我国企业集团进入低成本扩张阶段，本文主要内容关键词为：低成本论文,企业集团论文,阶段论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新一轮“集团热”中的问题
这两年我国企业集团开始进入以低成本扩张为主要形式的发展阶段。这一阶段行政推动和市场推动兼有，而市场推动的主导作用正日渐显示出来。其主要标志是：集团形成和扩展中的企业联合是以企业的自愿为前提，以资本联结为纽带，以制度创新、机制转换为基础，以资本经营和结构调整为重要环节，通过具有相对优势的大企业或企业集团对劣势企业的兼并、收购以及控股等途径进行。由于各地政府希望更多的困难企业解困，困难企业为尽快摆脱困境而急于寻找“靠山”，优势企业渴望在低成本扩张中迅速壮大。这三种力量的汇合，推动着新一轮“集团热”的升温。
应当指出，80年代的经济协作和90年代前期以行政划转为主要形式组成的企业集团，其中相当部分还不是市场经济条件下真正意义上的企业集团。它们未能把制度创新和机制转换置于重要地位，集团内部诸企业之间并没能形成长期、密切、牢固的利益关系，因而还只是一种形式上而非实质上的联合，还不是“命运共同体”。因此，这些企业集团中诸企业的聚集和分离，就集团本身讲不会产生多大的连带负面作用。在低成本扩张阶段，企业集团是在市场推动和企业自主条件下形成的，集团内部有了资本联结纽带，因而集团的兴衰直接关系到所属的每一个企业。
当前值得注意的一个突出问题是：一些大企业和企业集团，在进行以兼并收购为主要形式的低成本扩张过程中，只看重量的发展，而忽视质的变化，注意力没有放到创造新的竞争优势上。它们扩张的直接目的，或是想使自身扩展为企业集团，或是旨在使现有集团的规模得以扩大，对所“吃”进的企业，改造和消化不足，未能为之注入生机和活力。这种简单膨胀的结果，只能导致企业集团规模扩大而非竞争优势增强，甚至引起抗风险能力下降。这样做，看起来在一段时间内解救了一批困难企业，但放到一定的时间并经受实践的考验，有可能不仅困难企业最终不能摆脱困境，而且吸收它们的大企业或企业集团自身也有可能被拖垮。这方面的事例并非鲜见，应当引起注意。
成功的因素有哪些
从对一些企业集团形成和发展的实践分析，成功的因素是多方面的。就其主要的讲，有这样三条：
一是把制度创新和机制转换作为重要基础。 据统计， 1991 年至1995年，经注册登记的各类企业集团达2万多个，数量不可谓不大。 在如此众多的企业集团中，尽管真正形成规模而又有效运转的还不多，但毕竟其中有一部分由于在制度创新和机制转换方面迈出了较为扎实的步子，因而已经取得重要发展。比如华源、海尔等企业集团，集团内部建立了较为规范的公司治理结构；集团核心企业与紧密层企业通过资产联结，形成了长期、稳定的利益关系；集团的决策功能趋于完善，运作效益不断提高；与制度创新相联系，集团的机制转换有了实质性突破。
海尔集团的用人机制和分配机制的变化尤为突出。在用人方面，海尔集团实行的是“赛马机制”，在竞争基础上实现“能者上、庸者下”。如集团公司于1995年7月兼并了红星电器厂， 派三位干部分别任该厂（公司）的总经理、分管生产的副总经理和总会计师，并在工厂内部领导层实行竞聘上岗，促使新人脱颖而出，不称职者被淘汰下来。由于实行严格的领导责任制和加强内部管理，这个厂年产洗衣机由1995年兼并时的73万台，上升到1997年的140万台；由兼并时用户退货11 万台到兼并后的1995年、1996年连续两年全国质量抽查第一名；产品市场占有率由1995年的第九位上升到第一位。1997年3月， 海尔集团又通过收购控股广东顺德的爱得洗衣机厂，他们派出四名干部，仅用月余时间，就使这个停产企业重新恢复生产，并推出高性能洗衣机，创造了“海尔速度”、“海尔效益”。
海尔集团的分配机制，是由按劳分配和按生产要素分配相结合的分配制度形成的。海尔集团1996年获得专利共计252项，开发新产品86 个。其研究开发之所以能取得卓越的成果，源于分配制度的改革。海尔集团没有给科研人员确定固定工资，只规定研究与开发的课题费，实行科研人员自主组织，公开投标，最终依据其产品和技术的开发成果决定报酬。科研人员中获报酬最多的高达10—20万元。
二是把资本经营与结构调整作为关键环节。无论以主导产品划分设置的事业部，还是以投资、开发、管理保持相对独立设置的中心制，以核心企业为依托组成的其他形式的集团组织结构，其资本运作功能已经或正在突出出来。集团的形成与发展，很大程度上都是抓住了在结构调整中进行低成本扩张。
山东三联集团是1985年2月由一个资产仅为109万元， 负债高达460万元的小企业，发展到资产总额逾21亿元，净资产逾8亿元，跨地区、 跨行业、跨所有制的混合型大型企业集团。三联集团的组织结构层次依序为：集团（公司）——投资中心；具有事业部职能的直属公司——利润中心；车间、班组和各连锁店——成本中心。1992年以来，三联集团通过资本运作，先后对具有区位优势、产品优势、人才优势的46家亏损企业进行兼并、收购，形成了新的竞争优势，在存量调整中走出了一条低成本扩张，加速企业集团发展的路子。
三是把形成特色管理和强化技术创新作为长期任务。如果说企业集团在制度创新中转换机制，在调整结构中实施低成本扩张具有阶段性，那么形成和保持特色管理，强化和推进技术进步，就是任何时候都不可松懈的长期任务。事实上，在改革和发展中奋进的企业集团，它们不仅重视制度创新和机制转换，也不仅仅抓住了结构调整与升级这一历史性机遇，成功地进行了低成本扩张，而且在改善管理和推进技术进步方面，同样作出了不懈努力。比如，无锡小天鹅集团公司的“末日”管理，强化管理意识，围绕可能引发的“末日”因素，有针对性地建立了一套灵敏的市场信息反馈和严格的科学基础管理体系，以此不断地规避和战胜危机，使集团立于不败之地。小天鹅集团公司在推进技术进步上实施“跳岛策略”，边引进边消化吸收，在世界范围内开展技术合作，不断开发性能先进的洗衣机， 使全自动洗衣机的市场占有份额一直保持在40%以上。
发展的路子怎么走
我国企业集团的发展，根据我们的国情和借鉴国外的经验，应该走“精、大、强”之路。精是前提，大是基础，强是目的。走“精、大、强”之路，最基本的是要抓住两点：
其一是企业集团要率先走向市场。企业集团作为多企业法人的联合体，走向市场同其他企业一样，是客观的必然要求，如果说有所差异的话，就是企业集团和中小企业相比，对市场应该涉足得更为开阔和更为深入。企业集团的视野，不能局限于国内，同时要放眼世界，特别是发展目标定位在世界级的企业集团，更要把视野投向世界。集团机构的设置和生产要素的优化配置，要反映社会化大生产的要求和市场配置资源的规律，真正同市场经济接轨，同国际市场接轨。
其二是政府要实行有效扶持。有效扶持主要是指运用市场的办法而不是行政的办法对企业集团进行必要的扶持。具体讲：
（1）重点扶持。 考虑到资源的稀缺性特别是国家直接掌握的资源，对企业集团的扶持要突出重点。国家要集中有限的资源扶持涉及关键领域和主导产业方面，其发展目标定位在世界级企业的为数不多的企业集团，经过5—10年的努力， 使它们当中一定数量的集团进入世界巨型企业之列。国家重点扶持以外的企业集团，可由省市去扶持。至于县乡，有条件的可以发展大企业，而不必去追求什么企业集团。
（2）政策扶持。政策扶持主要体现在资源分配和利益调整时， 适当地向企业集团倾斜。比如，两个300亿额度的分配，国发15 号文件规定：“选择上市公司时，优先安排试点企业集团中符合条件的企业”。还规定试点企业集团不管在优化资本结构试点城市，还是在非试点城市，都可执行国发[1997]10号文件中有关企业兼并破产和职工再就业的规定。另外，在建立技术中心、企业自营进出口权等方面，也有一些具体措施。今后在税收、金融方面，如何体现政策扶持还有待进一步研究。
（3）动态扶持。政府对企业集团的扶持，从根本上讲， 无论中央还是地方，都要体现市场经济要求，不宜采用传统的“输血”做法，而应侧重增强企业集团的“造血”功能，不是让其活下去，而是使其强起来。对扶持的企业集团，要实行严格的定期考核，看其整体上是否保持良好的发展态势，集团优势是否得到培植并始终保持强劲的综合竞争力。对于经营不善、综合竞争力下降的企业集团，应适时亮出黄牌，直至不再将其列入扶持范围。而对新成长起来的企业集团，符合国家规定条件的，应列入扶持范围。
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