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过去10年间，欧洲零售业经历了有史以来时间最长的衰退，受全球经济危机影响，消费支出暴跌导致整个行业遭受最严酷的打击，但与此同时，有两家欧洲零售商实现了爆炸式增长。 具有讽刺意味的是，增长最快的零售商恰恰位于经济危机受损最严重的国家之一：西班牙。Inditex集团及其旗下八大品牌Zara、Zara Home、Massimo Dutti、Pull&Bear、Bershka、stradivarius、Oysho和Uterqüe在87个市场开设了6300家专卖店。从销售额来看，它是全球最大的服装零售商。位居第二的是瑞典的H&M集团（Hennes & Mauritz），旗下有六大品牌，即H&M、COS、Weekday、Cheap Monday、Monki和Other stories，在54个市场的3200家专卖店销售。 这两家零售商的成功得益于一种名为“快时尚”的商业模式，也就是以消费者能够接受的价格，迅速推出大量的时尚设计产品。尽管模仿者不在少数，但说到普及该商业模式，进而改变全球服装行业和消费者购买模式的先行者，则非这两家巨头莫属。 不仅仅在服装行业，就连电子、食品和娱乐业的其他零售商也对它们的成功之道兴趣浓厚。那么，我们能从快时尚商业模式的成功执行中获得哪些启示呢？ 我们跟踪快时尚模式已有数年之久，撰写了大量研究报告和论文，由此促成了我们与Zara和业内其他零售商的合作。在本文中，我们将重点介绍支持快时尚模式的运营要素，并在下文通过四张图表分别加以总结。这些基本属性适用于许多不同的行业。 同时，我们也会指出该模式的一些缺陷。在后危机时代，消费者和企业均对可持续发展表现出更强烈的关注，因此，希望充分利用快时尚的企业，最好是考虑到该模式的社会影响和伦理影响。 快时尚的价值主张 就像许多商业战略一样，快时尚也是从价值主张开始，而它的主张就是以可接受的价格提供时尚服装，让消费者从中受益（价值=效益一成本）。快时尚公司通过建立并调整自己的运营和管理系统，不断推出最新潮的服装款式，同时保持平价，从而最好地满足潜在顾客的需求。请注意，许多服装零售商实行的并不是这种“款式时尚、价格不贵”的双管齐下式价值主张，但人们常常误将它们同快时尚群体混为一谈。有很多零售商也出售平价服装，比如说Gap和优衣库，但T恤衫、卫衣、牛仔服和卡其裤并非由T台灵感激发；而如果价格过高，那么高级时装零售商同样不符合这个定义。
符合上述条件的主要服装零售商包括：英国的Topshop和New Look，美国的Wet Seal和Forever 21，以及荷兰的C&A。这几家公司至少在部分零售业务中应用了快时尚模式。但迄今为止，Inditex和H&M仍然是该模式的典范，并稳居行业主导地位。 快时尚的价值主张促使公司在价格和产品新鲜度两个方面展开竞争。无论忽视了哪一方，它们都将付出高昂代价。 例如，据说青少年对品牌标识或商标不甚在意，因为他们更偏爱新潮的款式，认为这才是重要的购买标准。因此，每星期交替推出新产品，就会满足他们追赶时尚潮流的需求。认识到这一点后，如今埃斯普利特（Esprit）和A&F（Abercrombie & Fitch）等主攻年轻人市场的品牌不甘落于人后，纷纷添加了快时尚元素。此外，产品上架时定价往往较低，而且会一直保持下去，所以季末折扣也比较少。 快时尚价值主张由两根运营支柱支撑：快速响应（Quick Response，QR）式生产，以及不断更新花色品种的动态款式规划。下面，我们依次加以研究。 第一根支柱：快速响应 快速响应模式当初在纺织和服装行业兴起时，只是一套信息交流和供应链管理标准，有助于缩短从订货到交货的提前期（lead time）、提高供应链效率。 久而久之，人们对“快速响应”一词的应用逐渐有了更广义的解读，而它在概念上是非常简单的：推迟一切有风险的生产决策（比如说在销售低迷时进行不必要的采购），直到有足够的证据证明市场需求的确存在。这种做法或许会增加制造和货运的单位成本，但可以减少冗余库存。 为了理解快速响应模式，让我们来比较传统企业和快时尚企业发布一个服装系列的流程——从设计到生产/采购再到分销。（参见下页“传统vs.快时尚”）
1.设计 比方说，一家传统公司想在2014年1月发布一个新系列服装，那么，流程或许在2012年11月就要启动，这样才能赶在2013年5月之前完成整个系列的设计。首先要以数字化形式提交产品概念，然后再用面料样品制作成衣。这里的一个关键决定性因素是，有些服装公司是通过批发渠道将产品销售给多品牌商店和百货公司，因此需要及早展示自己的产品，这个过程很费时。
而快速响应模式从一开始就另辟蹊径。它并不像传统零售商那样，按照每个季节的时间表来“发布”一个系列，而是直接在单品层面运作，避开批发渠道，其目的是对新兴的需求趋势做出快速反应，从而为消费者提供更多价值，同时也从他们那里获取更多价值。 于是，快时尚运营的设计阶段就像是一个冲浪者在追波弄潮。准备好原材料，等待订单；设计迭代的次数有限，使用标准方法和材料，以加快样品的制作；从样品阶段快速获得授权批量生产。 2.生产/采购 设计阶段结束后，传统的服装公司会联系供应商并下订单。接下来，生产阶段启动。 第一步，用棉线或其他原材料制作面料。 第二步，对面料进行处理，包括染色、洗涤或印花，以改善其触感。 第三步，剪裁面料，用于制作不同产品。 第四步，将产品加以组合，缝制出成品。 最后，将成品包装起来，运往零售商的仓库。 这个阶段要用到特定的设备和人工，因此规模经济至关重要。由于质量上的问题，这些劳动密集型阶段的学习曲线可能会很陡峭，而且要达到足够的产量，成本才能有竞争优势。 传统生产阶段的时间安排因供应商提前期而异。例如，一家公司在中国生产针织面料，经海运销往欧洲，那么它可能需要3～6个月的提前期。 以单品为单位运作的快时尚公司能够全面缩短提前期。另外，它们在全年始终稳定而有效地利用自己的资源，因此不会出现传统生产流程的高峰和低谷，进而保持低廉成本，将反应时间缩至短短数周。 快时尚加快生产进度的一种方法，就是选择邻近主要目标市场的近岸供应商，尽管其产品可能销往全球。对于美国公司来说，近岸供应商或许位于墨西哥或中美洲各国，而欧洲公司的工厂也许建在葡萄牙、摩洛哥、罗马尼亚、保加利亚或土耳其。Inditex集团将其一半以上的供应链设在三个国家：总部所在地西班牙，以及邻近的葡萄牙和摩洛哥。 3.分销 产品进入零售商库房后，就需要分销到各家店铺。运输流程本身是相当快的——如果是空运或欧洲境内的陆运，只需短短几天。 不过，正是各种形式的货运延长了传统的分销时间。一开始，季初的商店被大量库存占据。接着，它们在当季继续接收小量库存，也就是补货。为了给新一季的商品腾出空间，当季商品5～6个月后就要打折销售。 正如我们在研究中发现的那样，快速响应再次成为快时尚公司获得竞争优势的强大源头。通过在最后时刻决定分销，它们可以将库存发送到最需要的地方。 我们在评估快速响应的有效性时，可以应用一个合理的指标，即库存毛利回报率（gross margin return on inventory，GMROI），其定义为毛利和平均库存之间的比率。要提高GMROI，可以利用早期销售数据来做出更可靠的预测。这里，信息是关键。 目前，我们正在研究如何随着时间的推移改进需求预测。预测模型非常精密复杂，致力于实现快速响应的公司必须聘用专家（数学家或统计学家）来分析大数据。 在确定哪部分订单具有时间敏感性，应该通过快速响应生成时，还要考虑到竞争情况。但我们在研究中发现，无论竞争对手的商业模式如何，不管它们是同样采用快速响应，还是速度相对较慢（这使其相应的成本较低），快速响应都是不假思索的选择。实际上，准备原材料和推迟决策带来的成本，会从库存控制的加强和毛利率的提升中得到补偿。 第二根支柱：动态款式 支撑快时尚价值主张的第二根运营支柱，就是在整个季节中频繁更新款式。换句话说，就是店内销售的商品经常推陈出新，每周、每隔两天甚至每天都有新品上架，而不是像传统的季节性模式那样，每年只更新两次。这些库存更新对于具有时尚意识和购买欲的顾客很有吸引力。事实证明，像这样不断更换花色品种的做法能增加店内客流量。
为了最准确地安排新产品上市的时间，管理者会采用“动态款式规划法”，如今这种方法更像是一门科学，而不是艺术。我们在研究这个课题时注意到，无论是什么新产品，其需求通常都会随着时间的推移而减少，因为更新的产品往往被优先展示，从而吸引更多的关注，而其余产品得到的则是一视同仁的待遇。
这意味着合理安排上市时间有可能会缓和各种产品之间的竞争，同时确保客流量在整个季节始终保持高水平。 目前，我们正在开发一个最佳公式，以确定何时才是推出某款产品和接着推出下一款产品的理想时机。电影发行商在确定电影上映的理想时机，以最大限度地增加票房收入时，也会面临类似的优化问题。 我们在研究中得出了一些简单而有趣的经验法则。例如，需求稳定的基本款产品应该在季初上架。相反，顾客对一些新款时尚产品的兴趣会迅速减退，所以要在整个季节中陆续上架，起到更新花色品种的作用。 评估动态款式规划的成功并不像评估快速响应那样直观。不过，应用特定模型来安排季内上市时间的做法已取得可喜成果。通过实现销量和款式规划决策之间实时反馈的闭环控制，我们发现在应用动态款式规划不断推出新产品后，收入可激增10%。（在控制论中，“闭环”是指根据动态数据做出的决策，例如通过持续测量当前车速，使汽车的巡航控制系统保持设定的速度，这在山路驾驶时尤为重要。） 如果生产成本不高也不低，且产品的过时速度存在巨大的不确定性（比如在时尚零售行业），那么一旦发现需求有所减少，就要立即推出新产品，这会比继续销售基本款更容易取得成功。 当服装制造商控制着自家专卖店时，频频更新款式是一种行之有效的方法，但在预购至关重要的批发商业模式中就不太行得通了。正如上文所述的快速响应模式一样，频频变更款式的另一个优势就是随着时间的推移逐渐均衡资源需求，从而减少生产瓶颈。 因此，应用“不断更新库存”和“快速响应生产”这套组合拳，才能最有效地控制库存并保持健康的利润率。当快时尚稳稳地架在这两根支柱上时，它就会成为一种真正具有吸引力的商业模式。 可持续的基础 快时尚模式的根基是人、社群和生产生态系统。若想让快时尚成为一种长盛不衰的商业模式，从业者就必须有长远眼光，因而需要对企业社会责任和可持续发展能力进行核查。 批评家们指出，除非这种长远视角能全面确立，否则快时尚商业模式的基础就会一直摇摇欲坠。他们具体指出了三大基本挑战。 1.解决浪费问题 售出的商品不断增加，意味着店铺收入节节攀升，但同时衣物的数量也越积越多。时尚商品出现得快，消失得也快。可它们消失后去了哪里？ 从2000年到2012年，全球服装行业销售额年均增长4.3%，2012年市场价值达到1.7万亿美元。同一时期，全球年人均购置服装数量从9件增加到14件，而在英国，平均件数从19猛增至30。 供求高涨的一个副产品就是浪费。剑桥大学制造业研究所（Institute for Manufacturing，University of Cambridge）的一份报告显示，一个普通英国人每年扔掉的衣服和织物超过66磅。 为了回应强烈反对浪费的呼声，快时尚公司纷纷开始推出再循环计划。例如，现在H&M在其专卖店内设置了回收箱，专门回收顾客淘汰的旧衣。2013年，该公司回收了3000多吨旧衣，其面料足够生产1500万件T恤衫。2014年，H&M推出了一个新的服装系列，其部分面料即来自通过这一举措回收的再生棉。公司已承诺继续回收再利用自产服装，为减少浪费做出贡献。 2.员工及其工作环境 快时尚在许多国家创造了大量就业机会，但工作环境的治理同样是一个引起强烈关注的领域。 企业在制定服装厂选址的决策时，通常是从经济角度来考虑，也就是在工资标准、材料成本、能源成本和运输费用等方面，厂房所在地有哪些竞争优势。但基于经济动机的离岸外包或许会忽视伦理因素。 对工作环境的安全问题视而不见可能会造成致命后果。2013年4月，孟加拉国的拉纳广场厂房发生坍塌，造成1100多人遇难，2500多人受伤，全球为之震惊。拉纳广场没有遵守工作场所安全标准，快时尚行业被斥为导致工厂违规操作的罪魁。自那时起，有170多个品牌和零售商签署了《孟加拉国消防和建筑安全协议》（Accord on Fire and Building Safety in Bangladesh），以改善该国服装厂的工作环境。 这一集体性措施固然重要，但各家公司还应该分别制订自己的行为准则，要规定供应商和制造商必须建立合格的工作环境，并通过检查来确保它们合规。 3.全球行业，本地后果 离岸外包，或者说将核心业务流程从特定地区移走，不但将别国工人置于危险境地，还会带来另外一些长期挑战。 例如，我们曾与意大利牛仔服制造商合作。该公司无法继续在本国采购和加工牛仔面料，因为大多数供应商都被1990和2000年代的离岸外包浪潮吞没了。同样，当大部分零售商将其快速响应业务迁往葡萄牙、北非和东欧以后，西班牙具备快速响应能力的供应商已所剩无几。 我们建议快时尚公司更加密切地关注其采购决策的成本动态和长期影响，要始终铭记，自己制订的商业战略或许会改变某个地区的能力，使其永久定型、不会反弹。 在这方面，Inditex集团的“集群协作”计划或许会带来改进。它与当地的工会、非政府组织、行业协会、政府、国际采购商和公民团体的成员共同努力，宣布将在特定地区以自己的供应链为中心，致力于推动建设“可持续的生产环境”。公司在西班牙、葡萄牙、摩洛哥、土耳其、印度、孟加拉国、中国、越南、巴西和阿根廷都采取了集群协作模式，生产的产品占Inditex总产量的85%以上。 快时尚模式的总体理念和实践是稳妥可靠的，而且适用于许多产品频频更替、消费者追新猎奇的行业。 无论这些公司是否会迎头直面上述挑战，我们都相信快时尚模式的总体理念和实践是稳妥可靠的，而且适用于许多产品频频更替、消费者追新猎奇的行业。 今天的菜单上有什么？ 食品业（包括便利店和餐馆）是应用快时尚公式的最佳备选行业。利用当地采购的食材在最后一刻搭配组合、现场加工制作，从而不断更换菜品和食谱，就可以满足顾客对新口味的嗜好。 日本的7-11连锁便利店（Seven-Eleven Japan）早已具备了这些能力。斯坦福大学（Stanford）的一份案例研究显示，7-11便利店凭借强调新鲜度的零售战略，并结合预测未来趋势的完善信息系统，使公司每店日均销售额高居业内榜首。 为了确保顾客不会对自己出售的商品感到厌倦，这家便利店会在需求下降时立即撤掉上架多日的食品、饮料和杂志，用新货取而代之。 例如，7-11便利店及早发觉了鲜切面的热潮，于是便与某制造商合作开发了一款新产品，将在售的干拉面下架，趁着这股热潮持续高涨，换上利润率更高的鲜切面。与此同时，店内每天三次供应传统便当，并根据保质期用不同的颜色编码。奶制品的种类每天要调整数次，以便能更好地满足顾客在一天内不断变化的需求：清晨向上班族出售小包装的牛奶，中午为学生准备适合午餐的分量，傍晚则为买牛奶带回家的父母提供大盒包装。 7-11便利店依靠紧跟顾客偏好变化、不断推出新品取得了成功。通过分析单品的每小时销售趋势，这家便利店优化了供货时间表，将浪费降至最低。 快手机？ 另一个具有潜力的领域就是消费类电子产品。快时尚模式的电子产品制造商或零售商必须显著缩短新产品上市之间的时间，并建立灵活的生产能力，这样才能以较低的供应链库存迅速对需求做出响应。 值得关注的是，智能手机和平板电脑的发布越来越频繁，产品的更新换代与技术突破关系不大，而是更多地受到审美因素的影响。 希望加入快时尚行列的消费类电子产品公司要特别关注自己的可持续发展工作，做好废弃产品的再利用。 哪些因素在起作用？ 在许多其他行业，也就是图书、音乐、电影以及任何在线交付的数字内容，新颖性都会促进销售额大幅增长。店铺会为新颖商品安排更加优越的特殊展示方式。而电影院的做法更为激进，仅仅几周之后就会更换电影海报。 在这些行业应用动态款式规划很有意义。比如，它可以帮助企业决定何时发布新的广播剧歌曲，或者何时开始和结束影展或博物馆展览。如果企业能够在需求开始减退时立即察觉，就可以更合理地安排产品发布时间，以吸引新顾客。 快时尚模式可以通过形形色色的运营战略来实现，比如说以上这些，都可以应用到你自己的企业或行业中。 首先，要分析与设计、生产/采购和分销相关的三个主要决策领域。在每个领域，寻找更好地服务于顾客的新方法。如果要保持产品线的新鲜度，同时尽量减少冗余库存，那么快速响应模式就是最有效的。动态款式规划将波动的市场环境等各种变量纳入考虑，可以帮助你优化新产品发布的时间表。 无论你决定要做什么，一定要将你的模式建立在稳固而可持续的基础上，优先考虑人和社群的利益。快时尚商业模式的长期生存能力即取决于此。
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