五个“数”成全薪等表，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬体系设计是颇具挑战的话题，而薪酬体系的核心——薪等表的设计，更是薪酬体系设计的难点之一。
设立薪酬等级要量体裁衣
薪酬划分等级的目的是使价值相同或相近的职位归入同一个薪等，而薪酬等级数量的确定，与企业的规模、所属行业以及发展阶段有着重要的关系。规模越大，等级就越多，等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。
一般而言，关于薪酬的等级，根据企业人员规模有如下的划分：100人以内的分为9～10个等级，100～300人之间分为12～15个等级，300～1000人之间分为15～18个等级，1000人以上分为18～21个等级，跨国企业分为25个等级左右。因为公司规模越大、组织结构越复杂、层级可能就越多，那么可能涉及的职位等级就越多；这样，薪酬等级就相对多些；而职位评价的结果，更多的是考虑通过分数纳入不同的薪酬等级，具体如何纳入，有很多种方式，比如线性法、指数法等等。
在实践操作中，曾经碰到这样的现象，一家小型地产企业的人力资源部门自己建立薪酬体系，套用了其他企业的薪酬框架模板，该模板把薪酬分为25个等级。该公司规模小，共有员工42人，23个岗位，如果按照套用的模板分为25级，会导致多个薪酬等级出现空档，出现空档的原因不是岗位价值差距太大，而是没有体会宽带薪酬设计的原理，这种不结合企业自身实际盲目套用的做法是不科学的，更是不可取的！
确定薪等中位值须内外兼顾
所谓薪等中位值，也是薪等表的心脏，薪酬的所有数据都是围绕中位值展开，中位值一般根据薪酬曲线而来，当然不同的薪等数量，薪酬曲线不一样，中位值的级差也不一样，大部分在5%～35%之间。随着等级数值的增加，中位值的级差也逐渐增加，比如，职员/生产线为5%～10%，专业技术人员及经理层为8%～15%，主管及下属之间为15%～25%，高级管理层为30%～35%。
在确定中位值级差之后，如果某一点（某一等级的中位值）确定了，那么其他的中位值也就确定了，关键是这个点的数值的确定。通常有两种思路：一是参考外部有效数据，二是通过内部薪酬调查。我们以A公司薪等的第七等级为例：
如果有外部的有效数据，可以参照外部的有效数据将其导入，例如，地产行业的土建工程师，公司采取的是75分位策略，市场上75分位为6451，那么可以直接套入6451，作为中位值使用，同时通过级差求出其他中位值（如表1）。
如果没有外部数据，可以通过薪酬的内部调查得来。比如，将第七等级内的所有岗位工资平均值作为点值，假设为6000，那么，直接用6000代替表1中的6451即可，然后相应就可以得到其他中位值。当然，究竟是留6000，还是留6451，需要在将每个人对应到相应的点之后，整体比较、分析，结合公司内外部情况对中位值进行平衡。
确定带宽要有理有据
在设计带宽时，我们通常考虑以下几个因素：
一是职位价值。职位价值越低，其对应的职等的浮动幅度（带宽）就越小；价值越大，其对应的职等的带宽就越大。因为价值越大的工作，任职者工作绩效的差别就越大，只有带宽比较大，才能激励那些对组织价值承担比较大的员工努力工作。
二是职位层级。通常组织结构总是呈金字塔形式，级别越高的员工，继续晋升的空间就越小。因此需要设计比较大的带宽来激励他们努力工作。
三是基本称职和优秀之间的能力差距。能力差距越大，任职者所付出的努力就越大，则带宽就越大。
所以，不同职位的带宽设计参考值会有所差异（如表2）。
确定了带宽之后，通过带宽的设计，就可以确定薪等的最大值和最小值。一般来说，中位值、带宽、最小值与最大值之间的关系如下：
薪资最小值=中位值÷（1+0.5×浮动幅度）
薪资最大值=薪资最小值+（薪资最小值×浮动幅度）
在实践中，我们设计薪酬结构时，一般不直接确定薪资最小值和薪资最大值，而是确定该职等的带宽，再根据带宽和中位值计算出每个职等的最小值和最大值（如下页表3）。
当然，如果带宽确定了，薪等的上下限也就能推导得出，薪酬表的主体框架也就基本完成。
薪等的级数须多方考量
薪级数量的确定，需要分析公司的历史数据。一般与公司员工在同一职等工作的平均年限有关；有的公司也考虑年度调薪的次数。通常，可以按如下方法计算：
薪等的级数=（平均同一职等年数×每年调薪次数）×2
例如，平均同一职等年数为4，年度调薪次数为1，那么，薪等的级数为8。有时候也要根据公司的实际情况，职位多的话，薪级数可以多些，目的是强化区分功能；一般为9级、13级居多，因为目前企业设计的大多为宽带薪酬，需要充分考虑职位发展通道的问题，也就是能力的区分；调级级数少了，没有强化区分功能；级数多了，意义不大，也不方便管理。
薪级差额要考虑后续效用
薪级数量确定之后，还需要确定薪级差额，差额确定了，薪等表就初步完成了。薪级差额有的采用平均级差，也有的采用前期级差大后期级差小，或前期级差小后期级差大，还有的采用等比级差。采用什么方式的级差，与企业的文化以及人力资源其他系统的政策有关；同时，也要进行相关的内、外部分析，系统安排，而不是单独的割裂开来。例如：有的企业年度调薪采取积分制，达到积分直接跳级，3分跳一级，6分跳二级。如果为5分跳一级，扣去3分，剩下2分累加到下年继续使用，那么可能使用平均级差就比较方便；如果年度调薪采用按比例调薪，那么，采用等比级差也许更合适，这样更容易对应和控制。级差确定之后，薪等表就形成了（如表4）。
以上各参数确定了之后，初步的薪等表就生成了，当然，还有很多后期的工作，根据公司的薪酬数据做比较，不断地微调带宽、级差等相关数值，确保绝大多数人员按照就近套级原则归属基本胜任区和优秀区。这样，才能真正行之有效，才能在保证科学性的同时，也能合乎企业的实际情况。