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改革开放30年，中国企业不断走向成功，企业不断做大。然而，无论是领先的华为、海尔，还是众多江浙民营企业，都走到了一个致命坎：明星般的创始人，在自己辉煌的光环背后，在一个人孤独地享受荣誉的背后，却无法顺利地把企业交给令自己放心的接班人。企业传承和永续经营成为未来30年，中国大多数领先企业和中小企业面临的问题。
华人企业“教父”、泛宏碁系创始人施振荣先生，2004年一手导演了宏碁“分家”，将宏碁分拆为三个集团——明基、宏碁以及纬创，分别由李焜耀、王振堂以及林宪铭三个新一代专业经理人接棒。在一片怀疑声中实现分家的宏碁，在4年中，用业绩证明了当初战略布局的成功。如今，宏碁已经成为全球第三大计算机品牌厂商，成为2012年伦敦奥运会赞助商；明基友达集团，虽然兵败西门子手机并购案，却越挫越勇，2007年总营业额达230亿美元。纬创在代工领域低开高走，是全球最大的ODM厂商之一，2007年营业收入超过85亿美元。
明星创始人如何顺利退出？如何选准接班人，打造企业永续经营的人才体系？作为《经理人》杂志本期客座总编辑，施振荣与记者展开了深入的对话。
不玩“退而不休”
记者：您提出的破除“家天下”和“师傅留一手”，这对企业成功交棒是理念的突破。然而，企业的创始人实际交棒过程中，往往退而不休，垂帘听政，作为过来人，您如何克服这个问题？
施振荣：20世纪90年代初期，我就提出，“享受大权旁落”，很多事情都是大家一起负责，一起来做。培养接班人，一定是要授权的。授权就要放手。如果接班人不会，创始人自己做，肯定会更有效。但一个人能力有限，能做的事也有限，管理就是透过他人之手，透过组织做大。不授权，自己会累死，最终公司同样会死掉。授权，可能会遇人不良，但如果加以注意的话，公司至少还有活路。
记者：创始人往往放心不下，怕接班人犯错误把企业毁掉，怎么办？
施振荣：接班人会不会做错？会。对他们做错的决策，就当成是训练的过程。不要看到犯错误，就把权力收回来。要不留一手地帮他分析问题症结，提供个人经验给他，这样接班人才有成长的机会。不犯错误怎么会成长？因此，最大问题是，敢于放权下去。为了人才辈出，我当年就提出“龙梦欲成真，群龙先无首”，意思就是要放权给群龙，让他们独立发挥自己才能。
记者：很多创始人都想放手，但过度授权，可能会失控，如何控制接班人的职业道德风险？
施振荣：放权，是渐进的过程。由小授权，长期授权，慢慢授权，长期看接班人的成长，这样对其诚信也有相当了解。如果小的授权出问题，就表示他失去机会了，我只是长一个经验教训。我有100，授权1给他，如果他做不好，就失去做更大事业的机会。而百分之一出问题，百分之九个九没问题，不影响公司的根本。宏碁从小公司开始，就实施员工认股计划，员工都是股东，大家有什么不规范做法，有点风吹草动，早就有信息回馈，公司就可以及早采取措施，防止大的纰漏。经过长期观察，最后如果还出问题，也只能认了，这种情形是运气不好。我的成功，实际上也有很多运气的成分在里面。但是，长期观察之后，遇人不良，这种机会很小。如果接班人决策失误，这属于企业经营风险，不能归罪于诚信问题。
6种人不能接班！
记者：“势为先，人为重”，大家感觉您判断和选择接班人，是非常准。您如何做到？
施振荣：宏碁公司在人才方面是开创性公司，人才很多，一路成长，保持了相当多的接班候选人，这是宏碁选对人的基础。在我塑造的企业文化里，如果不认同我们价值观的，他慢慢就会离开公司，或者在公司以外看到更好机会的，也会离开。施崇棠，尽管当时他也被视为是最热门的接班人选，不过他看到了外面的机会，到了华硕担任董事长。后来，根据宏碁的状况，要把整个基业交给一个人不太可能，因此就分成三块，目标是实现永续发展。否则，众多接班人都挤在一起，贪图规模大，内耗严重，不一定有竞争力。
记者：您是否也有看错过人的时候？什么人一定不能接班？
施振荣：我认为，6种人不能接班：一是没有诚信的人；二是没有责任感的人；三是听不进别人意见的人；四是心胸不够开放的人；五是不能认真学习、不断创新、不断成长的人；六是不能建立功劳的人。如果在发展过程中，企业交付的任务都能胜任，能建立很好的绩效，自然而然，就变成接班人的态势了。
记者：明基的李焜耀一直以特立独行著称，被称为“永远的反对派”。一度离开后来又重新加盟宏碁，并且创造了相当成功的明基，但接着又历经了西门子手机挫折。应该选择听话、放心的接班人，还是应该选择“敢打创始人耳光”的接班人？
施振荣：希望接班人是有能力的人，价值观有共识的人。每个人都有自己的个性，不跟随别人，相对会尊重其个性，支持鼓励接班人有机会发挥自己。如果接班人不小心打了创始人的耳光，我会故作不知道。我相信这也不是接班人的本意，也是为了公司。从这个角度，要给接班人足够的空间，还有责任感。决策是他自己做出的，我的意见仅供参考，你对自己的决策负责。
鼓励争功，反对拉扯！
记者：潜在接班人之间，互相争权夺利，普遍存在。作为明星创始人，如何处理潜在接班人间的竞争或者说争斗？
施振荣：接班人要成才，争表现，争功劳，理所当然，也是人性，值得鼓励。但是我不鼓励互相拉扯，也就是讲别人的不好。在所有场合，潜在接班人批评别人的意见，我故意地听不进去，不鼓励他们这样做。同僚之间争功，争表现，就容易产生互相不配合的问题，导致团队精神缺失。这时候，基本做法是，要晓之以“大利”，说明大家只有合作才有“利”可图。当然，当这个“利”已经不能让他们勉强合作在一起时，只好在适当时候，安排他们做井水不犯河水的工作，做不用互相配合、不互相牵扯的工作。这就是宏碁分成三个集团的原因。
记者：分成三个集团之后，出现了明基、宏碁产品互相竞争的格局，兄弟互相厮杀，宏碁也撤了给纬创的订单，您作为创始人怎么协调？
施振荣：如果分家前都同属于一个宏碁集团，都听大老板的，公司整体利益优先，就不会让他们相互业务竞争。分家之后，明基、宏碁、纬创，三家公司有不同的股东和员工，为了员工和股东利益最大化，从对员工、股东负责角度，都是他们自己说了算，各自选择对自己最有利的战略。我只是从上市公司董事的层面，发表意见。比如，宏碁、明基都做品牌，重复竞争，有一家已经做得很好，另一家可能没机会，我会提出来。当然，如果后者看到更好的机会，觉得自己能做得比别人更好，我也支持他们独立做出决策。他们独立决策之后，即使出了问题，我还是鼓励他们，研究总结经验教训，而不泼冷水：“不听老人言，吃亏在眼前”。
记者：这样做效果如何？
施振荣：举个例子，宏碁断掉纬创的单子，使得宏碁自己更有竞争力，纬创失去依靠，发愤图强，赢得了其他全球PC领导厂商的订单，最后两个都赢了。
“决策他们做，成败我负责”
记者：接班人以什么心态才可能担起重任？初期不能服众，怎么办？
施振荣：我的接班人在实际接棒时，已经实际负责了一段时间，已经建立了功劳，得到了员工信服。我的看法，要服众，一是要建立功劳，二是要对企业、人、事，有前瞻发展的判断。
记者：其他创业元老不服，怎么办？
施振荣：我退休时，破天荒地让所有元老，比接班人资深的员工，一起提前退休。这样，接班人没有元老的牵制。
记者：对李焜耀、王振堂以及林宪铭等三位接班人，当时您最不放心的地方是什么？您如何辅助他们？
施振荣：交棒时，除了纬创是新成立的，我担任明基、宏碁的董事长，都有很长时间，筹划交棒超过10年，甚至说是30年。实际交棒过渡也有3到5年，期间他们已经是执行长，他做事，我负责。决策他们做，成败我负责。在此过程中，我已经把每个人需要注意的问题，企业永续经营的要点，做了沟通。因此，没有什么不放心的。
记者：交班之后，如果接班人做得不好，您会以什么方式去帮他？帮了之后还不好，怎么办？让他下课？
施振荣：如果做得不好，我不会跳下来帮他实际负责。遇到挫折，需要重振信心的过程。我会鼓励他继续做，负起责任来。如果他有遇到瓶颈，心理上、作风上，有需要调整的地方，我可能会婉转说明。经营者如果没有信心，是很难打赢战争的。如果希望什么地方可以调整下，也会跟团队一起讨论，大家一起检讨。我主要是引导大家，不是把意见强加给大家，因为只有大家就未来策略方向达成共识，做起来才有效。对接班人，我是会一直支持，直到其完全不能胜任，只好换个人试试看。换人我是最后影响的关键，但是，要换人，是因为组织已经形成了这种换人的态势，如果不是，还是支持接班人，尽量挽回大家对他的信心。
家族不会卷土重来！
记者：作为家族领导者，您如何分配管理自己的财产？
施振荣：对财产，我看得很开了，一部分做公益，回馈社会；另一部分，把我所拥有的公司股权，分给子女每个人自己去管理，由各人自己处置。
记者：您子女会不会重新控制公司？
施振荣：我的子女不会去控制公司的经营权，他们甚至可以选择把股份卖掉。我想，对宏碁，我的股份比例很小，今天都没去控制了，实际上也没能力控制，未来也不会。不过如果有一天，我的第二代或第三代子孙在各自的领域有杰出表现，而公司又有需要的情况下，邀请他们参与公司的经营，我个人并不反对，不过前提是，一定要能够胜任职责，有能力对公司负起责任。这必须要站在全体股东立场，来评估是否合适。