在忙累中收获喜悦——访中英人寿助理总裁张宇女士，本文主要内容关键词为：人寿论文,中英论文,总裁论文,喜悦论文,女士论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
职场初期 经受摔打与洗礼
不买上司账，发展遇挫折
1989年，作为中国人民大学劳动人事学院劳动经济专业的首届毕业生，担任班长和学生会干部的张宇被国家人事部选中，分到调配处，从事大学生进京户口审批、夫妻两地分居进京户口审批等工作。张宇跟同事一起经常出差到不同的地方做调研，这促进了她战略思维的形成，工作干得顺风顺水，很有些意气风发。
一次，上司示好性地对其建议：“在国家机关工作，你得靠住一个人才行。”年轻不懂事的张宇心直口快地答复：“我不靠别人，就靠自己。”简单生硬的回答无意间刺痛了上司，不久后她便被调到综合处，从事文件收发类的行政工作，这让她觉得非常灰心。
心灰意冷的张宇抱着试试看的想法参加了北京首届外企人才招聘会，虽然她仅投了一份简历，但却因其人力资源科班出身、积极上进且有国家机关的工作背景等优势而被看中。当时周围的朋友基本都不赞成张宇辞去公职去外企，不过她先生很体贴她内心的郁闷，支持她去外企挑战一下自己。这样，张宇就走上了充满压力和挑战的外企“不归路”。
回顾这四年多国家机关的工作经历，张宇认为自己有三大人生收获：一是有了一个让她一生备感自豪的儿子，如今儿子已是在读高二的阳光男孩；二是结识了很多朋友，跟原来的有些同事目前还经常联系；三是收获了难得的教训。虽然在她职业生涯的早期就遭遇了一大挫折，但这也让她明白了为人处世中的关键要素——情商，也就是一定要设身处地为别人考虑。
数家外企行，辗转为成长
1994年，张宇加盟她职业生涯中的第一家外企——美国大陆谷物公司。来自于机关的张宇一进公司就碰到了几个关键的挑战：首先是英语不过关。所以在入职的第一个月，张宇就做出一个决定，回归校园，到北京语言文化大学学习英语。其次是文化不适应，于是她便先在着装仪容、工作节奏等方面尽量向外企靠拢。再次则是人力资源实务的挑战。尽管张宇是中国首届HR科班出身，但也只是学到了书本知识，而且当时国内的HR教学也刚起步，一切都在探索中。另外，她在国家人事部工作的几年，从事的都是宏观层面的工作，完全没有接触到微观具体的企业人力资源管理工作，比如怎样面试、怎样写候选人评语、怎样安排培训、薪资怎么搭配、劳动合同怎么签等，都一概不知。于是张宇就向在企业做人力资源管理工作的同学、朋友请教，同时也加紧人力资源管理实务的自学。
在这些每天都要面对的挑战面前，一向自信的张宇首次认识到了自己的短板：“在国家机关工作摔了大跟头，没想到进入外企也不好干。”这带给她的心理落差非常大，然而“开弓没有回头箭”，不服输的张宇开始了持续不断的学习。如今回头来看，这段不断“摔跟头”的经历让张宇获得了职业生涯中的核心能力——学习力。
后来，张宇又先后去了VISA和亚信公司，负责培训中心管理及人力资源管理方面的工作。然而，尽管工作都得到领导和同事的认可，但张宇深感自己摸索着做HR工作有些懵懵懂懂，希望有机会能到更大、更规范的公司去学习，拓展自己的视野。这时，康柏公司通过猎头找到了她。
历练康柏 明确人生方向
搭建培训体系，累并快乐着
1998年，康柏刚收购了DEC（美国数据设备公司），正处于人力资源整合期。张宇负责培训部的工作，重点推动领导力培养和组织发展。那时的培训部，处于一个从无到有的搭建过程中，前期工作非常辛苦，大小事务都得张宇一人盯着，而公司又非常讲究办事速度和效率，所以，她常常都要加班到晚上八九点钟。
在部门搭建过程中，张宇首先与上司共同明确培训部的价值定位，比如培训部要扮演什么样的角色，怎样才能支撑公司的人力资源战略，从而支撑整个公司经营战略。其次，则是纠正当时公司各级业务部门管理者的一个认识误区——以为培养等同于培训，就是上上课而已。张宇花大气力推动培训与发展的概念，提出本部门不仅要为大家提供面对面的培训课程，而且更关注员工的职业发展问题，进而推出了很多致力于提升领导力的项目。与此同时，在公司范围内，建立了优才库。进入优才库的人员必须符合两个标准：一是年度绩效排名靠前者，二是极具发展潜力者。
在张宇看来，康柏是个能真正锻炼人的地方，只要你敢想敢做，你就大胆去做，公司会给你很好的平台。“初期，摸爬滚打就我一个人，这也是我职业生涯中最累的时期。”张宇坦言。然而，她那时更多的感受是“累并快乐着”，因为她自己在不断成长，尤其是在跟世界各地从事人力资源管理的同行交流的过程中，了解到了什么才是最佳实践。采访中，张宇还展示了当年参加大中国区管理大学时的一个纪念品，今天看来很有特别的味道，并笑称这都是“文物”了。
面对最佳实践，张宇经常这样思考：他们的模式是不是能够复制，我该如何借鉴？通过长时间的交流和摸索，她把一些项目完成了本土化的二次开发，做成了一系列具有中国特色的项目，比如组织发展项目、领导力项目、人才培养项目等，来培养中国区域的中高层管理者，帮助员工与公司快速成长。更受员工欢迎的是，康柏很舍得在培训发展上投入，这些项目经常会到香港、深圳等不同地方举办，学员也可以边学习边放松心情。一系列项目做下来，效果非常好，并因此获得2000年康柏美国总部评选的人力资源卓越奖；2001年，张宇本人也获得了大中国区总裁奖。
幸遇职业导师，确立人生方向
让张宇感到很幸运的是，她当时的亚太区上司克劳迪娅(Claudia)是一位美籍香港人，张宇从那时起至今一直视其为自己的职业导师和很好的朋友。首先，给张宇印象最深的是克劳迪娅的为人，她具有很强的人格魅力。当时的张宇做事非常快，但有时会相对粗糙，总有一些瑕疵。克劳迪娅便会委婉地指出来，告诉她做这些事情应该注意哪些重点和细节，哪些地方稍微调整一下效果会更好。虽然是批评，但张宇却觉得特别温暖，心里经常会想：如果自己不改就会对不起她。而且，克劳迪娅对功名利禄总是看得很淡，这也让张宇备感钦佩，并以此为楷模。这样，“淡泊以明志，宁静以致远”也就成为张宇的座右铭和职场处世准则。
其次，在专业上，克劳迪娅也一直是张宇的导师。克劳迪娅先后在DEC、IBM、康柏、惠普工作，具有非常丰富的实战经验和扎实的理论功底。当工作中遇到问题时，克劳迪娅只言片语的点拨，总会带给张宇茅塞顿开的感觉。
从HR职业先行者克劳迪娅身上，张宇找到了人生的方向，那就是成为克劳迪娅这样受人尊敬，能帮助人与组织成长的人。
惠普四载 从产品导向到客户导向
以学习的心态适应新的文化
2002年，惠普并购康柏，张宇成为惠普的一员。身处企业整合中，她深感文化整合是难度最大的部分。康柏是一家很灵活的公司，总部提供专业支持，并鼓励各地区根据实际情况做灵活调整，人力资源管理的特点是快速、广博且灵活。而惠普则是全球一盘棋，每个国家、每个地区，都强调统一行动、步调一致，其人力资源管理的特点就是稳健而专深。因而，对来自康柏的人来说最大的挑战就是文化适应问题，当然惠普一边的人也在调整自己、适应对方。
宣布合并之初，大家对自己的未来忐忑不安，心理压力很大，也有些员工在等着拿完遣散费走人。在长达半年的漫长等待中，很多人无所事事，甚至白天在岗位靠聊天、网游来打发时间；但张宇却没闲着，她在完成自己本职工作的同时，其余的时间全部投入到学习中，把康柏知识库里的哈佛商学院MBA课程全部自学了一遍，而且还在进一步消化的基础上不断开发新课程。半年后，惠普和康柏公司合并明朗化，张宇加入了惠普公司人力资源培养和组织效能部门(WDOE)。在张宇看来，惠普就是一所大学校，很多人力资源管理和组织发展的理论和实践都很专业，很有深度，而且人力资源管理体系和系统都很完善，信息量非常大。自己能够接触到这些真是一种幸运，所以她一直以良好的心态不停地学习，这让她适应得很快。换句话说，张宇以学习的心态完成了文化适应。
在随后两年的人力资源培养和组织效能工作中，张宇每天都扎入惠普这所“特别棒的免费学校”，进一步提升自己的专业素养。同时，她与其他事业部负责WDOE工作的同事组成了一个相互交流的社区，不定期地分享一些经验和特色做法。
然而，惠普机构庞大、人员众多，仍然无法摆脱一定程度上的“大企业病”。在张宇看来，人力资源管理人员都在努力地把自己的产品和服务做得非常专业，可能看起来阳春白雪，但能不能给业务单元提供实质性的帮助，还是要画个问号，因为中间的链条太长了。
另外，张宇认为作为一个高效人力资源管理者如果没有业务经验还是行不通的。而这时候，惠普商学院刚好需要资深的HR提供专业支持，这样张宇就在2004年调到了惠普商学院。
挑战业务，历练客户导向
在惠普商学院，张宇作为专业顾问为销售人员提供售前支持。销售人员先了解企业的培训需求，然后专业顾问跟客户做深入沟通，为客户提供专业培训并进行业务解答，先后取得了很漂亮的成绩，比如中国移动、中国电信、华为、万科、腾讯、顺驰等企业的培训解决方案中都有她付出的努力，这让她感觉很有成就感。
张宇总结，自己以前在企业做具体的HR工作属于甲方，到了惠普商学院则变成了乙方，因而多了一种角度来看待人力资源工作。她在与客户的接触中体会到，国内企业已经比较重视人才培养了，但对惠普商学院提供的培训方案仍然抱有很大甚至不切实际的想法，希望商学院提供的方案能够解决企业的所有问题。于是，张宇就引导他们澄清一些认识误区，接受一些新的理念，让客户理解到业绩完不成既可能有制度流程的问题，也可能有企业文化等方面的原因，而培训只能解决从不知道到知道、从不能到能这方面的问题，其他的问题则更多属于管理或者机制问题，需要从组织管理上去想办法。
这样，在业务历练中，张宇从以前的人力资源产品导向转成了客户导向，更加注重从客户实际情况去提供解决方案。
感受内外资企业人力资源管理的差异
1994年刚进外企的时候，张宇觉得国内企业和外企的人力资源管理真是天壤之别，但现在这种差距却越来越小了，差距更多是体现在观念上。现在国内企业都已认识到自身的不足，因而做好人力资源工作的意愿也越来越强烈，而且愿意用各种各样的手段来提升自己的能力，帮助公司发展，甚至有些国内企业在学习力等方面比外企还要好。而与亚洲的同行相比，中国的人力资源管理水平提升速度更是非常快。
对比之下，张宇感觉到部分外企HR的发展速度则较为缓慢。究其原因，在于很多外企HR做的只是分公司或子公司的人力资源工作，在组织层级上相当于国内企业的地区或省公司，更多的是执行，业务空间非常有限；再说，集团总部天高皇帝远，能够给予的资金、政策等资源支持也是有限的。而国内企业的HR则从事的是集团总部的战略规划工作，如果有需要，总裁甚至董事会都会大力支持，响应速度也快得多，因而HR工作也能更快看到成效。
中英人寿 推动战略人力资源管理
结缘中英人寿
说起来，张宇觉得自己跟中英人寿还挺有渊源的。2005年的时候，当时猎头公司找到她，说中英人寿有一个领导力和组织发展的工作机会，并且总裁特别重视这一块。然而，跟很多国人一样，张宇对保险行业也持有偏见。因此，她一口回绝了。
隔了一年，这家猎头公司又找到张宇，说中英人寿还是希望她去看一看。一年还没找到合适的人，张宇对此有些好奇，便答应先去谈谈。结果，她与中英人寿总裁张文伟面谈的感觉特别好。一方面，中英人寿特别重视领导力和组织发展，张文伟个人也非常睿智，对领导力与组织发展有很多新思路，希望能把公司打造得非常优秀。另一方面，中英人寿的“I CARE”文化也吸引了张宇，它与惠普文化有很多相似之处，都很重视文化的培养。
在随后通过各种途径对中英人寿做了进一步了解后，张宇加入了中英人寿，带领领导力和组织发展(LOD)部门来推动公司人力资源的战略规划、企业文化及领导力和组织发展的落实。
直面战略人力资源管理的三大挑战
在中英人寿，张宇最大的工作体会是人力资源工作要时刻围绕着公司发展战略来开展，并且是要客户导向的。对她来说，面临三大挑战。
只要某一个模块工作有调整，其他几块工作都得做配套调整，因此必须系统地思考，才能提供更为实用的解决方案。
第一大挑战是需要具有战略层面的系统思考。外部环境一旦发生变化，就会影响公司战略调整，而公司战略调整势必会对组织架构、运作流程、企业文化、领导风格等带来影响。也就是说，只要某一个模块工作有调整，其他几块工作都得做配套调整，因此必须系统地思考，才能提供更为实用的解决方案。于是，张宇开展每一项工作，都要首先分析公司的战略导向在哪些方面，然后分析整个公司员工的问题在哪里、能力差距在哪里、敬业度怎么样、满意度怎么样，进而提出系统的解决方案。
截止目前为止，张宇带领其团队推动了一系列的领导力项目，比如针对公司副总裁级别高管的“冠杰计划”、针对中层主管的“英杰计划”、针对一线经理的“弘才计划”。2010年3月，中英人寿第四期“英杰计划”的学员已经结业。四年下来，目前已有近10%的员工进入了公司优才库。
第二大挑战是自己团队的工作能力跟不上公司的发展速度。目前，国内组织发展方面的人才非常短缺，并且很多做的也只是执行层面的工作，因此很难从企业外部挖猎。这样，张宇只能找一些学习力特别强的人才来自己培养。然而，企业发展对公司整体人才领导力提升的需求很大、也很急迫，因此，张宇不得不为自己团队人才的培养加压、提速。她“逼着”团队成员抓紧时间读书学习，并提供了一个包括八本书的必读书目。此外，对自己的团队，张宇还提出了四个价值观要求：主动积极、敬业乐业、开放思维和不断学习。每来一个新人，张宇都会亲自沟通这四个价值观。同时，她还会组织团队成员做心理测试，加强团队成员之间的相互了解，相互知道对方的期望和工作风格，以提高团队战斗力。
第三大挑战就是要深入了解业务。张宇多年在IT行业工作，对保险行业了解不多，因此在过去三年多的时间里一直在恶补保险公司的业务知识，通过向公司内外的朋友请教、参加行业会议、阅读相关书籍等方式，学习和了解保险业务的运作流程、模式、产品架构、渠道运营等等。
用行为落实企业文化
中英人寿公司的企业文化是“我关怀(ICARE)”，即正直与诚信、团队情、行动力、务实性和关怀心，所以，关怀至上、关怀员工、关怀客户就成为中英人寿的整体价值观。加入中英人寿后，张宇带领其团队花了很大的力气去做文化建设方面的工作：一是搭建框架，保证企业文化能够很好地传承下去；二是将文化从愿景变成促进公司发展的行动力，继而形成员工的能力。
张宇意识到，仅有“I CARE”这五个字母是不够的，关键是让员工理解其中的含义，用行动来实践“ICARE”。于是她和她的团队把“I CARE”变成具体的行为描述，什么样的行为是应被鼓励的，什么样的行为是应被摒弃的，都被定义得清清楚楚，这些内容连同相应的行为案例被编在《中英文化手册》中，员工人手一份。正如张宇所说：“‘I CARE’的每个字母都代表一个含义，具体含义的形成、延伸、案例我们都要去细化，争取让每一位员工都能感受和理解公司的企业文化。”
在建立公司的绩效管理体系时，公司把企业文化与绩效考评结合起来，业绩评估占70%，“I CARE”行为评估占30%。“I CARE”行为要求不仅应用在绩效管理中，也应用在人力资源管理的很多方面。比如公司在面试候选人时，会以此为面试的标准之一；新员工入职后，每位员工都会被要求阅读文化手册，并以“I CARE”行为作为试用期转正的评估要求；员工晋升、内部人才的选拔更是无不以此作为评估依据之一。公司广受欢迎的“I CARE”之星评选活动在公司总裁、各级主管及HR部门的推动下成为公司惯常的奖励模式。
张宇的团队还通过“I CARE”来提升员工的能力。“在我们看来，‘I CARE’既是一种价值观，也是一种全员通用能力要求。我们会据此设计出适合全员的核心课程，通过培训让员工认同这些价值观，并知道如何做才能达到这些要求。另外，我们认为主管是员工能力提升的直接责任人，我们从员工的角度来思考领导力，思考到底员工期待怎样的领导。”去年，中英人寿在全公司范围内推出了“Leading People”工作坊，大力推广诚信领导力，希望员工看到的主管能在六个方向上有所提升，这六个方向是：尊重员工、给员工清晰定位、发挥员工的优势、表扬与认可员工、关注员工成长、帮助员工扫清障碍。
目前中英人寿“I CARE”文化已经深入人心，每个主管及员工都在身体力行地实践“ICARE”所引导的具体行为。
后记
从1985年上大学学劳动经济到毕业后一直从事人力资源管理工作，张宇拥抱HR已有四分之一世纪，在她看来，做HR必须练好四项本领：一是情商要高，二是专业要精，三是要有较强的学习力，四是能够做好业务部门的顾问，为他们提供客户导向的专业解决方案。
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