南北论剑 突破企业HR瓶颈——企业健康成长必须突破这个瓶颈，本文主要内容关键词为：瓶颈论文,企业论文,健康成长论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、症结在哪里
许多有识之士已经认识到了中国企业成长过程中存在着人力资源这一难于突破的瓶颈，这似乎使中国企业陷入二律背反的情状之中。中国具有人力资源的优势，但在企业的竞争力方面，又恰恰在人力资源方面缺乏一种强有力的竞争态势。在未来的国际竞争中，中国企业能否成功与跨国公司抗衡，关键在于企业的人，在于企业的人力资源管理。在竞争中无论是抗衡，还是比较，跨国公司既是中国企业的对手同时也是参照系，甚至可以说是老师。我们在竞争中可以学习很多新鲜的经验，同时也可以发现许多成长中的问题，而有大量的是可以被我们避免的。
事实上，在中国市场上经营与成长过程中，许多中国企业，尤其是一批新兴的快速发展的私营企业，拥有跨国公司所不具备的优势，包括对国内市场与客户的了解与把握，灵活性与快速应变性等等，这是这些企业快速成长的根本。
然而要把企业做大，实现长期的可持续的发展，并进入国际市场、参与国际竞争时，这一抗衡问题就变得比较重要了。抛开显见的在融资能力、资金实力、资源全球筹供的能力方面的差别不谈，在管理方面，综合而言，中国企业与跨国公司也存在的显著差距，比如说：
●中国企业更注重短期目标的实现，而跨国公司更均衡考虑短期与长期目标的实现。
——中国企业看中的是“不管白猫、黑猫，抓到耗子就是好猫”，绩效考核关注量化的销售、利润等财务数字的考核；而成功的跨国公司不仅考核结果，而且关注过程与行为，即结果是如何实现的。
——实施业绩规划时，跨国公司着眼于年度规划、中期规划、进而长期规划（五年至十年），并向员工沟通企业经营策略；而相当多数的中国企业能从真正意义上做到“三年规划”就很不错了。
●中国企业的市场竞争优势归属于个人；而跨国公司的竞争优势归属于企业。我们常常听到中国企业老总抱怨说，企业里某某某有问题，但企业不敢解聘他，因为他手里掌握着非常重要的客户关系；而企业由于关键人员流失导致经营陷入僵局的故事也不罕见。相对来说，跨国公司出现类似问题的几率就低得多。
●在企业文化建设与企业领导人培养等“企业软件”方面的投入，跨国公司远远要高于中国企业。在翰威特不久前刚结束的“全球企业领导力发展研究”中发现：为支持企业的长远发展，跨国公司更多地依靠企业内部选拔与培养领导人员；而中国企业则较多地考虑从外部市场上招聘人才。
一句话，建立中国企业的国际竞争力，任重而道远，跨国企业的成功经验将给我们大家提供很好的借鉴。
二、方法很重要
瓶颈的症结找到了，那么方法就显得尤为重要了，要突破这一瓶颈，就要紧紧盯住企业的“人”。正如上文讲到的，竞争的最终结果，已不在于企业是否具有雄厚的融资能力和资金实力，也不仅仅在于对市场的了解程度和对客户的掌握方面，所有这些归根结底全在于人。企业的人力资源管理，企业的成长一句话在于人的成长，当然是包括各个层面的人的成长。而在这一环节中，提高人力资源管理技术则是首要应该做到的。中国企业有相当一部分管理者还停留在人事管理的层次上，其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，把人与事割裂开来看待，而不见人与事的整体性、系统性；强调“事”的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本或一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。由此说明这种企业的管理还没有真正地走上人力资源管理的轨道。其实，许多快速健康成长起来的中国企业在人力资源管理中，并不缺乏先进的管理思想，但却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。某些企业由于不重视成型的和成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，就难以提炼、固化出人力资源管理信息系统，所以这种企业管理系统电子化程度低，工作效率不高就在所难免。人力资源永远是企业最重要的资源，而企业应该将人的潜质和能力最大化的发挥及整合，从而为其创造最大化的价值。
基于长期和大量的员工意见调查／倾听的咨询工作，翰威特总结出一套权威性的“员工敬业度”研究模型。该研究指出，员工能否敬业（即将自己的潜能与企业的经营目标相结合，作出额外的努力与贡献），取决于以下六个方面的关键敬业因素：企业的策略是，简单一句话，是让“合适”的人、承担“合适”的职责、作出“合适”的贡献，并取得“合适”的回报与发展机会。
三、在变化中超越
中国企业在国际经济中向外国企业学习到许多新的人力资源管理技术和方法从而不断地完善自己。这些快速成长起来的企业甚至已经在世界经济中起到了举足轻重的作用。但是成长中充满着许多变数，那些故步自封的企业，在世界经济大潮中不能不断创新，不能适应千变万化的企业，就不会在未来的发展中前进，甚至会倒退，因而要想继续成长、发展，就得在变化中不断地超越自我。中国企业已经走出第一步，第二步，但前面的路还很长，可资借鉴的东西也不是现成的灵丹妙药，有的可以拿来为我所用，有的不能拿来套用，而应该结合中国企业的具体实际情况加改造再使用，有的可能根本就不能适应中国企业的情况。现行的人力资源管理技术包括了：组织分析、工作分析、组织制度建设、规划与招聘、培训开发、职业生涯规划、工资福利、绩效考核、员工激励、遣散与保留、人力资源战略、企业文化建设等方面中国企业应用和操作的也得心应手运用自如。但未来会不会出现新的情况？程式化的东西要不要在新环境中新条件下加以改造？中国企业要不要前瞻未来在变数中求发展？答案当然是肯定的。试从中国企业与外资企业的对比中可以看到我们作出这个答案的佐证。
