企业可持续成长的四项管理，本文主要内容关键词为：可持续论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
过去我们主要关注企业如何做大做强，但短命企业的大量出现，使我们不得不重视如何做久，即追求企业长寿。这是一种新的企业观，其目标追求不是规模优势和核心竞争力，而是可持续成长。如何做到可持续成长，可能是未来一段时间中国企业的重要课题之一。本文认为，企业能否做到可持续成长，首先决定于价值观，即要把可持续成长定为企业的核心追求；其次决定于在成长方向、成长速度，成长潜力和成长危机等四个方面进行有效的管理。
海尔、华为、联想等中国公司，正走在从中小公司向大公司转变的路上，张瑞敏、任正非、柳传志等企业家看跨国公司的眼光，似乎开始了由仰视到平视的转变，海尔人、华为人、联想人等也正在实现从小公司到大公司员工的转变。任正非先生讲：今天华为公司最重要的标志不是成功，而是成长。
一、活着才是硬道理
做企业，活着才是硬道理。
这样说似乎过于消极。比如，街边一个开了４０年的包子店，寿命倒是很长，但那是夫妻父子店，不符合现代企业的基本特征，活着又能怎么样！其实，活着才是硬道理这句话的含义并非如此浅显。在很多行业，比如汽车、电信、石油、钢铁等等，企业的发展规律总是通过不断淘汰走向寡占的，要么成长，要么出局。如果您置身于这些行业，活得长久就意味着你一定是进入了前几名的大公司。
什么是长寿企业？不易下定义。我们认为可以仿照人类的长寿概念来界定：超越企业平均寿命的企业就是长寿企业。但同时又出现一个新问题：企业的平均寿命到底是多少？由于人们研究所选取的样本不同，得出的企业平均寿命数值有很大差别，有的说是三、五年，有的认为是七、八年，还有的认为是三十至四十年。从常识来讲，说超过七、八年就成了长寿企业肯定不合适，说百年企业才算长寿又太拔高，我们以为，设立超过三、四十年的企业可以叫做长寿企业。人生长寿不易，七十古来稀，企业长寿更难，一般是“五十古来稀”。
实际上，我们关注的不单单是企业年龄上的长寿，而是规模和实力不断增强基础上的长寿。因此，研究企业长寿，实际是研究企业的可持续成长，长寿是企业可持续成长的一个结果。企业的可持续成长是指企业在一个较长的时期内，由小变大，由弱变强，并且不断革新的过程。对企业长寿的研究，就是对企业如何延长成长期和成熟期，如何超越衰退期的研究。而且，对众多中国企业来讲，研究成长期应该更有现实意义。因为大多数中国企业处在成长期。
从资金实力、技术实力、管理能力来看，大多数处在成长期的企业应该属于中型公司。管理学的众多研究证明，小公司有小公司的特别优势，大公司有大公司的特别优势，却唯独没有对中型公司的特别优势做出判断。这实际是向我们警示了中型公司管理的难度——中型公司处于“逆水行舟，不进则退”的不确定性很大的境地。摆在中型公司面前的有三条路，要么成长为大公司，要么被淘汰出局，要么投靠他人。
二、增长不等于成长
从销售额增长率上看，多年来中国企业一直持续着高速成长的势头，这可能使我们在思想上形成一种速度惯性，习惯高增长而不能忍受低增长。但实际上，僵化刻板地要求一个公司长期保持高增长是不现实的，特别是在各主要行业竞争加剧，电信企业过“冬天”、汽车企业也卷入价格战的时候，在电力、天然气、水、石油等能源出现短缺的情况下，一味的追求高增长甚至会是一种灾难。中国企业能否在转变为大公司这条路上成功地走下去，在于是否坚持不单纯追求规模上的扩张，而要使自己变得更优秀的原则。
增长不等于成长。增长偏重于数量，而成长概念更关注质的一面，那就是，成长必须伴随的革新和结构的调整，必须用革新性指标和比例性指标和结构性指标衡量企业的成长状态。比如在维持销售额增长的同时，重视人均效益的增长，不断强化公司的管理变革力度和业务的持续改进，保持公司的灵活性和有效性，以实现低增长和低附加值的状态下公司的健康运作。换句话说，我们不仅要关心公司量的增长，更要关注公司质的成长。
三、昙花一现问题出在哪里
我们希望企业长寿，基业常青。那么，那些昙花一现的企业，问题到底出在哪里呢？这应了一句老话：成功的企业总是相同的，失败的企业各有各的失败。企业成功，需要所有条件都具备，企业失败，只要一个条件不足就够了。因此我们很难穷尽企业短命的原因。但是，经多年的观察和思考，我们总结主要原因有四条：一是方向不明——有所为与有所不为的战略抉择失误；二是速度失控——踩油门与踩刹车的动作协调失误；三是潜力不足——长个子与长脑子的并行处理失误；四是危机不防——风险防范与危机处理措施失误。
对症下药，联系当前中国企业的一般状况，企业要长寿，就要加强对成长的管理。归纳起来，对成长的管理主要包括以下四个方面：对成长方向的管理；对成长速度的管理；对成长潜力的管理；对成长危机的管理。
四、对成长方向的管理
成长方向管理主要是确定企业的成长领域。公司可以在市场范围和产品线所形成的两维空间、四个象限中确定自己的战略位置：一是市场深耕，二是市场开拓，三是新品开发，四是多元化经营。
以华为公司为例，在该公司成长道路上具有里程碑作用的《华为公司基本法》，其中不少条款已经对公司成长方向管理做出了原则性指引。《华为公司基本法》开宗明义就规定了“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，以有所为有所不为的战略思想，设定了多元化经营评估三原则——有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张，有效地避免了多元化陷阱，使公司在通信设备的研发、制造、营销、供应链以及管理等方面逐渐形成了整体的核心竞争能力。
有所为有所不为的战略中潜含着华为的大公司思维萌芽，因此，华为公司对成长方向管理的成功是有目共睹的。
五、对成长速度的管理
成长本身具有经济性和吸引力。比如，维持较高的成长速度有利于保持公司活力，有利于吸引优秀人才，有利于各种经营资源的最佳配置，有利于问题的解决。中国企业最重要的特征之一就是规模不大成长快，长期以来达到和保持了高于世界同行业平均增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，不断地扩大和提高了市场份额和市场地位。
快速成长像溜冰，给人以滑行的美妙感。但多数企业家都清醒地知道，任何一个公司的正常成长道路，都是曲折的而不是直线的。孩子是磕磕碰碰长大的，公司是曲曲折折成长的，企业成长一定有速度降下来甚至负增长的那一天。曲线爬升，有节奏发展，是企业成长的基本规律之一，我们不应该误解这一过程自然性。优秀公司的成长历来就不是刚性的，优秀公司不仅能在有市场机会时实现强劲扩张，而且能够在市场的冬天活下来，做好调整，迎接下一个市场浪涌。但是，有的公司可能已经习惯了高速发展，成长速度一有下降就导致士气消沉，人员涣散或资金周转出现大问题，这时，我们就不得不审视这样的公司是否穿上了“红舞鞋”，是否已经走到资本增值冲动的陷阱边缘了。
低调而不浮躁的公司风格，“宁流口水，不流泪水”的谨慎投资原则是公司长寿的保证之一。
六、对成长潜力的管理
活着是并且永远是一个公司最基本的追求，长寿公司为生存而管理，不为利润而管理。产业都是有寿命周期的，目前高成长的行业必然也会像传统行业一样，由高成长走向低成长，由高利润走向低利润。而且，高成长的诱惑还会使行业外的投资者以“飞蛾扑火”的悲剧性决策冲进来，可能因为他不了解情况，也可能因为他那里利润更低，因此，未来中国市场上的竞争激烈程度将会更加惨烈。在不少情况下，不是别人的成功决策而是别人的失败决策危及着我们的生存。因此，企业必须积累和保持公司成长的足够潜力，以应对危机和冲击。
经过广泛调研我们认为，一个公司成长潜力管理的好坏，可以用五个方面的状态来衡量。一是能否保持人力资本增值优先于财务资本增值；二是能否保证足够的研发投入和新产品比例；三是能否维持经营管理能力的提升不低于公司的事业规模和复杂性的增加；四是是否具有抵御诱惑、永不言败、自我批判的企业文化，五是是否建立有效的不断节约挖潜，持续改进（如六西格玛，无缺陷运动等）的机制。潜力也可以叫做耐力。目前，不少企业在这五个方面的状态都不甚乐观。
七、对成长危机的管理
事实上，即使一个企业有了上述成长管理机制，还依然可能出现问题。无论是过去的三株口服液事件、秦池事件、红塔事件，还是近期的巨能钙事件、伊利事件等等，必然也好，偶然也好，一些突发因素会极大地损害企业的生存状况，甚至危及企业的寿命。因此，企业长寿需要具备良好的危机防范机制和较强的危机处理能力。
企业长寿经营应该遵从三合原则，即合法、合理、合德。其中，合法是最低要求，合理是基本原则，合德是努力目标。坚定正确的企业观是保证企业生存发展的基石。企业是经济组织，本质追求是利益不是正义，比如遇到人身事故、产品质量等容易造成企业危机的事件，即使企业没问题也不能与消费者打官司讨说法，否则就有可能造成形象危机甚至直接导致企业破产。
产品质量出问题比企业领导人出事更容易造成危机。越是大企业越需要建立危机防范和处理机制，对企业安全进行全面管理。包括投资安全、人身安全、政治安全、形象安全、设备安全等。
八、要长寿就要管理变革
只有大市场才能孵化大公司，只有大战略才能赢得大胜利。企业长寿，首先要有差异化的战略，其次要有及时的战略转移。换句话说就是一要“与众不同”，二要“与时俱进”。
同时，长寿公司内部还需要发育出长寿公司的思维模式、行为模式和组织模式，否则长寿目标也无法成为现实。小草再怎么浇水也长不成大树。比如，用各种方法做一种事业是大公司的思维，用一种方法作各种事业是小公司的思维。我们需要认真向世界级的长寿公司学习，努力摸索长寿公司的运作规律。
要长寿就要变革。比如，我们需要变用能人做生意为用组织做企业；变职能化组织为流程化组织；变卖力气卖产品为卖服务卖规则；变打工思维为职业思维；变冲锋救火为规范流程；变个人英雄为集体奋斗，等等。
要长寿我们还要善于管理变革。变革是必要的，但变革是手段不是目的，不能为变革而变革。如果由于创新或变革对原有组织或管理系统造成过大冲击，使组织失去了起码的稳定性和连续性，反而有害于企业成长。在某种意义上说，小公司怕超速扩张，大公司怕随意变革。
避免过度变革有一些原则可循。比如：
１．衔接有序原则：防止变革过程中出现决策和责任真空，在新组织未完全建立前，旧的决策模式不完全消失，保障业务变革在有序中进行；
２．继承发扬原则：反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理，反对随意地破坏原有文化或管理的合理的内核以及与周边已形成的习惯性协调；
３．评估论证原则：稳定发展时期不能提倡管理上的大胆探索。任何管理改进，都要以全局为目标来进行评估，变革都必须经相关委员会组织充分论证批准后施行，等等。
对企业可持续成长进行管理的关键点是把握企业生存和成长规律。企业活下去总是有规律的，对此，我们还将理性地、努力地、持续地探索下去。
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