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[中图分类号] C912.3[文献标识码] A[文章编号] 1004-3489(2005)06-0069-05
亨氏、麦当劳、肯德基产品中发现“苏丹红一号”，卡夫的“乐之”三明治饼干中含有转基因成分，" SK-II" 化妆品中含有腐蚀性成分，“立顿”袋装红茶中氟化物超标……类似事件的频繁发生，使得许多企业认识到，就象人免不了要得病，对于组织而言，危机是难以彻底杜绝的；要想安然度过危机、将各方面的损失降到最低，则需要具备上佳的危机管理的意识和能力。
危机和危机管理的基本概念
在日常生活中，人们对危机的理解是“严重困难的关头”。而要对危机加以研究，则显然需要更为精准的定义。菲利普·莱斯礼认为“危机是影响个人或组织未来的突发事件”[1] (P.48)；罗森塔尔和皮恩伯格(Roseenthal and Pijnenburg)认为“危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”[2] (P.13)；巴顿认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”[2] (P.13)；吴宜蓁认为“危机就是在无预警的情况下所爆发的紧急事件，若不立刻在短时间内做出决策、将状况加以排除，就可能对企业或组织的生存与发展造成重大的威胁”[3] (P.24)。不同学者对危机的定义虽然不同，但不难看出这些定义都指出了危机的基本特征——威胁性、突发性和不确定性。
危机的表现形态多种多样，因此有必要对其加以分类。比较常见的方法是依据危机产生的原因——主要是依据外在/内在以及人为/非人为这两项标准将其划分为[3] (P.31)：(1)外在原因造成的人为危机，如消费者抗议、产品退货等等；(2)外在原因造成的非人为危机，如地震、台风、洪涝灾害等等；(3)内在原因引起的人为危机，如劳资冲突、企业财务状况不佳等等；(4)内在原因引起的非人为危机，如车间爆炸、有毒物质泄漏等等。
危机管理是指“对危机事前、事中、事后所有方面的管理”[2] (P.12)。对于危机管理的过程，不同的学者有不同的概括，有将其概括为四步的[2] (P.21)——预防(prevention)、准备(preparation)、反应(response)和恢复(recovery)；有将其概括为五步的[3] (P.35)——信号侦察(signal detection)、深入探测与预防(probing and prevention)、损失控制(damage containment)、恢复(recovery)和学习(learning)；还有将其概括为六步的[1] (P.51)——找出潜在危机、对其加以评估和排序、确定公司立场、制定应对措施、执行以及检讨和评估。然而得到最广泛认可的是把危机管理的过程概括为三步的论述。这种观点把危机看成事前、事中和事后三个阶段，与此相对应，危机管理就可以分为事前预防、事中应对、事后恢复三个阶段。
在危机管理的事前预防这一阶段，需要找出组织面临的所有潜在危机，并根据它们发生的概率大小排列出处理的先后顺序。这种量化、排序的工作是非常困难的，单靠公共关系研究和实践中以前固有的手段，难以很好地完成这项任务，因此风险管理被逐步引入到公共关系领域中。
风险管理最早起源于保险业，后来被运用到金融领域，含有很强的计量因素，用于在面临各种风险时估算成本和收益[2] (P.24)；后来又逐渐被运用到医疗保健、环境保护等被认为是高风险的行业和领域。上世纪八、九十年代开始，风险管理被引入到公共关系中的议题管理和危机管理，尤其是在后者中，风险管理的流程、策略等被广为借鉴，成为危机管理的重要手段。
风险和风险管理的概念
提起风险，人们通常的理解是“可能发生的危险”。但在风险管理的实践活动中，我们需要一个更为精确的定义。国外学者对“风险”的定义中，较为有代表性的可以归纳为：风险(risk)是某种特定的危险发生的可能性和后果/影响的综合体[4]，[5]。而风险管理(risk management)则是指对风险进行识别、分析与评估、处理并对其进行监控的过程[4]，[5]，[6]，[7]。风险的识别和评估是开展有效的危机管理的重要的第一步，因为人们只有知道会出现什么样的危机情境才能去考虑如何对其进行管理，所以国外一些学者现在把风险管理看作是危机管理的起点[2] (P.46)。
风险管理的步骤
关于风险管理的步骤，不同学者的看法不尽相同，但总的来说是大同小异，可以将其归纳为四个步骤：风险识别(risk identification)、风险分析与评估(risk analysis & evaluation)、风险处理(risk treatment)以及监控(monitoring)[2]，[7]，[8]，[9]，[10]，[11]。
1.风险识别
风险识别是指找出组织面临的各种风险，主要回答“会发生什么糟糕的事”以及“如何发生”的问题。开展风险识别的工作，要求对组织有全面而深刻的了解，根据组织自身的情况和特点，从组织的目标(是否有什么会妨碍组织目标的实现)、收益、财务、声誉(是否有什么会影响组织的声誉)、日程(有什么会阻碍组织按时完成预定的计划)等方面预测组织可能面临的各种风险，通常需要召集组织各部门的相关人员、如果需要的话还可以外请一些专家，采用头脑风暴及讨论等方法，尽可能罗列所有组织可能面临的风险，然后整理出来，在更大范围内进行反复讨论，从而最终确定一份目录。
2.风险分析与评估
风险分析是从风险发生的可能性(likelihood)和后果/影响(consequence/impact)这两个方面对风险进行分析。其中，可能性又可以从几率(probability)和频率(frequency)两方面来衡量。几率通常是以百分比(或千分比等)的形式来表示事情发生的可能性的大小；而频率则是指事件可能在多长时间内发生一次(例如，三个月一次、十年一次等)。
根据风险分析的两个标准——可能性和后果/影响，我们可以用下面这样的图表(图1)对风险进行分类[9]：
其中，D区表示高可能性、严重的后果，处在这一区的风险需要立即想办法处理；C区表示低可能性、严重的后果，处在这一区的风险需要尽可能想办法避免；A区表示高可能性、轻微的后果，处在这一区的风险需要较好的控制；B区表示低可能性、轻微的后果，如果有足够的资源，可以对其加以处理，如果没有足够的资源，可以暂时不去理会处在这一区的风险。
从这样一个图中，我们可以很直观、形象地看到风险分析的结果，但是这个图仍然是比较抽象的，无法具体、精确地表示出风险发生的可能性和后果的严重性。因此我们还可以用打分的方法来表示风险发生的可能性(表1)和后果的严重性(表2)。
表1：可能性分数[8]
分数描述
几率 频率
1 遥远 10％以下5—10年一次
2 不寻常10—30％2—5年一次
3 可能 31—60％ 每年一次
4很有可能
61—80％每季度一次
5 几乎可以肯定 80％以上 每天/周/月一次
表中空白部分(即1分、2分的区域)为相对安全的“绿色”区域；3分的区域为需要警惕的“黄色”区域；4分、5分的区域为有严重威胁的“红色”区域。把表1中的分数和表2中的分数相乘，就可以得到一个风险的可能性和严重性的综合分数(表3)。
通过风险分析，我们会发现，有些风险需要马上想办法应对，而有些风险可以暂时先忽略不计。那么，哪些风险必须马上处理、而哪些风险又可以暂且搁置一边呢？这就要进行风险评估。风险评估是指根据风险分析的结果以及组织自身的状况，把组织所有可能面临的风险按照紧急程度和需要重视的程度排序，以便更加合理、有效地分配组织有限的资源。
3.风险处理
风险处理是指选择应对风险的合适的策略和手段并加以执行[12]。传统上，有四种策略可供选择：避免(avoidance)、缩减(reduction)、转移(transfer)、保持或接受(retention or acceptance)[2] (P.40)，7。
风险避免是指不去做那些可能导致风险的行为[13]。比如说为了避免飞机失事就不坐飞机。从理论上说，对于一切风险都可以采用这种策略，但这是不现实的，因为这就意味着什么都不能做。然而，在某些情况下，“避免”的策略的确是既合理又可行的，比如，通过移走有火灾隐患的物品来避免火灾。
风险缩减是指采用恰当的做法来减少风险的发生、减弱风险的后果[13]。比如，在不得不存放易燃物品的情况下，可以在易燃物品的周围多放置些消防设施，这样一旦真的发生火情，可以减少损失。
总的来说，风险的避免和缩减在很大程度上可以通过ABC原则得以实现[2] (P.41)：
·远离(Away)——使风险源远离工作环境或使工作环境远离风险源；
·改善(Better)——通过更坚固、更安全的设计和原料等来改善工作环境；
·相容(Compatible)——使设计和原料等符合工作环境的要求。
风险转移是指把风险的负担转嫁给另一方，通常是通过合同来实现的[7]，[13]。比如，可以不在本单位存放易燃物品，而交由专门的仓储公司去保管，从而把发生火灾的风险转嫁给仓储公司。另外，购买保险也是常用的转移风险的方法。
风险接受是指在无法避免、缩减和转移风险的情况下，接受风险发生的可能性和后果[13]。在不得不接受风险的情况下，管理者可以做的工作有[2] (P.42)：
·得失分析——通过得失分析，确定可以接受的风险的上限；
·计算费用——确定了可以接受的风险的上限，计算出风险管理的费用；
·均衡风险——用接受风险所获得的利益来补偿所造成的损失。
4.监控
对识别出的风险加以分析、评估，选择合适的策略和手段来应对，这并不是风险管理的全过程，还需要对这些环节进行监控，根据实际情况不断进行修正和调整，这才构成一个完整的、动态的风险管理流程(图2)。
风险沟通
除非把有关风险的情况传达给相关的人——导致风险的人、面临风险的人、需要进行风险管理的人，等等，否则任何风险管理的方法都没有价值，因此需要进行风险沟通。根据美国国家研究委员会(the National Research Council)的定义，风险沟通是关于风险本质、影响、控制与其他相关讯息的意见交换过程[3] (P.99)。风险沟通的作用在于：“告知”、“引导”、“解决冲突”和“营造正面关系”[3] (P.97)。
“告知”是指告诉公众有关风险的知识，增进他们对风险的认识。例如，烟草生产商在香烟包装盒上印上“吸烟有害健康”的警告，一方面告知吸烟者吸烟的危害，另一方面也降低了自己相关的法律责任。“引导”是指协助公众对风险形成正确的讨论与结论，并进而产生个别的或共同的行为来降低风险，例如预防艾滋病的宣传。“解决冲突”是指调停因风险问题而造成的利益冲突。通过恰当的风险沟通，组织与其公众之间可以建立起一种正面的互动关系，提高组织处理风险、解决问题的能力，这就是风险沟通的“营造正面关系”的功用。
风险沟通的方法和模式与公共关系传播的方法和模式并无区别，也可分为单向传播和双向沟通。单向传播模式主要用于由专家向一般公众传达风险知识，而双向沟通模式则赋予公众思考、提问、建议、甚至决策的权利[3] (P.98)。不难看出，单向传播模式能够实现风险沟通“告知”和“引导”的功能，但若要实现“解决冲突”和“营造正面关系”的功能，则必须采用双向沟通模式。
通过对风险管理流程和策略的了解，不难看出，把风险管理作为危机管理的起点，改变了传统的危机管理对危机采取的“刺激—反应”的较为被动的管理模式，更有利于资源配置和任务管理的优化。(见图3、图4)
