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摘要：目前，房地产成本的管理已经成了越来越多关注的话题，做好这项工作不仅关系着市场竞争，对于企业的发展也提供了可靠的基础，在竞争日趋激烈的环境下，企业无论是用何种竞争手段，控制成本都是最基础的保证，这样才能更好的保证在激烈的市场竞争中脱颖而出。在发展过程中，企业的经济效益是关乎企业生存发展的关键性问题，下面针对房地产企业的相关情况来具体分析关于房产成本管理的主要内容。
关键词：房地产；经济；管理；控制
1.成本管理的内涵
成本管理是房地产项目管理的重要组成部分，它是通过一系列方法对企业生产经营过程中发生的成本、费用进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等，以达到降低成本，提高经济效益的先进的管理方法，是增强企业市场竞争力，保证企业稳定、持续、健康发展的有效途径。但目前国内多数房地产企业的成本管理工作不规范，成本管理与运作过程不合理，容易产生成本超预算、工程质量不合格以及工程超期等众多问题，这些在成本管理中存在的诸多问题使企业不能达到预期的社会与经济效益。
2.房地产企业成本控制与管理应遵循的原则
2.1房地产企业应遵循全面控制的原则
全面控制原则包括两个涵义——全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。
2.2房地产企业应遵循目标控制的原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解到具体的组织或个人。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，以便于可以将任务分派到个人，做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖惩分明。
2.3房地产企业应遵循动态控制的原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机等投入到施工过程中，全程收集和实时更新成本发生的实际值，并与目标值相比较，测算衡量执行效果。
2.4房地产企业应遵循节约的原则
节约就是施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则，要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常通过科学的评估，以优化施工方案。
3.当前房产项目成本管理意识较薄弱。
3.1缺乏系统的成本控制组织体系。
目前，不少房地产企业还没有同步设置专门的机构来实施成本管理控制，大多数都是由财务部门来负责，缺乏进行成本控制的组织体系，导致管理控制与实际施工脱节。为了更好的配置资源，不少房地产企业将部分工程分包出去，导致工程施工建设过分分散，成本控制标准无法统一，资源浪费严重。还有的管理者单纯认为成本控制主要存在于施工阶段，致使忽视了对决策、设计阶段的费用开销，造成前期大量的资源浪费。
3.2资金管理手段较落后，有待优化。
资金是房地产企业的血液。虽然大部分房地产企业都制订了相应的资金管理计划以及各项费用的开支计划，但是，真正按计划实施管理和控制的比例却不大，资金管理手段落后。这在很大程度上降低了计划、方案的可行性，导致房地产企业在管理控制过程中与预期计划发生脱离，阻碍了企业资金的周转运行。由于缺乏先进技术，资金计划不能根据人力、物力、资金的市场环境变化而及时调整，造成实际项目的成本费用超过资金使用计划，资金计划流于形式。
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3.3缺乏完善的合同管理，执行效率低。
目前我国房地产企业普遍存在对合同管理缺乏成本管理的意识，没有形成全面管理的思维。在实际实施过程中，合同随着工程进度的推移而涉及内容及工序越来越纷繁复杂，导致在合同拆分时出现关于时间进度、用料成本等问题。同时，在一些合同中对项目施工的质量标准、项目的工程造价支付方式等缺乏明确规定，导致在审核时项目不能顺利通过，执行力度较低，导致项目工期延长、成本消耗过高，给成本管理带来较大风险
4.新经济形势下房地产成本管理的有效策略
4.1建立健全成本管理组织和控制体系
房地产开发企业应根据企业的自身发展所处的阶段建立相应的成本组织构架及运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量减少组织构架，减少管理层级，提升管理的绩效。企业应根据自身情况，合理选择经营模式。当企业处于单项项目开发阶段时，公司从成本管理角度考虑应采用职能制运营模式；当企业处于同城多项目开发阶段时，可灵活采用矩阵制运营模式，以提高管理绩效；当企业在异地开发项目时，可采用项目公司制运营模式，成立项目法人，组建项目公司，按分公司组织构架方式组建，同时成本管理组织构架应按企业的发展相应阶段设立。
4.2制订合理的房地产合同
在房地产项目中，有一个最重要的协议就是合同，我们在进行合同的管理其实就是对成本控制以及利益实现的一个实现的过程，这个过程的组成是合同的执行以及付款或者支付。我们们要严格的招投标、议标、协议采购等多种方式来进行项目的另一方的选择，这样才能选择出更加合适和有利的合作伙伴。随着房地产市场越来越规范的管理，大部分的房地产公司已经大量的采用招投标的方式来寻找伙伴，一方中标以后，发包方会和承包的单位签订一个合约，合同是项目的开始也是成本控制利润实现的保障，所以我们在签订合同的时候要保障双方的权益，划清界限要清晰，这样才能确保合同的顺利执行。合同签订过程需要走审批流程，审批通过后记录备档。此时作为成本管理人员，需要将该份合同的成本拆分到科目体系中去。
4.3把握好房地产各个阶段的资金
地产公司对资金的管理非常重视，每月资金管理部门会要求各业务部门上报资金使用计划，也就是月度资金计划。集中汇总各部门、各项目的资金计划情况，然后再由公司统一调配资金给各部门、各项目上。
随着成本体系的建立，“资金计划”的编制依据将更多的来源于各业务部门的“资金预算”，从而实现了对企业未来现金流的更快速、更准确测算。在这个过程中，业务部门将发挥越来越重要的作用。
4.4注重员工培养培训是保障成本管理的有效实施
人是企业最宝贵的财富，只有靠人的参与，提高人的意识，才能做好成本管理这项重要工作。对于企业的高层管理者来说，除了具有创新精神外，同时还要具备各方面的知识，比如人才经营与组织创新知识、房地产规划与建筑设计以及环境设计知识、计算机，电子商务等信息技术、融资与财务管理知识、建筑项目管理知识与成本管理知识、营销知识等。对于企业的一般员工而言，企业应该向员工介绍成本管理对于企业的重要性，同时也应邀请专家开展有关成本管理知识、技能和相关软件的培训。并建立相应的激励措施，把成本的降低与员工的薪酬挂钩。
4.5营改增后房地产要筹划合理的税收体系
随着营改增的全面开展，房地产企业要筹划合理的税收体系，降低成本。具体做到这几点：
1）成立专门的税务管理机构，明确岗位职责，拓展税务管理空间，尤其加强对增值税的税务管理。该机构的人员组成要覆盖公司经营的各个部门，以公司领导为组长，计划、经营、物资、工程、财务、法律各部门参加，系统研究税政，认真评估分析，科学确定工作方案，制定相应的应对措施。
2）进一步明确投标报价与合同管理部门的职责。营改增后招投标体系和预算报价都将会做一系列调整，因此该部门要及时学习相关新增政策，正确测算相关成本，签订合法有效的合同以应对政策变革。同时严格合同审批手续与流程，从源头上杜绝风险产生。
3）加强物资、资产的管理。分析物资、资产购置方式和时间对税负的影响，制定相应的购置计划。
4）加强资金管理。合理规划建设和销售方案，制定详尽的资金计划，尽力平衡资金流，以减少税改对融资成本的冲击。
5.结语
总之，改善房地产企业的成本管理，在机构、人员、流程、工具、手段等多方面也必须做出适应性的调整，以提升成本管理水平。房地产企业的成本管理是全成员性、全过程性的管理，企业需要建立完善的成本管理体系，同时加强实施过程的成本监督和分析，并及时反馈。这样能为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企业获取更大的经济效益。
参考文献：
[1]杨丽琛.房地产成本控制研究[J].硅谷，2014（12）
[2]吴荣昌.浅谈房地产企业的成本管理[J].中华建设，2015（7）
论文作者:栾辉
论文发表刊物:《基层建设》2016年11期
论文发表时间:2016/8/5
标签：成本管理论文; 成本论文; 房地产企业论文; 企业论文; 计划论文; 资金论文; 合同论文; 《基层建设》2016年11期论文;