国有企业人力资源开发与管理的问题及对策，本文主要内容关键词为：国有企业论文,对策论文,人力资源开发论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，我国国有企业人力资源开发与管理存在的问题是：观念落后，投资过少，培训体系、激励机制跟不上，人力资源结构不合理，人才流失严重。应采取相应的措施，加强国有企业人力资源的开发与管理。
一、国有企业人力资源开发与管理存在问题分析
（一）人力资源开发与管理的观念落后、职能不完善。我国国有企业较多重视解决宏观环境和内部的物质、资金等问题，而忽视企业人力资源，重物轻人的思想严重，人力资源投资的观念淡薄。我国国有企业特别是大中型企业，普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，习惯于从事传统的人事管理，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态。多数企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源开发与管理的基本理论和操作技能，对员工的招聘、配置、选拔、绩效评估、激励方式、培训开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，严重地制约了企业人力资源职能的发挥。
（二）人力资源开发投资过少，培训体系落后。据南京大学赵曙明教授等人的调查，我国国有企业中30％以上象征性地拨一点教育、培训费，年人均在10元以下；20％左右的企业的教育、培训费人均在10元—30元之间；而大多数企业已基本停止了人力资源的投资，部分有能力的企业已放弃或准备放弃岗前或中长期的教育培训[1]。由于缺乏人力资源的培训开发，我国国有企业人力资本的增值能力十分低下，国有企业约有20％员工的人力资本的存量低于临界点，30％员工的人力资本存量的产出与其成本在平衡点附近[2]。
即使培训，也缺乏系统性和科学性，培训的内容和形式单调。培训仅仅满足传授从事某项具体工作所必需的技能，缺少解决问题能力的培训，尤其缺乏沟通技巧、团队精神、企业文化、职业道德等方面的开发与培训。培训形式中岗前培训较多，而在岗培训、转岗培训和脱产培训等培训方式和手段使用较少。
（三）人力资源管理缺乏有效的激励机制。首先表现为对企业家激励不足。在我国，影响企业经营者队伍建设和经营者发挥作用的重要因素是激励不足，企业经营者特别是优秀企业家收入太低，经营者与一般员工收入的差距远低于市场经济发达国家经理人员与一般员工收入的差距。绝大多数国企高级管理人员的报酬是工资加奖金，实行年薪制的很少，持股比例也很低。而美国上市公司CEO的年度薪金红利大约是我国上市公司董事长和总经理的200多倍。发达国家企业经营者年薪居职业薪金之冠，是国家首脑的3.74倍，是中产阶级的11.93倍，是一般工人的60倍[3]。
其次表现为对普通职工激励不足。一是激励措施不公平，未能创造出良好的竞争环境，企业普遍存在“干多干少、干好干坏一个样”的现象。二是激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式。国有企业在员工需求研究方面十分薄弱，了解不够，激励措施未能有效调动全体员工的积极性。三是考核不严格，缺乏客观公正的量化标准，且考核结果反馈不良。
（四）人力资源结构不合理，人才流失严重。目前，我国国有企业冗员问题尚未完全解决，一方面国有企业人满为患，一方面又人才奇缺。尤其普遍缺乏从事技术和产品研究与开发的科技人员、中高层管理人员和技术工人，国有企业的人力资源结构严重失衡。这种状况主要是由国有企业人才大量流失所造成的。据北京市经委2001年对工业系统150户大中型企业人力资源结构现状调查：国有企业1982年后引进的大学毕业以上的人员流失率高达64％，流失的人员大多是人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工。[4]1998年以来，国有企业中的科学家、工程师等高级人力减少17万，外资企业、民营企业凭借其灵活的用人机制、优厚的工资待遇、良好的工作环境吸引了国有企业中流出的大批人才，约占这些企业人才总量的70％。
二、加强国有企业人力资源开发与管理的对策
（一）牢固确立“第一资源”、“第一战略”的理念。人类正在进入知识经济时代，知识经济是以知识为主的经济，而人力资源是知识的创造主体和载体。因此，经济的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用，以人力资源为载体的知识和技术就成为第一资源，成为社会财富的标志、内容和动力。在某些发达国家，知识经济的崛起，高科技的迅速产业化，使科技进步对经济增长的贡献率，从上世纪初的5％-20％提高到90年代的70％-80％。知识已成为比能源、原材料、资本等更为重要的经济因素。因此国有企业必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略的理念，惟有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源开发与管理的新体制和机制。
（二）加大资金投入，系统开发国有企业人力资源。企业要在激励竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工的培训与开发是提高员工素质必不可少的关键一环。发达国家企业重视员工的培训由来已久，并把培训作为企业的一项基本制度来执行，投入了大量的经费。如摩托罗拉等公司将员工工资总额的5—10％用于员工培训。[5]在人力资源开发上的重金投入，既可满足员工个人发展的需要，又可满足企业知识积累和创新的需要，为公司带来长期的发展和巨大的创效潜力。因此，国企必须千方百计筹集资金，加大投资力度，完善培训体系，系统地开发企业的人力资源。人力资源的开发是一项复杂的系统工程，包括生理开发、心理开发、伦理开发、智力开发和技能开发等方面。对于国有企业来讲尤其应加强技能和智力开发。
技能开发是指通过系统的培养和训练，使受过一定基础教育的个人，掌握从事某种工作所需的专业基础知识、实用知识、工作技能，以及一定的社会职业规范和准则，从而形成或增强参与社会劳动的资格和能力。它包括培养职业能力、提高职业能力和转换职业能力。根据我国国企的实际情况和需要，要切实加强员工的技能开发，并通过相关制度和机制的建立，形成企业人人争学技术，个个争当技术能手的良好氛围。技能开发主要可采取以下形式：岗前培训、岗位培训、转岗培训和经理培训。
智力开发是挖掘人的潜能的重要途径，主要包括知识和创造力的开发等方面。企业可采取与相关高校联合办班的形式，把课堂搬到企业里。为提高骨干员工的知识水平，还可有计划地安排员工以半脱产的方式参加各种培训班。同时鼓励员工自我进修，形成崇尚学习的良好风气。创造力开发是人力资源智力开发的高层次要求，通过创造力开发，可发掘每个人的创造潜能，不断推动企业的发明创造和技术革新。
（三）建立绩效评估体系，科学考核工作成果。绩效评估是企业人力资源管理活动中技术性最强，同时也是最为棘手的工作。国有企业应针对自己在绩效评估方面的不足，结合我国的实际情况制定科学详尽的考核标准、程序和方法，对员工进行全面考核，并根据评估的结果落实奖惩（体现在工资、奖金、晋升等方面）。绩效评估的方法直接影响评估的效果及评估结果的科学性。世界500强中超过60％的公司使用360度考评法，一些大型国有企业也在使用，并取得了良好的效果，值得学习和借鉴。360度绩效评估又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，增强绩效评估的信度和效度。通过严格的绩效考核，可在国企内形成能者上庸者下，贡献大者多得，无绩效者受惩的良好竞争氛围。
（四）建立有效的激励机制是用好人、留住人的关键。美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说过：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20—30％；如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80—90％。因此，建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则，一方面要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段，通过满足物质需要来调动职工积极性；另一方面，要高度重视精神激励手段的作用，全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神需求，形成更为强大、持久的激励力。对国有企业来说，主要可采取以下激励措施：
提供有吸引力的薪酬。在人力资源管理中，薪酬激励是一种必不可少的重要手段。国企提供的薪酬水平，与其他企业同类职位相比，要具有一定的吸引力。同时，在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题，通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，使分配拉开合理差距，来稳定和吸引人才。如实行企业高层管理人员年薪制、股权制和期权制等薪酬制度。特别是股票期权制作为一种长期的激励方案，可有效地约束短期行为的发生。在全球500强企业中，几乎所有公司都对高层管理人员实行了股票期权激励。在国有企业中，股票期权的激励对象可以由董事长、经理人员进一步扩大到企业的技术和业务骨干。
职业生涯激励。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。如朗讯科技公司为员工制定的“职业阶梯”，它详细规划出一个大学生从进公司成为一名普通员工起，一级一级向上晋升发展中可供选择的职位能力要求和岗位职责、任务目标，使员工感到个人职业发展前景明朗、目标明确，以此来调动每个员工的积极性，帮助他们实现自己的人生价值。
参与管理激励。职工参与管理是现代企业管理的一项基本制度，也是激励的重要方法之一。在国有企业中赋予职工较大参与权，并参与企业的管理和重大问题的决策，使职工个人利益和企业利益紧密结合起来，使全体员工群策群力，共同为企业的发展而奋斗。
（五）努力培育具有强大凝聚力的企业文化。竞争的本质和最高层次是文化的竞争。企业文化是支撑企业发展的最本质的东西，一个成功的企业必须要有一个强有力的企业文化做支撑。美国著名管理学家詹姆·赫斯克特曾指出，无论是对付竞争对手、为顾客服务，还是处理企业对内对外相互关系，企业文化所形成的企业竞争力必然产生强有力的经营效果。他对美国杜邦、波音、花旗等202家公司的调查发现，11年中，企业文化力平均得分值与企业长期经营业绩（企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格）呈现正相关[6]。因此，企业文化建设无疑成为今后国有企业管理的关键环节。对很多国有企业来说，加强企业文化建设，培育优秀企业文化已刻不容缓。我国邯郸钢铁集团加强企业文化建设的经验值得学习和推广。邯钢坚持以企业文化建设为核心，形成了“四讲”（讲大局，讲民主，讲团结，讲贡献）、“三重”（重改革，重科学，重效益）、“三创”（创业绩，创新路，创一流）的邯钢精神。正是在这种企业文化熏陶下，2.8万名邯钢职工先后提出合理化建议76000多条，创经济价值10亿元以上，涌现了一大批爱厂如家的优秀职工。
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