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美国公司的CEO的平均任期在1999年为10年左右，到2006年已缩短到8年多一点。虽然仍有少数CEO在位的时间很长，但大多数CEO都只是占据了公司一隅的那间办公室里的匆匆过客。据职介公司Challenger，Gray & Christmas统计，在2006年离职的所有CEO当中，有40％的任期平均仅为1.8年，而这一部分人当中有一半的任期更是短至8个月。这些“短命”的CEO，有一些是因为对新职位水土不服自己走人的，但更多的应该说是因为没能提升公司业绩而被扫地出门的。现如今，谁也别指望别人会多给你点时间证明你自己能行。
履新的CEO和总经理们必须尽快找到法子解决公司的大事，这个期限顶多也就是几个月，而这些大事可能是提高获利能力，增加市场份额，或是赶超竞争对手。但是，如果新任CEO或总经理不清楚公司的现状，就不可能制定出具体的目标和行动方案。毕竟，每个公司都有它独特的优势和劣势，也面临不同的威胁和机会。要想确定什么样的目标才是合理的，并搞清楚管理层应该把业绩改善的重点放在什么地方，就必须对所有这些因素做出准确的评估和诊断。
然而，进行这样的诊断实在是件令人头疼的事，因为头绪太多，让人觉得无从下手。你们公司的业务可能遍及全球，有成千上万的员工和客户。那么，你应该先跟员工和客户进行交谈，还是先审视公司的流程？应该把主要精力放在采购的效能上，还是放在产品线的分析上？通常，管理者都会从自己最熟悉的地方入手，如客户细分市场或供应链什么的，但这样做既不够全面，也不够准确，根本达不到管理层的要求，也无法反映公司的现状。
事实上，管理者真正需要的是一个系统化的诊断模板。这个模板可以根据企业的实际情况进行调整，并且至少满足3个条件。首先，它必须体现决定企业业绩的一些基本要素，也就是任何公司都必须遵守的基本约束条件。其次，它必须全面，同时重点突出，也就是说要覆盖企业的所有关键基本要素，但也只是这些要素，这样领导者就不用把时间和资源浪费在一些无关紧要的事情上。最后，它必须易于沟通和操作。
本文介绍的企业诊断模板就满足了这些条件。这个模板立足于4条普遍公认的原则，它们是所有业绩改善方案的成功基础。这4条原则是：第一，成本和价格几乎总是不断下降的。第二，你所处的竞争地位决定了你能采取的行动。第三，客户和利润池（profit poo1）并不是一成不变的。第四，简单才能取得结果。我们按照这些原则设定了一系列的问题，并且提供了一些分析工具，帮助你判断企业现状，制订今后行动方案。
我们设计了这个模板，并不断加以修正，我们使用这一模板的时间加在一起已经有50多年了。所有与我们有过合作的客户几乎都要求对企业进行快速、准确的诊断。近几年，我们在一些大公司也使用了这个模板，还用它帮一些私募股权投资公司评估投资对象。在写书之前我们还通过一系列研究和访谈对这个模板进行了验证（本文就是从这本书改编而来的）。使用和研究下来，我们相信这个模板是一个行之有效的工具。它的4条原则涵盖了几乎每个企业的关键基本要素，能给管理者提供全面诊断所需的最基本信息。当然，每个人在使用这个模板时都必须根据所在企业的实际情况，确定哪些方面是重点，哪些方面可以一带而过。
需要提醒的是：你必须迅速收集大量的数据，这个任务最好是在你走马上任后的三四个月内就完成。你可以让手下的高管带领他们的团队尽量去解决那些与他们职责有关的问题，并要求他们做一些简短、有重点的陈述，以推动大家一起讨论公司当前面临的重大机会和威胁。这样，你和你的团队就能迅速准确地做出判断：应该把重点放在哪些方面。
这个过程不仅能让你了解企业的现状（也就是你的出发点），还能帮你确定业绩目标（即预期的目的地），并据此选定三五个关键变革计划。事实上，许多公司都运用这个模板画出了一系列图表，找到了改善业绩的方向和方法。企业领导人如能在赴任后的三四个月内完成企业诊断，就能避免新任领导人经常碰到的一些困境，并为大幅提高业绩打下坚实的基础。
分析成本和价格
我们这个模板的第一条原则是：成本和价格几乎总是不断下降的。这看似有悖常理，因为通货膨胀常常会否定这一点，而且成本和价格有时也会因一些特殊情况不降反升。但是，一个毋庸置疑的事实是，在几乎所有的竞争性行业里，如果刨除通胀因素，成本都会不断下降，价格也会随之降低。最能直观体现这一原则的分析工具就是经验曲线（experience curve），它可以反映出一个公司或一个行业的成本或价格随经验积累而不断下降的情况。比如说，你也许会发现，公司的总产量每翻一番，以不变价格计算的单位生产成本就会下降20％，也就是说，你们公司的经验曲线的“斜率”是80％。由于这条原则同样适用于你的竞争对手，进而也适用于你们整个行业，因此根据这条曲线你就能估计出成本或价格的走势。将你们公司的成本曲线和整个行业的价格曲线进行比较，你就能判断出公司的成本下降速度能否让你们保持原有的竞争力。
绘制成本和价格经验曲线 根据这条原则对企业进行诊断时，首先要问的问题是：“目前，我们提供的产品或服务的业内价格变化斜率是多少？”以及“与整个行业的价格曲线和竞争对手的成本曲线相比，我们的成本曲线是什么情况？”（参见副栏“了解经验曲线”）
无论你在哪个业务领域，价格和成本的关系将决定你首先得做什么。比方说，如果行业价格在下跌，而你们的成本原地踏步甚至还在上升，那么削减成本可能就是你的当务之急。无论当前价格走势如何，从长期来看你们的成本都应该是持续下降的，因为价格走高通常只是暂时的。
当然，弄清总体成本的变化趋势只是第一步，接下来你还必须对每个成本领域进行分析，找出主要的挑战和机会所在。你们公司最重要的成本领域可能是制造、供应链、服务，或者间接费用等，你必须对它们进行深入剖析，找出每个领域里的关键成本要素，并且判断它们的变化趋势。你要特别注意那些违背经验曲线的情况，如单位劳动力成本上升，或者采购成本上升等。通过这样的深入分析，你能在最具体的层面找出提升业绩的机会，并为制订行动计划打下基础。
有一位CEO在接受我们的采访时回忆起他在上任之初犯下的一个大错误。当时，公司旗下的一个业务单元是所在行业市场的领头羊，而且在不断调高产品价格，因此赢利非常丰厚，于是，这个CEO就决定暂时不去管它，而把精力放在其他业务单元上。不料，不知不觉中市场上冒出几个来自亚洲的低成本竞争对手，它们发现该业务单元已经为它们提供了价格伞（price umbrella）* 和成本伞（cost umbrella）*。很快，该业务单元的定价能力遭到了削弱。要想恢复竞争力，它必须立即将成本降低至少15％（现在他们就正在这样做）。这名CEO从中得到的教训显而易见：一定要对所有业务的状况进行仔细诊断，尤其是那些目前看似安然无虞的业务单元。
确定相对于竞争对手的成本地位 将总体成本与行业价格以及竞争对手的成本进行比较之后，接下来你需要更深入地分析你在整个行业内的成本地位（cost position）。相比主要竞争对手，你在每个成本领域的表现如何？在一些主要成本领域，哪家公司效率最高，成效最大？相比竞争对手，在哪些成本领域你能取得最大改善？成本地位分析不仅能够量化你与竞争对手之间的成本差异，而且能够揭示在哪些成本要素和具体做法上存在差别。你一定要不断深入分析，直到找出哪里有差异、有哪些差异，以及为什么会有差异，进而确定在哪些领域能消除成本差距，获得或重新获得竞争优势。另外，成本分析还能帮助你制订具体的计划来实现这一目标。
戴维·韦德曼（David Weidman）是塞拉尼斯化工公司（Celanese）的CEO。该公司总部位于达拉斯，年销售收入高达67亿美元。韦德曼上任后不久，就要求他的管理团队进行了一次这样的竞争分析。“他们回来跟我说：‘天哪，我们的平均息税折旧摊销前利润（EBITDA）与销售额之比要比竞争对手低七八个百分点。’”韦德曼告诉我们，“而且不只一项业务是这样，整个公司都是这样啊。”于是，韦德曼要求管理团队找出一些具体的领域，以便缩小与竞争对手之间的差距。例如，某个关键竞争对手的维护费用要比塞拉尼斯低得多，韦德曼就希望大家弄清楚这家公司在设备维护方面是怎么做的。
弄清楚自己的成本地位和经验曲线之后，你就能够设定合理的成本削减目标了。比如，你会知道低成本竞争对手遵循着它们自己的经验曲线，当你把成本削减到它们目前的水平时，它们的成本会降得更低。
这样的分析能给你带来一个独特的机会。你不用去跟最强大的竞争对手比，只需要找出每个成本领域中表现最佳的公司（也包括你自己）。比如，供应链物流成本最低的可能是这家公司，在某个制造环节成本最低的可能是另一家公司，如此等等。接下来，你把所有这些优势组合成一个假想的竞争对手，代表最佳中的最佳，或者说代表市场上的最佳实践。这个假想公司比现实世界中任何一家公司的成本都低、业绩都好，而你可以把它作为提升业绩的基准，努力超越竞争对手，而不仅仅是赶上它们。
评估产品线的获利能力 你的下一项工作是确定公司的哪些产品或服务是赚钱的，哪些是亏钱的，为什么。这样做的目的是要计算出产品或服务的实际利润率。首先，你要根据实际运营活动，而不是采用传统的成本核算方法来算出每个产品或服务的直接成本。然后，你必须将间接成本——物流、销售、一般及行政管理费用等——准确分摊到每个产品线和客户细分市场。作业成本法（activity- based costing）可以帮助你比过去或你的前任更准确地了解成本信息。通过这种分析，你能够找到一些关键的成本和收入动因，这些因素都是你必须应对的，比如那些销货成本过高的领域，还有营收低于基准水平的领域。
沃伦·诺尔顿（Warren Knowlton）是英国古老的摩根坩埚公司（Morgan Crucible）的前任CEO，不久前才卸任。在他同意出任CEO之时，他了解到摩根公司的产品有数百种，既有坩埚和高级压电陶瓷，也有防弹衣和尖端的超导电磁系统。他需要弄清楚哪些产品是赚钱的，哪些在拖公司后腿。于是，他给各业务单元的负责人列出一系列关键的问题。例如，他要求他们提出对下一年营业利润的预期，并解释与上一年的预期变化。然后，他又要求他们拿出详细数据。他提出的一个问题是：“在总营收当中，从重要客户那里实现的销售额占多大比例？”另一个问题是：“你认为总营收当中有多少是由价格敏感、差异化程度较低的产品带来的？”其他一些问题集中在成本方面，包括采购流程以及相对于竞争对手的业绩表现。诺尔顿得到这些问题的答案后，也就基本完成了对产品线获利能力的评估。接着，他大幅调整了产品线，不再将重心放在那些差异化程度较低的产品和无利可图的客户上。诺尔顿的这些举措，再加上大幅的成本削减，使公司业绩有望大幅提升，在短短三年半的时间里公司股价上涨了10倍。
评估竞争地位
我们这个模板的第二条原则是：你所处的竞争地位决定了你能采取的行动。行业不同，利润领先动因也会不同，包括客户忠诚度和产品“优质度”。但在大多数行业里，最能说明公司业绩的一个指标就是相对市场份额（relative market share,RMS）。
RMS很容易计算。如果你们公司是市场领先者，只需将你的市场份额除以最大竞争对手的市场份额，就能得出你们的RMS。如果你的市场份额是30％，紧随身后的竞争对手的市场份额是20％，那么你的RMS就是1.5。如果你是跟随者，也是将你的市场份额除以行业领先者的市场份额，得出的RMS就是0.67。然后，根据各个公司的RMS和资产回报率（return on assets,ROA），绘出它们在行业内的位置。（参见副栏“市场全景图”）
你会发现，对于很多公司而言，RMS越高，ROA就越高；反之亦然。这说明市场领先者的ROA通常高于市场跟随者；它们积累的经验更丰富，成本自然也就更低，对客户的了解也更深入，进而获取的利润也更高。因此，它们有能力在创新、客户服务、品牌建设和产品支持等方面比竞争对手投入更多的资源。
比较你与竞争对手的资产回报率和市场份额 ROA/RMS图是一个非常有用的诊断工具，它能帮助你缩小业绩提升方案的选择范围。在ROA/RMS图上一般有5个竞争位置：带内领先者、带内跟随者、滞后或带下跟随者、带下领先者和业绩优异者。它们各自面临不同的任务。比如，带内领先者（in- band leader）通常可以投入更多的资源，获得更大的市场份额，对产品或服务做出更大的改进，从而提高竞争门槛。带内跟随者（in- band follower）则必须竭尽全力才能跟上领先者。有时它们也能依靠在创新方面的巨额投入而跃升为领先者，在20世纪90年代的视频游戏行业，索尼电脑娱乐公司（Sony Computer Entertainment）的PlayStation游戏机就是这样超越了任天堂游戏机（Nintendo）。业绩优异者（overperformer）取得的资产回报率要远高于其相对市场份额所对应的回报率，它们通常需要在优势领域维持高投入，以免让追赶大军影响其现有回报率（假设跟随者不仅仅利用领先者的价格伞）。这些优势领域可能是一个深得信赖或名声卓著的品牌、一项创新性的或获得专利的技术、超忠诚的客户，或其他某些资产。当然，带下公司（below- band）可能一直无法随经验积累而降低成本，这可能正是它们业绩不佳的主要原因。
ROA/RMS图中的竞争带既揭示了机会，也表明了制约条件。无论你的公司处于什么竞争地位，这个工具能帮助你充分了解自己公司的潜力。例如，带内跟随者除非采取上文提到的某个策略，向带内领先者靠拢，或进入业绩优异者的行列，否则是没有希望取得与领先者媲美的回报率的。
竞争带分析还可以用于其他两个诊断任务：预测竞争对手的业绩改善策略，以及评估多单元企业的业务情况。
描绘出相对于竞争对手的竞争地位，是评判每个公司赢利或亏损原因的第一步。它能帮助你发现企业面临的潜在威胁和机会，并预测竞争对手可能采取的战略行动。例如，我们在为信用卡公司绘制竞争带图时，发现资产回报率与市场份额无关。这可是一种非同寻常的情况，于是我们开始寻找最成功企业获得高回报率的原因。我们分析后发现，客户忠诚度才是信用卡行业里决定企业获利能力的最重要因素。如果所有公司在保留客户上能力相当，这时，市场份额才会成为主要动因——然而事实并不是这样。由于客户获取成本高，再加上客户往往会逐渐增加刷卡次数，因此信用卡公司只要有很强的客户保留能力，就能战胜那些只有规模优势的竞争对手，取得更高的利润率；同时，它们的RMS也会因此增加。而那些客户保留能力差的公司，就会面临严重的劣势。
竞争带分析还能帮助多单元企业的领导者判断每一项业务是否充分发挥了它们的业绩潜能。诺尔顿在分析摩根坩埚公司的业务群时，就是以这个目标作为决策的核心。他根据各业务单元的经济表现和地区加权相对市场份额，绘出了它们的竞争带图，从图中他可以清楚看到有些单元，如工业轨道和牵引部门，落在竞争带内，也就是说它们的业绩达到了预期水平。有些单元，如耐热陶瓷部门，则落在竞争带下方，因此必须提升竞争力，而通常的举措包括严格控制成本以及设法增加收入。还有一些单元落在竞争带的左下方，这些滞后部门可能要被剥离。
估量市场规模及发展趋势 你所在市场的规模到底有多大？哪些细分市场增长最快？在哪些细分市场你的市场份额在扩大或缩小？描绘市场规模及变化趋势的一个简单方法就是画一个矩形图，然后用若干条竖线把它分成若干个小矩形，分别代表你最重要的子市场或产品。小矩形的宽度应与它们在整个市场收入中的占比成比例。接着，把各个小矩形划分成若干小方格，分别代表每个主要竞争对手所占的市场份额。你可以画2张这样的图，一张反映三五年前的情况，一张反映当前的情况。这样，你就能看出哪些子市场的规模和哪些竞争对手的市场份额正在增长。当然，你必须根据自己的实际情况来绘制这些基本图表。比如，一家为亚洲市场提供电信设备的公司，可能首先要根据国家和业务类别（有线、无线等）来描绘出亚洲电信市场，然后再按各竞争对手的市场份额占比进行划分。同样，对不同时期的市场状况进行比较，可以看清哪些市场领域在增长，速度有多快。市场增长越快，对竞争者的吸引力就越大，因此你必须制定积极的策略，争取更大的市场份额。
你还可以使用其他一些分析工具，如“S曲线”图，它描述了整个行业的增长历史，因此能够反映出行业增长速度放缓的转折点。
评估公司能力 公司能否充分发挥潜能，也就是提升在竞争带图上的位置，在很大程度上取决于公司具备的能力。让你获得竞争优势的是哪些关键能力？你还缺少哪些能力？有哪些能力需要加强或获取？比如，全球技术和工程公司艾默生（Emerson）就非常清楚如何严格控制成本，因此它在收购其他业务后，能够大幅增加这些业务的价值。另外，公司还可以通过发展目前尚不具备的能力来取得成功。例如，在苹果公司（Apple）通过iTunes网上商店发展了其管理和销售数字音乐的能力之后，它的iPod播放器才开始真正风行起来。
当然，所有公司都必须做出抉择，确定哪些能力靠自己发展或保留下来，哪些从供应商那里获得。做出这些决策的大环境近年来已经发生了翻天覆地的变化。在许多行业，竞争的主要基础已从拥有有形资产（店铺、工厂等）转变为拥有无形资产（如供应链或品牌管理技能）。同时，有少数先锋企业把过去一些纯粹的公司内部职能转变成了全新的行业。例如，联邦快递（FedEx）和UPS提供世界一流的物流管理服务，而威普罗（Wipro）和IBM则提供众多商业和IT服务。
所有这些变化带来的结果是公司再也不能零零碎碎地做出采购决策，它们在选择供应商的时候也不会再满足于“尚可”这一水平。如今，在开发产品或服务时你必须评估自己所需的每一项能力。对于价值链上从设计和生产再到产品或服务交付的每一个环节，你都应该进行评估和比较——不仅与行业内的竞争对手进行比较，还要与世界范围内在这个环节上做得最好的公司进行比较。你是世界上最好的吗？你是否有能力在某个环节上实现可持续竞争优势？如果对这两个问题的回答都是否定的，那么你应该问问自己能否提高或获取这种能力，否则你最好把价值链的这个部分外包给最擅长的供应商。
剖析行业利润池
企业诊断模板的第三条原则是：客户和利润池并不是一成不变的。市场随时都在经历巨变，这主要是因为客户的愿望和需求在不断改变。企业总发现自己的运营环境发生了重大变化，昨天还非常管用的计划和策略今天就失效了。它们发现先前的利润池不是已经干涸，就是引来了新的竞争对手，而新的大利润池却在其他地方形成。（关于利润池的更多内容，参见本刊2003年1月号奥里特·加迪什和詹姆斯·吉尔伯特合写的《掘金利润池》）因此，你不仅需要分析你当前所在的利润池，也要剖析那些具有潜力的利润池。
按细分市场研究客户需求和行为 正确细分客户并对他们的购买行为有独到的了解，这是建立客户忠诚、促进业务增长、扩大市场份额，进而扩大利润池份额的最有效方法之一。哪些细分市场的规模最大，成长最快，利润最丰厚？与竞争对手和替代产品相比，你在满足客户需求方面做得怎样？在提出这些问题时，你会希望得到更具体的答案，如客户是怎么细分的。是根据客户需求？客户行为？使用频度？还是人口统计因素？每个细分市场各有什么特征和消费习惯？在每个细分市场上你拥有多大的钱包份额，你凭什么相信自己能扩大这一份额？
你可以运用多种工具来深入挖掘客户需求和行为，其中包括聚类分析、复杂的人种研究等。利用多种不同的工具来做客户分析通常是值得的，因为这样做有可能捕捉到一些连客户自己都没有意识到的东西。在这里虽然没有足够的篇幅对这些工具一一进行探讨，但我们还是要介绍一种简单的工具——细分市场需求与表现图（segment needs and performance,SNAP）。你可以用这个工具来评估自己在满足目标细分市场需求方面的表现。即使是对非常成熟的行业，这个工具也十分有效。
在绘制SNAP图时，首先要确定产品或服务的哪些属性对目标细分市场来说可能很重要。然后，通过研究确定这些属性对目标客户的实际重要性。例如，银行在做研究时，可能会关注营业时间、贷款利率、理财服务质量、 ATM分布合理性等属性。最后，评估你和竞争对手在各产品属性上的表现。
这个过程能够揭示出在关键客户细分市场眼中你相比竞争对手的表现。利用SNAP图，你可以找出哪些差距是最需要缩小的（如果你落后的话），哪些是最需要扩大的（如果你领先的话）。你还可以发现在哪些方面做得可能过了头。（参见副栏“细分市场需求与表现”）
跟踪客户保留率和忠诚度 你的客户保留率有多高？客户忠诚度对企业来说是至关重要的，特别是在客户获取成本较高，转换成本较低，或两者兼备的时候。因此，你需要知道自己在各个细分市场上的客户保留率。这样做不仅能帮助你确定在各个细分市场上的获利能力，还能帮助你制订必要的计划来提高客户保留率。
客户净推介值（Net Promoter Score,NPS）是衡量客户忠诚度和预期客户保留率的有效指标。这个指标是我们的同事弗雷德·赖希黑尔德（Fred Reichheld）建立的，它考量的是客户对下面这个问题的回答：“你会向朋友或同事推荐这家公司（或产品或服务）的可能性有多大？”回答者按照0～10评分标准进行打分，10分表示“非常有可能”，0分表示“完全不可能”。打9分或10分的人是你的“推介者”（promoter）。研究显示，这些人在你的产品或服务上花的钱更多，将来还会花更多的钱，而且会在朋友和同事面前称赞你们公司。那些打7分或8分的人被称为“消极满意者”（passive），而那些打0～6分的人则被称为“贬低者”（detractor）。推介者是公司增长的引擎，而贬低者则经常让你入不敷出，而且他们一有机会就会在别人面前说你的坏话。
用推介者所占比例减去贬低者所占比例，就得出你的客户净推介值。再把竞争对手因素考虑进来，便可以看出NPS与企业增长率以及其他用来衡量客户满意度的指标存在关联。只要运用得当，NPS可以帮助你在客户、销售人员以及管理者之间建立一个学习闭环，因此就像财务报表一样，NPS也可以作为管理决策的依据。美国运通公司（American Express）等许多企业都在组织内部使用类似于NPS的指标，以定期快速掌握客户的态度变化和潜在行为。
企业可以通过6个步骤来获取比竞争对手更高的单位客户利润，进而可以投入更多的资源实现更快的增长。这六个步骤始于市场细分，止于客户保留。前两个步骤是：（1）找到最具吸引力的目标细分市场；（2）制定最有效的价值主张，以满足这些市场的需求。下两个步骤是：（3）在目标细分市场获取尽可能多的客户；（4）提供卓越的客户体验。如此一来，企业就能（5）提高钱包份额；（6）增加推介者，减少贬低者，从而提高客户忠诚度和保留率。
预测利润池的变化 CEO和总经理除了需要评估公司目前在行业利润池中的份额，还必须估测利润池今后的可能变化，以及这些变化可能带来的机会或威胁。利润池分解图是你可以使用的一个工具。它显示了市场中的渠道、产品或价值链上的先后活动，同时表明了它们创造的总利润。然后，你可以在分解图上确定你自己和竞争对手的位置，揭示出每个公司从利润池的每个部分获取了多少份额。你最好在利润池分解图上列出所有客户细分市场和所有产品线。
一家名为FitEquipCo的公司描述了所在行业的历史和预期增长情况。然后，它收集了大量有关客户购买或再购意图的数据，并分别按产品（跑步机、椭圆机等）、销售渠道（大型超市、专卖店等）以及价格点（高、中、低）对利润池进行了预测。例如，分解图表明，FitEquipCo要想获得更高的利润率，就需要加强运动专卖店这个分销渠道。如果采取这样的举措，公司预测3年内营业利润将增加8,600万美元，达到目前水平的2倍多。（参见副栏“利润池分解图”）
与市场图一样，你最好也绘制至少2张不同时期的利润池分解图，这样就能看清利润池是怎么变化的。通常而言，利润池面临的主要威胁来自行业内尚未与你直接发生竞争的企业，或那些目前还微不足道的企业。然而，这些企业有朝一日很可能会把整个行业搅个天翻地覆。你只要想一想纽柯公司（Nucor）等小型钢铁厂对美国钢铁行业造成的影响就能明白这一点。
简化，再简化
企业诊断模板的第四条原则是：简单才能取得结果。几年前，贝恩公司的研究人员曾就组织复杂化问题向全球960家企业的高管做了一次调查，结果有近70％的受访者表示，组织复杂化增加了公司的成本，阻碍了公司的成长。另外一个研究小组研究了组织复杂化对企业增长速度的影响，他们以17个不同行业里的110家公司为研究样本，结果发现，复杂程度最低的公司的增长速度要比复杂程度一般的公司高出30％～50％，比复杂程度最高的公司高出80％～100％。在一个极端的例子中，一家电信公司虽然向用户提供的业务种类只有竞争对手的五分之一，但其增长速度几乎是竞争对手的10倍。
评估产品或服务的复杂性 要评估公司的复杂性，应该先分析一下产品或服务的复杂性及其对成本的影响。将你的产品线或服务与竞争对手的进行基准比较；努力找出你的“创新支点”（innovation fulcrum），在那个支点，你提供的产品或服务的种类数量刚好能让你的销售额和利润最大化。我们不妨画一张“T模型”（Model T）图，显示出给基本产品或服务增加特性所需的成本。在这过程中，你不仅要用到自己公司的数据，最好还用到竞争对手的数据。（关于复杂化和T模型图的更多内容，参见本刊2005年11月号马克·戈特弗雷德松与基思·阿斯皮诺尔合写的《你的创新支点在哪里》）你应当弄清楚哪些竞争对手会因为产品种类和复杂程度增加而受益，以及为什么。你在做这项分析时，可以用到你在客户细分研究中的发现。一旦了解了客户当前的需求以及未来的可能需求，你就能更好地判断出你所在市场产品多样性的合理水平。
复杂性测试能够抵消客户细分等工具的不足之处，因为你在对客户进行细分时很可能会分得过细，然后针对不同细分市场提供产品或服务，以满足客户的确切需要。金融服务公司嘉信理财（Charles Schwab）在2000年初就曾因为这个原因而陷入困境。当时，嘉信理财新增了许多新业务和新部门，其中包括一家机构投资公司和一家设在美国东海岸的理财公司。2004年，公司创始人查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）再次出山掌管CEO大权，他迅速采取措施降低公司的复杂性。施瓦布卖掉了近期收购的大部分业务，减少了服务种类，并精简了内部岗位和流程。这些措施，再加上其他一些举措，使嘉信理财削减了6亿美元的成本，减少了佣金支出，提高了市场份额，并且增加了3％的营业收入。
评估组织的复杂性 决策流程和组织本身也会变得越来越复杂。你必须知道自己在这些方面同竞争对手相比怎么样，以及组织过于复杂会带来什么影响。我们的同事保罗·罗杰斯（Paul Rogers）和马西娅·布伦科（Marcia Blenko）开发了一种叫做RAPID的分析工具，它可以帮助管理者评估决策瓶颈，明确员工的决策角色，并让他们承担起各自的职责。RAPID是不同决策角色的首字母的缩写，这些角色包括建议（recommend）、批准（agree）、参与意见（input）、决定（decide）和执行（perform）。另一个有用的工具是范围一层级分析（spans- and- layers analysis），它描述了一个组织内从CEO到一线工人的层级数量，以及向每一层级报告的人员数量。范围过窄意味着向每个上司报告的人员数量过少，这就有可能导致管理费用过高、决策迟缓，以及管理监督过多等问题。
在评估公司的决策流程时，应该向供应商、分销商和客户征求意见。与行业内的竞争对手相比，你做出决策的速度和有效性如何？在这个问题上，他们往往能做出最准确的评价。公司还可以向员工征求意见，他们也会直言相告，公司的管理结构是支持他们，并对他们进行授权，还是妨碍了他们的工作。
确定能够简化流程的领域 你的哪些流程过于复杂？这给你增加了多大的成本？圣乔治银行（St.George Bank）与澳大利亚其他银行一样，曾面临居民贷款下滑的问题，于是它为商业银行业务制定了一项增长战略。然而，该行过于复杂的商业信贷流程严重阻碍了业务增长。在受理贷款申请时，无论额度大小，整个受理流程都差不多，于是有大量的贷款申请都被逐级提交到信贷中心进行处理。当时的CEO盖尔·凯利（Gail Kelly）和她的管理团队认为，这种复杂性并非不可避免。例如，对于处在某个风险范围内的现有客户，可以给他们的贷款申请提供快速通道。仅这一措施，就使信贷员的工作时间减少了30％。银行还提高了分行信贷员的审批额度，使提交到信贷中心的贷款申请数量减少了50％以上。
那么，如何才能发现这些改善流程的机会呢？就像在圣乔治银行一样，复杂的流程可以出现在多个领域：生产车间、分销网络、客户沟通、后台流程等。关键是要弄清楚哪些流程的复杂性是不可避免的，哪些是可以通过采取措施来降低同时又不妨碍向客户提供产品和服务的。绘制流程图是很好的第一步。流程图以图表方式描述了流程中不同环节之间的联系，以及负责各个环节的人员或部门。它使管理层能够直观地了解整个流程，发现问题和改进的机会，并通过根源分析解决这些问题。你还可以在流程图上标出每个环节的相关活动、投入和产出，以及不同环节之间的等待时间。
精简流程做得好，可以带来多个相互强化的好处。它能提高效率，减少人员数量和成本，以及错误和返工。它还能缩短周期时间，使公司能够以更快的速度给客户提供产品或服务，从而提高客户忠诚度。客户忠诚度提高后，产品销量就有可能增加，从而推动公司增长，并进一步降低生产或服务交付的成本。
许多公司都希望对流程进行简化，但同时又不想对组织的其他任何方面也进行简化。这种想法是错误的。如果公司的产品线、组织结构和决策流程过于复杂，那么流程简化往往就实现不了。因此，企业必须收集相关数据，降低所有这三个方面的复杂性，然后再确定最有可能取得成效的流程简化重点。
我们介绍的这个诊断模板之所以卓有成效，不是因为它包含了什么新理念，而是因为它涵盖了一个管理团队必须关注的所有领域。通过回答我们提出的所有问题，你就能全面掌握企业信息，从而认识到当前业绩与企业潜能之间的差距。然后，你就可以设定具体的目标，采取必要的措施，使公司在你的任期内充分发挥潜能，取得预期的业绩。采用这样的诊断模板的企业可能会设定以下类似目标：
●削减成本2亿美元，使相比最强竞争对手的相对成本地位从110％降低至90％。
●使相对市场份额从0.9提高到1.2；在高利润细分市场A中的市场份额从40％提高到60％，客户保留率提高6个百分点。
●进入利润最丰厚的产品细分市场中的下游服务业务，使公司的利润池份额从20亿美元中的40％提高到28亿美元中的70％。
●把存货单位从10万个减少到2,000个；把与销售、一般及行政管理费用（SG&A）相关的组织层级从5个减少到3个；把20％的一般及行政管理成本外包出去。
类似这样的目标能够转化为整个企业的行动号令。由于它们是全面诊断的结果，所以每个人都能理解它们，也明白它们的重要性。无论是管理者还是普通员工都会表示支持，并竭尽全力去实现它们。
当然，诊断只是业绩改善计划的一部分。你仍需要决定企业业绩改善的目标，并采取三五个重大举措以实现这个目标。但不管怎样，全面、准确的诊断是其他一切工作的基础，也是取得突破性业绩不可或缺的第一步。
了解经验曲线
经验曲线描述了行业累积经验（产品或服务总量）翻番时，行业价格和企业成本的下降幅度。它还能帮助你预测通胀调整后的价格和成本的可能下降幅度。
经验曲线斜率是指累积经验翻番时原有价格或成本保持不变的比例。例如，70％的斜率表示价格下降了30％。
在经验曲线图上比较行业价格曲线和你的成本曲线，可以帮助你确定成本削减目标。如下图所示，如果你能比前任CEO或总经理更快地削减成本，你就有可能使行业价格更快下降，从而给竞争对手的利润率造成更大的压力。
资料来源：贝恩公司
下表显示了制造和服务行业累积经验翻番情况下的价格降幅。（表中的时间段表明在不同时期进行了多项研究）
市场全景图
要评估你的市场地位，方法之一是根据资产回报率和相对市场份额两个指标，绘出你和竞争对手在行业内的位置。在明确界定的行业中，企业一般都集中在一条较为狭窄的竞争带内。通常，市场领先者的资产回报率要高于跟随者。但是也有少数企业（业绩优异者）虽然市场份额属于中等甚至偏低，但资产回报率却高于竞争带企业。另外还有一些企业的资产回报率处于竞争带之下，这通常是因为它们没有能够随经验积累而降低成本。
细分市场需求与表现
这张SNAP图描述了健身器材公司FitEquipCo的情况。该公司在创新和产品种类方面超出了客户的要求，在对客户的重要性上，这两个属性分别排在第四位和第六位，因此公司发生的成本可能无法在市场上取得回报。与此同时，公司在质量方面略逊于竞争对手，在客户服务方面更远逊于竞争对手，而这两个属性在重要性上分别排在第一位和第三位。因此，FitEquipCo必须采取行动缩小这些差距。
利润池分解图
FitEquipCo的利润池分解图揭示了一些明显的市场发展趋势。虽然该公司的销量几乎占到了整个市场的40％，但其利润却只占到了20％。左图列宽表示销量比例，右图列宽表示在每个渠道实现的营业利润。
■翻译：石志华
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