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大量的调研报告表明：绝大多数私营企业都是家族企业，都采取家族规则进行管理。不仅如此，其他类型的企业也存在较严重的泛家族制管理特征。家族企业在人们的印象中是一种落后的企业制度，家族式管理也被看成是一种落伍的管理方法。改革开放以来，我国一直倡导学习发达国家的先进的企业管理理论与方法，90年代以来，更是着力于现代企业制度的建设。谁也没有提倡要大力发展家族企业，谁也没有料到家族企业会大量再生，可是家族企业像雨后春笋般地发展起来了。进而，人们还看到，经济成就令世人刮目的海外华人企业也大都采取家族制管理。即使在发达国家，家族企业依然大量存在，有些家族企业还发展成大型的跨国公司。这种状况引发人们对家族企业的不同看法，归纳起来大致有以下三种：
（1）对家族企业持消极的评价。 现代工业和传统家庭是相互抵触的，传统的中国家庭制度下蕴育出的裙带关系对高效率的工业制度是一最大的障碍。家族式经营不能摆脱传统规范，他们要想增强自己的竞争能力，就必须改变“企业家族化”的状况。家族主义会妨碍企业现代化，不能考虑事业的长期发展，因为过分重视私利，不肯也不愿多花研究开发费用，在技术更新上不能有创新与突破；用人为私，排斥家族圈外的人才，没有制度，造成较高的流动率；建立在家族关系和传统行为模式上的企业结构不符合现代市场经济的经营管理原则。
（2）肯定家族企业的积极意义。注重家族血亲和同乡关系， 而不注重企业所有权和经营权的分离，并没有成为经济发展的障碍。家族式组织和企业网络是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，即家族式组织不一定是低效率的，在特定的情况下甚至比市场或科层更有效率和竞争力。家族企业不是落伍的代名词，家族成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源；家族成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作；家族企业的性质更能保证企业领导的权威，有更强的凝聚力。作为一种企业制度的家族制，更适合市场经济的初创阶段。
（3）对家族企业持一分为二的评价。 大多数学者既肯定家族企业在特定条件下存在的积极意义，又注意分析其消极的一面。对海外华人家族企业深有研究的雷丁（ReDDing）从纵向合作、横向合作、 控制、适应性四个方面探讨了华人家族企业组织形式的优点和缺点，认为华人家族企业既是一种高效的工具，也可能成为失败的根源。也有学者认为，大陆的家庭制度不是限制，而是大大地加速了改革和为改革做出了贡献，但是家族内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，因此，也可能出现效率低下的状况。有的人简要概括为一句话“成也家族，败也家族”。
上述每一种见解在历史和现实中都有不胜枚举的案例予以佐证，面对家族企业组织的合理性与管理效率持不同看法的学者大都并没有深究家族企业的定义，大概是认为家族企业就是企业资产所有权与经营控制权都归家族所有。但这种认识过于笼统，有必要对家族企业的界定做进一步的分析。
美国著名企业史家学钱德勒在其名著《看得见的手》中对家族企业下的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面”。从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。这个定义未将家族企业的全部外延包括进来。中国学者潘必胜认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业（注：潘必胜：《乡镇企业中的家庭经营问题》，《中国农村观察》1998 年第1期。）。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：（1）所有权与经营权全为一个家族所掌握；（2）掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权；（3 ）掌握部分所有权而基本不掌握经营权。这个定义的外延较宽，不把家族企业看成一个固定的模式。但第三种类型是否仍是家族企业就含糊不清了。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：（1 ）家族所控制的持股比率大于临界控制持股比率；（2 ）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3 ）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上（注：叶银华：《家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究》，台湾《管理评论》1999年第5期。）。 这个定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
从上述家族企业的定义分析看，实在难以确定哪一种状态中的家族企业组织形式是不合理的和低效的。即使是最极端的类型——家族拥有全部所有权和经营控制权——也难以对其作出上述判断。在给定的条件下，如特定的规模要求、产品特征、技术特性、资金需求、市场竞争态势等，只要家族企业资源能满足以下三种要求，它的存在就是合理的，管理也是有效的。
（1）家庭或家族的财务资本能基本满足企业创业和经营的需要。 从1995年私营企业调研报告中可以看到，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占56.3%，亲友借款占16.3%。这当然与我国金融机构同私营企业之间存在所有制障碍，私营企业贷款难有关，但传统上华人重自身积累，不愿负债开办与经营企业。这在海外华人企业的发展历程中也是常见的情况。由荣宗敬、荣德生俩兄弟创办的荣氏企业，一开始是与其他人合资兴办的，但合伙人之间的经营观念和利益目标行为差异太大，企业内部管理协商的交易成本太高，因而不得不与合伙人分道扬镳，由此企业才得到快速的发展。
（2）家庭或家族的人力资本能基本满足企业创业与经营的需要。 任何私营企业的创办和经营都需要企业家资源和管理人才，而各个创办了家族企业的家庭或家族的人力资本的数量和质量都有很大的差异。那些拥有较多的和质量较高的人力资本，特别是拥有企业家素质的家庭或家族，其创业的成功率一般较高，企业经营管理的效率也会高。
（3）家族企业重视合理规范的制度化管理， 能用“血缘加能力”的原则替代单纯的用人唯亲的原则，在报酬制度上能用“忠诚加能力加绩效”的准则取代亲疏内外有别的规则，在决策中能用“权威加咨询”取代家长式一言堂。
家族企业经常受到人们贬义评价的另一种情况是：企业的股份控制权和经营控制权在家庭或家族内部传递，由此导致低效率。但对此也不能作简单的判定。不能简单地从王安将总经理座位传给自己的儿子，导致企业破产等案例而断定家族企业组织是不合理的，管理是低效的。因为中外大量的案例也表明，企业控制经营权在家族成员内传递也是相当成功的。同样，根据部分家族企业的衰亡而断定“成也家族，败也家族”也不能深化人们的认识。因为即使是建立了所谓现代企业制度的股份有限公司，也是每天都有衰亡，每天都有成功，由此，不能简单地推论“成也现代企业制度，败也现代企业制度”。
判定家族企业组织形式的合理性和管理效率的标准是市场经济的本性要求，即人类合作秩序的不断扩展。大量的案例表明：家族规则有利于创业，不利于发展。当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要以家族资本去有效融合社会的财务资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时，或者甚至需要完全放弃家族控制时，家族企业主不能与世推移，依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，依然用家族的规则来管理企业，那么这时的家族企业组织就是不合理的，其管理也必然是低效的。用制度经济学的语言来描述就是：在特定条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。但是，当家族企业在市场竞争中，其内部有限资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手、造成竞争力低下时，那么家族企业就是不合理的和低效的。 我们也可以常常发现：（1）在家族企业中，由于亲情关系的纠缠，家族规则往往不能或难以抑制家族成员的违规行为和内讧，因而造成企业的衰亡；（2 ）重亲情关系、不重用外来人才使相当多的家族企业人心涣散、离心离德，导致企业内人力资源内耗，管理效率低下，使企业难以逃脱被淘汰的命运。
管理学大师德鲁克在《大变革时代的管理》一书中曾提出忠告：家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。笔者认为，在家族企业高层管理人员中，不仅至少需要一位非家族成员，而且还要对有能力、讲信用、又有事业心和责任心的非家族成员给予充分的信任与授权，这种信任甚至应超过对家族成员的信任，由此才能根治家族企业的一个致命的疾病，即内外有别的心理隔膜。这一点对中国人而言显得特别重要，因为中国人在传统上特别重视家，重视亲情关系。对家族以外的成员，特别是那些与家族利益相关或重要的人，都习惯于用泛家族化的规则去同化他，要么通过联姻的方式使之成为家族成员，要么以义利双管齐下的方式使之成为准家族成员。由此才会给非家族成员以充分的信任。而非家族成员一旦进入这种规则中，就有知遇之恩的感受，就会尽心尽力报答这种知遇之恩。此时会产生非常大的激励作用。其效果在西方式的企业管理中是难以见到的。对这一点，研究中国家族企业的学者常常忽视了，因而，就不能完全解释为什么相当一部分中国的家族企业的组织运作效率非常高。
对家族企业的效率问题需要具体分析。其评判的标准，是市场经济的本性要求，即人类合作秩序的不断扩展。大量案例表明，家族规则有利于创业，不利于发展。
当然在现实中，也经常发现非家族成员的管理者或员工坑害家族企业主权益的事件，报刊上也屡有报道。《中国企业家》杂志今年有篇“黄河变局”的报道分析：农民出生的杨纪强于1986年创办了黄河啤酒厂，10多年来，黄河啤酒厂不但自身迅速发展，而且还率先走了兼并控股之路，先后控股甘肃镇原、天水等7家国有啤酒厂，形成企业集团。 杨纪强极为重视人才。他的四个儿子从80年代起就加盟“黄河”，与父亲共同创业、论血亲关系、论资历经验，杨纪强似乎都应该在他们当中挑选一个出来放在总经理的位置上， 但他偏要从外面以重金聘请人才。 1997年，杨纪强聘用女能人王雁元担任副董事长兼总经理，主持企业上市工作。王雁元成功地促成了企业的上市，但却非法转让兰州黄河股权，架空董事长杨纪强，使杨纪强连董事会都召集不起来。后来董事会重新改选，杨纪强的二儿子杨世江为副董事长，并兼任总经理，杨纪强的另外三个儿子都担任高层管理人员。尽管杨纪强不认为“黄河”集团是家族企业，但按本文的定义，“黄河”仍然是家族企业，而现在不得不又回到，甚至强化了家族式管理。这个案例典型地表明：私营企业一方面需要在企业内部建立健全规范的制度化管理，特别是要建立有效的约束机制；另一方面需要企业主把传统的伦理信用与现代的法律信用结合起来。同时这个案例也表明：当前我国传统的社会信用遭受严重的毁坏，而符合市场经济要求的信用制度又未建立起来。这是当代中国面临的严重危机，严重阻碍了民营企业的发展，亟须对此进行深入的研究。