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无论是在全球还是中国的投资银行界，摩根士丹利都是一个需要仰视的名字。
在中国市场，摩根士丹利是IPO 和并购业务持续的领先者，而其直接投资业务则事实上订立了该领域的中国标杆。当然，特别值得一提的还有它的中国伙伴，中金公司。
2006年，摩根士丹利在IPO 业务上将更多地展现其全面性，而在并购、直接投资以及中国国内资本市场方面，大摩也寄托了更多的期待。
5月，在上海，摩根士丹利董事总经理亚太区副主席兼中国投行业务主管吴长根接受了记者的独家专访。
IPO 业务
记者：4月底，您刚刚去过新疆，考察了一些当地的风力发电企业。联想到新疆有国内最大的风力发电设备制造企业金风科技，不知道此行是否与此有关？
吴长根：我4月去过新疆两次，和自治区的副主席见
过面。我的确去看过这家企业，觉得还是不错的。
作为一种新能源，风能发电，虽然目前的成本比传统的煤电高将近一倍，但随着规模扩大，技术进步，它的成本很快就会下来。而随着油价、煤价持续走高，对新能源的需求会越来越大，企业的价值就会体现出来。
这种公司都是看未来，虽然目前的盈利水平比较有限，但未来的盈利预期是比较吸引人的。这就是成长性。
记者：有消息称金风科技正在考虑海外IPO ，一些国际投行已经开始接触，不知道摩根士丹利介入的程度如何？
吴长根：就新能源而言，我们觉得应该去美国上市，就像我们去年做的尚德一样。因为，欧美特别是美国的投资者，对新能源的认知度比较高，并且注重一些长期价值。
在新能源、高科技领域，摩根士丹利的业绩绝对是第一的。而且，去年11月份，在印度，我们刚做完一个风能发电设备公司Suzlon 的上市。
据我所知，金风科技还没有最后确定将由谁来做海外上市，可能会决定让两家投行一起来做。
记者：今年，在中国市场，工行和中行的海外IPO 是两个可能左右格局的项目。您对摩根士丹利今年IPO 业务方
面的整体预期是怎样的？
吴长根：在银行方面，我们不像去年有建行。当然，通过中金投行团，工行的项目我们会在适当的时候，以适当的形式参与进去，并作出积极的配合。
但我们今年已经做完不少了IPO 项目，都是一些行业的龙头。像湖南有色金属，全球有色金属公司当中，它的钨储量是最大的。还有中国建筑材料等，都是行业里面的领袖。
很快就要上路的，还有房地产公司世贸，做电视购物的橡果国际，以及目前还在做的高科技公司微创，它是做心脏支架的。
从中国企业IPO 的角度来讲，还有些大项目没有出来，比如说铁路、媒体。当然，这取决于政府对这些领域开放的程度，允许外资进入的程度。
并购业务
记者：对投资银行来说，除了IPO ，后续业务，比如二次发行，特别是并购，可能是更重要的业务，您觉得这个市场的前景如何？
吴长根：我们刚刚谈了一家公司，签了协议，给它做并购的财务顾问。
它在中国市场份额很大，我们给它找一些境外的目标公司，比如说在美国。然后到美国去收购这家公司，把两家放在一盘棋上来进行整合。因为美国的公司是亏损的，收购的价格相对比较便宜，而整合以后，它可以扭亏为盈，并购是不可逆转的趋势。加入WTO 以后，中国是整个世界经济中间的一员了。承认经济的全球化进程，那么，并购是发挥协同效应、提升效率的最好方法。
国内已经做得比较强大的企业，正在积极考虑走出去，就像联想、TCL等；跨国公司也还会继续进入到中国；而国内企业之间的并购还是最多的，肯定超过外国企业进来的数量。
记者：国内企业之间的并购将呈现怎样的特征？
吴长根：现在，除了原来政府垄断的几个行业，像银行、电信、铁路、石油、电力、烟草等，其它所有行业，前5大公司合共的市场份额超过10％的寥寥无几。这就说明，中国的这些行业是非常分散的，缺少做得很大、效率很高的公司，成千上万家公司在做同一个东西。
这种低效的、高能耗的现象不可能继续。要提高效率，最好的办法就是整合。特别是那些高度分散的行业。民营企业更看到这一点，它们看到了竞争的需要，外资的威胁，更愿意去考虑整合。而国有企业受制于当地政府政治上的考虑，可能不愿意被别人收购。
至于政府用一些行政性的办法，把几个公司捏在一块儿，这其实是不科学的。你把它捏在一块儿，如不进行很好的整合，协同效应不一定能够发挥。
记者：对外资并购中国的一些龙头企业，国内有一些反对的声音，您如何看待这些反对声？
吴长根：对一些战略领域限制进入，所有的国家都会有。这是完全可以理解，而且，完全应该做的。
但不能因噎废食，不能对整个趋势进行否定。应该通过明确的立法、制度建设来保护国家利益。
所有的行业里面都有龙头企业，问题是，是不是所有的行业都希望要，还是扬长避短，把能做好的企业越做越好。
记者：但实际上我们可以看到，一些项目最初并没有明确的限制，但后来却受到来自舆论的巨大压力。
吴长根：这就是代价。管理跟效率本身就是一对矛盾。管得越严，效率可能越低；管得松一些，效率可能提高，但会带来一些问题。
1984年至1986年，我帮助平朔露天煤矿引进外资。对当时的经贸部来讲，这是全新的，常常是发生了什么问题，马上现写法律。因为没有经验，一直在摸索，谈判花了两年时间。但这为今天做了非常好的铺垫，现在做类似的项目就很容易了。
管理与效率之间的平衡，这是我们要追求的。在这个过程当中，企业和政府都需要摸索。
直接投资
记者：现在国内提到直接投资，言必称摩根士丹利、蒙牛。在地产等行业，摩根士丹利倾注了很大的精力，也有很多成功的案例。能否介绍一下这方面的业务？
吴长根：摩根士丹利是一个综合的金融服务公司，直接投资是我们一项很主要的业务，包括我们公司自己的钱，也包括募集的私人股本基金。
IPO、并购业务，我们叫做代理业务，因为我们不承担直接投资的风险。但直接投资是有投资风险的。不是每一笔直接投资都赚钱的，投不好也会亏钱。
我自己就有过亲身的经历。比如，我2000年买过摩根士丹利的一些高科技的基金，后来亏得一塌糊涂。我也买过我们自己的房地产基金，因为做得比较好，所以每年都有一个好的回报。
作为一个主要的业务，我们会继续在这方面发展。
记者：但我们看到更多的是成功的案例，这是否得益于摩根士丹利的各项业务的相互配合？比如，直接投资和IPO 业务的结合。
吴长根：其实他们开始做直接投资的时候，并不会直接问我们的意见，他们也是自己独立做判断的。
首先摩根士丹利有最好的人才，这也是我们的一项主要业务，因此，成功的可能性也比别人更大一些。现在私人股本基金多如牛毛，但不是每个业绩都好的。
当然，我们做直接投资的人，要把行业分析透了，这样，对未来能够有更好的把握。
当年投蒙牛的时候就是这样的。我们的直接投资基金看到，1998年之后的6年时间，中国人对乳品的需求直线上升，并把握住了这样一个进入市场的机会。这是有逻辑在里面的。
记者：摩根士丹利选择投资对象的标准是什么？比如，永乐是一个零售企业，而海螺水泥则是建筑材料。
吴长根：对直接投资基金来讲，不管什么行业都可以做，标准就是看能不能得到我们希望的回报。
我觉得，最重要的是管理团队。有些理念可能很好，市场机会也很好，但管理层执行不好，也可能做坏，做死。
国内市场
记者：对于摩根士丹利在中国的成功来说，中金公司显然是一个重要的因素。摩根士丹利和中金公司的关系是怎样的？
吴长根：中金公司是一个非常成功的合资企业，是当年摩根士丹利应中国政府的邀请，帮助中国建立起的第一个真正意义的投资银行。
但中金公司发展起来以后我们就逐步退出管理。目前，中金公司是完全独立的，所有的问题都是自己做决定的。我们除了在董事会还有一个董事外，它的经营管理我们都不干预。
当然，在业务上面我们有合作。通过合作，我们从中金公司那里学到东西，中金公司在我们这里也学到东西，是一种合作伙伴的关系。
但中金公司和摩根士丹利是完全独立的两家公司。我8年前到摩根士丹利，一直负责中国的投资银行业务。我们建立了自己的中国团队，是和中金公司相互独立地推进中国业务的。摩根士丹利有自己的中国发展策略。
记者：近期，国内的A 股市场恢复到了两年来的最高点，并重启了新股发行，许多投资银行的业务会出来。鉴于在中金公司只能是一个财务性的投资股东，摩根士丹利在国内建立自有平台的进展如何？
吴长根：摩根士丹利在国内要有一个自己的平台，这是我们的一项发展战略。我们现在只是离岸的，还没有上岸。第一步，我们必须要上岸。
我们正在积极寻求机会，以便尽快有一个自己的平台。在寻求的机会方面，我们是多项选择的，哪里有机会，我们就在什么地方。
我们要求的是速度，只要能够有利于我们尽快地进入中国市场，拿到牌照，任何方式我们都愿意考虑。
我们现在希望进来，是因为我们相信中国的资本市场未来的发展，而并不是说因为这两个月股指涨了。就是它不涨，跌，我们也要进来。
这是一个长远的策略。我们想参与进来，分享未来成长的机会。但第一步应该是作为市场的建设者，通过我们的建设，我们才能分享应得的利益。
目前，证监会由于A 股股改，把外资进入的事情暂时停下来了。它希望把家里面先清理好了以后，然后再让客人进来。
我们就在门外等着，希望能够尽快地进去。