来了订货更难，需要不断订，即使到手的合同，也往往由于市场和服务对象变化多等因素，潜伏着一些不确定的变化因素。
2、原有客户由长期稳定变为情况难测
国有配套型企业原有的客户多为同一所有制中的最终型产品生产厂，在计划经济时代，它们是国民经济中的绝对主力，国家增长目标要通过它们来支撑，并且能享受到诸多优惠扶植政策，发展逐年呈稳定上升之势，使得配套型企业年年有利可分享。而发展市场经济后，离开了政策“保护伞”，最终型产品生产厂自身发展出现了大起大落，其中有不少老企业由于包袱沉重、冗员过多、产品老化、投入不足等原因，发展跌入低谷，配套产品需求量急剧下降，致使一些长期为它们服务的配套型企业受牵连，原来热销的、且效益高的配套产品，如今不再热销，出不了效益，最终导致这些配套型企业任务缺口加大、生产效益滑坡。
3、产品市场由买方市场变为卖方市场
随着国家把企业推向市场后，同类产品市场竞争在同等条件下展开，形成了卖方大于买方的新格局。以电机行业为例，过去全国电机生产厂家只有70～80家，大多是国有企业，这几年乡镇企业如雨后春笋般崛起，合资企业不断涌现，使电机生产厂家八倍增加，仅福建闽东地区就有600多家电机厂，与之俱来的是电机产品供大于求。 国有电机厂普遍陷入“两难”地步，普通型产品面临乡镇企业削价竞争的考验；高、精、尖产品面临合资企业引进技术的挑战，这种激烈竞争局面在所有配套型行业（企业）都无一例外地存在。
4、交货周期由比较宽松变为“短、急、快”。
在买方市场“唱主角”条件下，交货期往往由供，需双方协商而定，一般周期较宽松，需方自身也留有一定的应急库存。而卖方市场出现后，买方选择配套产品的厂家增多，自身不必再留有充裕的库存，它们对同类配套产品按需采购，择优采购，对交货期要求更高了，有时甚至近乎苛刻。
鉴于上述新变化，配套型企业亟需以变应变，冲出“旧围城”，面向“新市场”，搞活“大营销”。
二、要结合配套型特点，正确处理好“六大关系”
严峻的市场竞争形势告诉我们，配套型企业要进一步提高产品的市场占有率，根本出路在于：转变营销观念和方法，彻底改变长期形成的被动等待局面，重塑市场竞争主体新形象。当前亟需处理好“六个关系”。
第一、配角地位与主角意识
相对于最终型产品生产企业而言，配套企业在市场上居于配角地位。但这种社会化大生产分工格局，并不意味着配角在拓展市场上非要依赖主角“唱戏”不可，离开“主角”便一筹莫展。配套型企业应该“居配角地位，树主角意识”。在市场经济条件下，市场是所有企业赖以生存发展的土壤。要主动想到如何为所面向的行业（企业）服务，如何在竞争中不断形成配套产品新优势，如何以良好的品牌和企业形象去叩开一扇扇陌生的最终型产品生产厂或维修市场的大门。与此同时，企业内部要加紧转换机制，改组机构，以销售为龙头，形成销、供、产、技术、企管方方面面共同围绕市场轴心转的高效运行机制，全方位地体现拓展市场的主角意识。
第二、产品定位与市场定位
在一些国有配套型企业中，时常会出现这样的情况：普通型产品“吃不饱”，能力放空；而特殊型产品“吃不了”，能力匮乏，致使一些急需配套的厂家望而兴叹，转投他方。这说明，产品开发和生产均远离市场。有鉴于此，国有配套型企业要切实抓好产品定位和市场定位的有机结合、做到同向定位。离开了产品定位便没有市场定位，反之亦然。尤其配套型企业，售出的产品不是最终的销售，往往会受到诸多因素制约，更需要加强“两个定位”。只有找准“两个位置”和发展方向，才会使营销工作产生巨大的辐射力。
第三、现在市场与潜在市场
按照市场经济要求，企业产品的市场覆盖面越广越好。只有广开门路，才会财源滚滚。计划经济时期，国有配套型企业的服务对象变化较少，面对的市场相对比较稳定而固定。如今时过境迁，不断变化成了市场发展的主旋律，迫切地需要国有配套型企业坚持现在市场和潜在市场一起抓。
现在市场，包括昨天市场和今天市场两块，过去的客户是代表昨天的市场，新办企业、“三资”企业是今天的市场，它们是众多国有配套型企业过去和现在发展的依靠。抓现在市场，必须两者兼顾，协调发展，不能全盘喜新厌旧。这是因为提高产品市场占有率是一个渐进的过程，不可能立竿见影。国有配套型企业必须在巩固原有市场的基础上去拓展新市场，否则就会得不偿失。
潜在市场，亦即明天市场，代表了市场发展方向，是配套型企业增强后劲，扩大规模，提高整体效益的动力和源泉。只有抓住了这些市场，才能避免今后在“一棵树上吊死”，才能抓住今后加速发展的大好机遇。配套型企业要用超前意识去抓潜在市场，尤其要把支柱产业和新兴产业作为主攻目标和方向，领先一步抢滩，在“第一时间”叩开配套之门。
第四、有形市场与无形市场
在市场经济体制下，开拓市场的内涵包含有形市场和无形市场两个方面。所谓“有形市场”，指产品的实物销售市场；所谓“无形市场”，主要指收集市场供需行情、价格基本走势、产品发展动向和科技成果信息以及竞争对手状况等等。要尽快成立市场发展部之类的专门机构，明确有专人负责研究市场，分析走势，收集行情，博采信息。要以市场部牵头，在企业内部层层落实开拓无形市场的有关职能，使条条线线都能定期收集、反馈无形市场信息，为企业领导科学决策提供大量而翔实的“第一手资料”。
第五、营销机制与营销手段
僵化的营销机制只能带来僵化的营销手段，机制和手段之间存在着一定的因果关系，机制决定了手段，手段反映了机制。要搞活配套型企业营销工作，关键要转机制，“活”手段。
在营销机制上，要破除销售人员中的“大锅饭”，促使他们变“坐商”为“行商”，千方百计接任务，千山万水跑市场。我们公司近几年从推行风险承包入手，改革以往笼统、模糊、单一的承包方法，切实抓了“三个转变”，即承包方式由一般考核转变为风险抵押，承包标的由部门总包转变为分解到人；承包内容由只包销售转变为销售与回笼、服务、信息等因素多项挂钩。通过风险抵押承包，有效地“奖勤罚懒”、“奖优惩劣”，拉大了销售人员的分配差距，最高者每月奖金可得4000元，最低者每月只拿250元生活费。 此举极大地调动了销售人员促销热情，有不少销售人员大年夜是在火车上度过的，保证了销售目标年年超额完成。
第六、硬件经营与软件建设
随着市场竞争日益激烈，软件建设对硬件经营的作用将越来越大。国有配套型企业产品要满足最终型企业需求，必然涉及到众多技术上的匹配问题，倘若销售人员只会就事论是搞销售，势必会使一批市场和客户自然流失。因此，要把培养复合型销售人才作为软件建设的首要抓手，抓销售队伍整体素质的提高和优化。在人员结构上，要加紧充实“销售工程师”力量，使“清一色”销售人员结构变为既有懂销售的，又有懂技术的双重复合结；在售后服务上，要提高技术性服务的含量，让销售人员在实践中把握产品的技术性能和配套原理；在日常培训上，要加大技术培训力度，建立定期培训充电制度，便于销售人员及时了解本厂新产品性能、特点，有的放矢去宣传推销；在充实队伍上，对新加盟的销售人员一律要“先培训，后上岗”。总之，要多渠道地抓销售队伍建设，领先一步，以他们良好的职业道德和素质去提高配套型产品的市场占有率。
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