新实体店时代，本文主要内容关键词为：实体店论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在经历了互联网风潮之后，2016年将是实体店重新崛起的一年。越来越多的企业正在重新考量实体店在商业链条中的位置，已经有一些先知先觉者开始重新布局实体店。当然，从客观上讲，当下实体店已经不是以前的实体店，它是融合数据、云、智能展示、导流为主的实体店。越来越多的企业正在通过提供优秀的客户体验不断增加产品价值。 2016年，实体店存在一个巨大的投资机会，不仅对于商业企业从事的商业领域本身，对于房地产，以及周边的配套都会吸引巨额资金的进入。 在“互联网+”时代体验是核心竞争力。并且，无论在什么时代，零售本质并未改变：一切以消费者需求为核心。那么，符合零售本质并且符合时代特点的新实体店是怎样的？在巨大机会来临之际，你准备好了么？ 实体店革新：从售卖商品到售卖体验 当实体书店“劫后余生”般出现逆势增长、亚马逊和当当这样的网络书店宣布“回归”线下时，人们似乎看到了实体店在“电商热”中的一丝暖流。 实体店一直是全球范围内零售业的主力军。来自eMarketer的全球零售市场新指数显示，2015年，线上交易额仅占零售业总交易额的5.9%。与网购相比，实体店才是零售业的基石。 在电商竞争日趋激烈、企业进入成本逐渐升高、面临洗牌的当下，一些企业的目光回到了线下。除书店以外，以茵曼为代表的服装企业也从线下实体店市场中嗅到了商机，对外宣称在2020年之前完成“千城万店”的计划；银行业中一些翘楚也正在将触角伸向社区，开设诸多不同于支行的“社区银行”，试图融入社区生态。越来越多的企业意识到，线上线下的全渠道融合，才更有竞争力。 但实体店的生存仍然面临诸多挑战。“实体店被电商冲击，本质上来说不是对手太强大，而是自身做得太差了。”北大BiMBA商学院院长张黎老师评价道，中国本身的实体零售业态多年来持续低水平运转，消费者在店内体验不到细节处的贴心服务，更体验不到店家对每一个场景在灯光、装饰和陈列上的用心安排，再加上居高不下的价格，这自然给了汹涌而起的电商可乘之机；其次，传统百货业过于坚持一切从产出量出发的做法，将大部分消费者拒之门外。“如果一家百货公司的一楼全是买珠宝的，这样的店我也不会逛，因为大多数人都不是来逛珠宝的；只要他们不改变这样的楼层设置，消费者就不会走进去。”汇美集团副总裁蔡颖说。 实体店需要改变。随着电子商务在体验感上的“先天缺陷”渐渐显露，人们越发觉得需要在一种气氛中生活和交流，双眼盯着冷冰冰的屏幕绝不应该是生活的全部，线上沟通工具也永远无法代替面对面有温度的接触，而这些体验是电商最缺乏的。当“O2O”已成为多数企业的常态，利用对数据技术的应用，实体商店需要在运营效率、消费者行为分析和更加专业的CRM（客户关系管理）上做足一番功夫，用心设计人们到店后身处的每一个场景，每一个服务的细节，才能迎来对过去低水平运行的一番升级。此外，在电商过于集中，同质化逐渐显现的情况下，实体商店完全可以通过自身市场定位的差异化求得生存空间。“美国的一家很有名的书店叫Barnes & Noble，在刚刚遇到亚马逊网络书店的冲击时就迅速进行差异化定位，强调书店空间的美学化和场景化，注重电商无法提供的体验感，现在依然生存得很好。” 除了对技术的正确应用之外，实体店与线上电商不同，应有一套与网店完全不同的“哲学”。“线上电商需要研究消费心理学，而线下店则完全是一本哲学书”，言几又书店的投资人杨赞松说，将消费者吸引到平台中并不难，难就难在如何持续地将其留在平台中，这种想使其产生“黏性”的“挽留工作”就不是线上部分能够轻易完成的，需要企业在线下实体场所中以另外一套与消费者沟通的方式来进行。与网店不同，线下场所的销售效率大大降低，是否还要以销售为第一要义？是以销售商品为主，还是以宣扬一种生活理念为主？这是实体店成败的关键。“与其与线上部分拼销售业绩，不如通过对空间和场景的打造，和对自身价值主张的宣扬，来发挥线上电商不可能有的作用。”杨赞松说。不再像旧式实体店那样“拼销售”，而是转变观念让实体店成为消费者依恋且愿意“栖居”的精神场所，产生对品牌的“忠诚”，似乎是新实体店时代的一个出路。 本文，我们来关注实体店的新时代。 实体或者线上渠道的变化，根本的核心不在于谁打败了谁，而是消费者选择了谁。 新实体店如何可以做得更好 激活组织的“末梢神经” “看起来，前些年被电商压迫得似乎喘不过气来的实体店有些复苏迹象，但我们也必须看到，今天的实体店经营还是非常困难。”IBM大中华区全球企业咨询服务部零售与消费品行业合伙人叶国晖说，“我们从关店比例和单店同比增长两个重要指标来看，前者在增加，后者在下降，这都反应出如今的实体店经营依旧具有很大挑战。”叶国晖认为，不能就此论断实体店会被取代，事实上是这些实体店的人群被分流了。 那么，哪些原因让现在的实体店有复苏迹象？对线下实体店来说，核心挑战在哪里？那些“集客效应”强的零售业态做对了什么？有哪些新技术的运用可以增强实体店的体验？叶国晖带来了他的观察。 实体店的信心来自实体店自身的蜕变 现在实体店的一些机会与如下几个原因相关。第一，电商平台在其规模越来越大之后，于商家而言，它的渠道成本也在增加。第二，很多实体店也创新了经营模式，向轻资产的模式发展，例如加盟的直营化管理，这就一定程度规避了传统实体门店人工和租金成本过高的问题，同时通过集约的规模化运营降低了成本。第三，购物中心、便利店、特需店等一些“集客效应”比较明显的业态，相对来说，受到分流的影响比较小，也给了很多实体店信心。 无论渠道怎样变化，消费者的诉求一直就是“多、快、好、省、美”。在这些需求中，电商渠道有部分是有天然优势的，比如“多”“快”和“省”。所以，实体店能做文章的还是商品——除了功能性的需求之外，消费者有很多服务性的需求或者情感性的需求。 传统零售业的问题在于价值链效率偏低导致系统性成本高企 中国实体零售连锁业态有高速发展就这十几年的事，但整个传统零售系统的效率是偏低的，导致系统性成本偏高。比如，现在很多百货商场的柜台都是联营的，即品牌商交租金给商场或者卖了产品后给一定比例的扣点给商场，这样，商品从出厂、到分销代理到柜台，中间层层加价，系统性成本过高。但比如美国的梅西百货，很多商品是自采自营的。自采自营的好处是可以去向厂家直接集采，压缩中间很多环节，不但降低了系统性成本，还可以让利给消费者。 中国实体零售系统成本过高、零售效率偏低原因还在于，一些零售技术的应用和积累相对较少。比如，零售商和品牌商之间的数据共享。在美国，沃尔玛和宝洁在七十年代就开始做了这件事情。中国的零售业一方面是数据收集工作不系统，一方面是相互之间的信息壁垒，使得传统零售无法为消费者带来价值。但利好的消息是，2015年，华润万家、宝洁、步步高、家乐福、可口可乐、中粮食品、立白等11家企业达成“深圳湾共识”，商讨未来能引导行业健康发展的零供合作模式，建立共同的行业绩效考核指标指南。共识将推进供应链效率的提升，引导零供双方更加关注消费者，这是从价格博弈到价值创造的标志。 从“集客效应”中好的零售业态可以学到什么 实体店或者线上渠道的变化，根本的核心不在于谁打败了谁，而是消费者选择了谁、抛弃了谁。消费者掌握信息的能力早已今非昔比，而碎片化、娱乐化和多元化的需求使得哪个渠道能更好地响应消费者的变化，哪个渠道就能占优势。所以，我们就看看上述“集客效应”强的零售业态做对了些什么？ 第一，它们在选址上会有考量，比如选择业态丰富的购物中心，我们称为“体验性”业态，它综合了婴童、餐饮、服务、娱乐等，这些是电商替代不了的，它能满足消费者一站式的对于服务便利性的需求。第二，提供的产品具有稀缺性和不可替代性。比如同样是超市，永辉超市的特色就在生鲜产品，占比超过40%。第三，很多社区店或者便利店，不仅卖一些标准化的商品，还提供一些便民服务。便利店、社区店比较发达地区，他们便民服务的收入已经超过商品的收入。第四，强化服务。这种服务有一个更“生态”的提供方式，比如有一些母婴用品的实体店，他会把整个场地的三分之一的区域用于做游戏，他还卖一些理财产品。因为对父母而言，不仅仅需要为孩子买生活必需品，也需要考虑未来的合理理财，这样的场景下，消费者对于提供了这样产品的母婴购物场景毫无违和感。店家其实在围绕消费者立体的需求来设计产品，强化了服务。
技术的合理运用在于提升体验、赋能店员 技术之于零售场景，过去的提法“是我有什么技术来用”，现在的提法是，“消费者有什么痛点需要技术来解决”，从而解决体验的问题。这些技术并不是我们想象中很酷炫的，我们也提倡技术的合理应用。通常，能迅速解决问题的技术就是合理的技术。比如，在美国梅西百货牛仔裤的区域有一个数字触摸屏，展示这里所有牛仔裤的版型，帮助你来购买合适的版型。因为牛仔裤版型太多，标签上关于版型的说法有时候连售货员都未必能说清楚，这样一个简单技术的提供，使得购物流程顺畅。 IBM也将Watson用到了实体。在美国一家知名的药店，就用IBM的Watson作为住店医生，解决一些感冒、头痛、肚子痛等常见问题。IBM通过Waston认知计算，了解到澳洲人们常吃的一种酱，在社交媒体上与“叶酸”仪器被讨论的最多，背后说明一些怀孕的母亲，对这个口味比较奇怪的酱是不是对下一代有影响是非常关注的。这对零售商来说，可以从售卖、传播等环节告诉这些消费者她们担心的问题是否存在。在美国，IBM跟沃尔玛合作，利用沃尔玛数据、美国气象局流数据和社交媒体数据来解决缺货问题。还有，台湾一个小区的便利店，通过数据分析知道这个小区晚上9～10点时间段啤酒销量特别好，他们就在货品陈列上做了一点点改善，把原本放在啤酒边上的日用品换成了佐酒的小食，提升了客单价，创造了价值。 从某种意义上来说，这些技术的应用，“提升”了用户体验，“武装”了店里的店员，让他们的学习曲线变短，更好地服务消费者。 管理重心下移，让满意的员工带来满意的客户 无论线上线下怎么转型，始终要围绕这样几个目标：增加客流量、提升转换率、提升客单价、重复购买，同时降低系统成本。因为考量你是否赚钱的计算方法始终是：“客流量×转换率×客单价×重复购买-整个价值链系统的成本”。这就是为什么我们看到很多实体店会提供很多细节服务，用了新技术的同时也还是尽量摆更多商品，提高会员的比重让你成为回头客，与上游协同降低系统成本，因为“生意就是生意”，归根到底就是要通过创造客户价值来持续赚钱。 现在很多传统零售业在发生着改变，从原来的崇尚“标准化”到现在追求个性化。同时，这些企业管理方式也在发生变化，从原来靠标准化管理来管控到决策权下移，用技术向员工赋能，强调利益的共享和激励。要让店面的员工能更好地服务消费者，就得用更多授权、激励、技术工具和信息来武装他们，同时，我们也看到越来越多企业把员工变成合伙人，给予店面的股份或者利润分享的权利，改变原来的激励方式，让员工有更多的动力去服务消费者。有些店的员工自己在微信上就能运营200～300人的微信群，有什么新产品主动更新到微信上。企业对员工的考核也会发生一些变化，比如不再单纯考核销量，而是看比如会员销售占比、购买率等等考核维度。 这其实就是在激活组织“末梢神经”，让原来自上而下的标准化管理变成自下而上的有个性的管理与考核。 实体书店正在以新的姿态复苏。但更重要的一个课题是：如何把读者重新拉回书店。 实体店回归“书店3.5”时代来了 ●芮益芳 银昕 2015年末，在MUJI位于上海淮海中路的旗舰店，不仅迎来了MUJI BOOKS，也迎来了门前大排场龙的人流，这家店面共三层、占地面积3438平米。其中图书主要集中在第三层，而其他楼层也安插了图书。这是MUJI首次在中国的旗舰店里摆上图书——约有三万册图书涌入了各色生活用品之间。 无独有偶，几乎同样的时间，台湾的诚品书店“杀入”大陆市场。远在大洋彼岸的亚马逊，也于2015年12月在西雅图推出了亚马逊第一家实体书店Amazon Books，基于亚马逊20多年的线上书店经营经验，亚马逊实体书店将重点陈列读者评分为四星或以上的图书。就连以挤垮实体书店成名的图书电商当当网，也宣布未来三年将开设1000家实体书店。 一时间，似乎实体书店有了复苏的姿态。但更重要的一个课题是：如何把读者重新拉回书店。 2015年11月，市场调查公司尼尔森的图书数据业务负责人对美国图书市场的情况作了相关分享，根据在过去6个月中对购买纸质书和电子书的读者进行调研的结果，仅有9%的受访者只购买电子书，有42%的受访者只购买纸书，49%的受访者兼买纸书和电子书。 电子书只是纸书的补充而不是替代品，这逐渐成为出版社理解市场的一个共识。纸书的生命力也比人们想象的更为顽强。“实体书有存在的价值，同样实体店的体验也是不可或缺的。”中欧国际工商学院市场营销学教授蒋炯文对记者表示。中国的一项名为《2015年图书零售市场报告》调查，也正面披露了实体书店的生存现状，上述报告称2015年全国图书零售市场同比增长12.8%。其中实体书店零售市场继2014年实现3.26%增长之后，2015年继续保持增长，同比增长0.3%。实体书店渠道以北上广深为代表的一线城市继续保持快速增长。 春江水暖鸭先知，台湾的诚品书店适时“杀入”了大陆市场。 作为进驻大陆的首家诚品书店，位于金鸡湖畔的这座文化地标，被调侃称游客拥挤指数超越了拙政园和虎丘等苏州知名景点。在此之前，诚品书店长达15年的亏损历史更是其品牌故事中的重要一笔，它提醒人们，一家书店的经历能有多坎坷。 “实体书店在过去更像一个纯粹的交易场所，主要功能就是展示和交易。”蒋炯文说。从进去书店到拎着一包书出门，中间有多少痛点？包括卫生间的干净程度、数目查询的方式、前台结账速度等要素，这是书店作为运营者需要考虑的问题。他认为，卖书虽然是一个想要达到的结果，但其买卖的应该是体验的过程。在被电商打的七零八落之后，实体书店开始反思和改变自己了。
蒋炯文认为，从理论上说，如果要把标准化的产品卖出去，电商会是一个好渠道。但线上买书往往带有明确的目的性，即是说消费者知道自己要选择哪些书，而在逛书店的过程中，会多一些与不同书籍不期而遇的意外，人处在实体店里，触觉、听觉、嗅觉等都不同于面对毫无生气的网页，会受到外界的影响，会带来多重的体验，这是人们开始享受逛书店这个过程的原因。 实际上，苏州诚品四层楼五万多平米的卖场中，仅有约六分之一的商品是图书本身，从某种程度上说，诚品这块以卖书起家的金字招牌，其背后的经营主题已经悄然改变。 但这并非是诚品书店才有的选择，越来越多的商业中心向实体书店伸出橄榄枝，以租金优惠的方式引入书店来吸引客流、聚拢人气，也为商业载体平添文化气息。从收集到的样本来看，分布在国内各城市的一些书店，也近身感受到了这股复苏的暖流。 从读者的角度来看，像跑步成为中产阶级地潮流一般，逛书店也成为彰显精神追求和姿态的一种新标签，为人们的城市生活带来有关文化和阅读的仪式感。 线上交易是“行为学”，线下体验则是“哲学”。线下实体场所在培养消费习惯方面能发挥线上永远起不到的作用。 投资人说回归线下？没那么简单 “言几又目前的分店数量已经有十三家，能印上半页纸了。”星瀚资本合伙人杨赞松拿起一张言几又书店的宣传页对记者说，“我相信今年但捷（言几又书店创始人）能把这一整页纸都印满，到2017年另外一页纸也会排满。”三年前正是实体书店行业秋风煞人的时节，当时决定投资言几又的杨赞松或许自己都没想到，星瀚资本亲手投出了一匹逆势而上的黑马。 作为为数不多的敢于投资实体书店项目的投资机构，杨赞松自称是创投圈里“收破烂”的。然而，随着言几又书店项目的成功，以及未来雄心勃勃的扩张计划，谁也没有理由再怀疑他当初决定投资实体书店时的眼光。 获客成本提升后，“轻资产”一点也不轻 获客成本相较于线下实体店更低，是线上零售业曾经赖以生存的巨大优势，但这个优势随着互联网经济持续发展和线上商家数量上的指数级增长，正在悄然改变。 “人们普遍认为实体商店是一种拖累，把生意搬到网上就可以算作一种‘轻资产’的运营方式，但这也是在变化的。”根据杨赞松的观察，线上零售业中每一个消费者的获客成本正在不断上升。“在2011年、2012年的时候，每个顾客的获客成本是几毛钱，甚至几分钱，但在2015年，这个数字变成了十块钱甚至更高，这意味着线上的运营方式已经不再‘轻’了。” 杨赞松坚持认为，言几又吸引消费者走进书店的原因绝对不是书，他们是被很有文艺范儿的场景设计和装饰风格“拉”进来的，而线下的场所正是培养消费者消费习惯养成的绝佳地点。 线上交易是“行为学”，线下体验则是“哲学” 近来，一些原本出身于线上零售业的商家开始向线下寻求发展（比如当当、亚马逊和一些“淘品牌”），而一些曾经比较专注于线上部分的企业也开始向线下“回归”。毫无疑问，商家希望在线上和线下两端都获得成功。 杨赞松也观察到了这类现象，他说：“其实吸引消费者到线上进入平台并不难，难就难在如何让消费者持续地停留在这个平台上，并且成为他们赖以生存的一种生活方式，这就对商业能力提出了更高的考验。”根据杨赞松的观察，目前世界范围内的大量互联网企业也都在布局自己的线下空间，“这个空间有可能是书店，也有可能是别的形式，亚马逊按照自己的基因布局书店，而脸书或者推特可能就会以乐园或是讲堂的形式出现，他们为什么要去做这么多线下的活动场所？肯定也是考虑到了线下实体场所在培养消费习惯方面能发挥线上部分永远起不到的作用。” 然而，杨赞松同时也认为，线上与线下之间有着天然的鸿沟。 “线上交易的体验感远不如人们在真实场景当中的触摸感和嗅觉感，以包括当当和亚马逊在内的网络书店为例，他们所掌握的大量互联网技术和互联网经验，与如何做好线下实体店明显是两个学科。”杨赞松认为，在线上组建社群的企业通过收集语言、文字和行为记录对消费者进行研究，更像是“消费者行为学”，而在线下实体店中如何对消费者察言观色，根据神情、动作、语气以及细微的一举一动进行判断，并且在每一个服务细节上进行改善，以获得消费者粘度的持续增加，则更像是一个“哲学”问题。 曾经习惯了在各种数据和文字当中研究“消费者行为学”问题的企业，立即要转入对更为高深的“哲学”问题进行研究，并且此前没有积累过任何经验，其所面临的挑战可见一斑。 线上线下，冰火两重天 “对一个纯互联网企业来讲，要开设线下体验店，一定要学会面对面与消费者零距离的服务技能；如果一个实体企业想要转战互联网，一定要学会用互联网化的语言与产品来面对消费者。这也许就是冰火两重天，也许O2O是个伪命题，但我认为线上线下的结合一定会有而且一定会成功，只要企业愿意去分享，机会就会来。”杨赞松这样形容线上与线下运营方式的差异。 杨赞松认为，线上商家“回归”线下的另一个难题是要对很难制订标准的事情进行把握。线上运营团队习惯了通过“大数据”思维收集用户数据，进而为下一步的营销策略进行指导，然而线下部分的实体店经营是很难找到真正意义上的“标准”的。“线下实体店的空间布置、灯光设计、气氛的营造以及每一个服务细节上的处理标准，其实都是由消费者建立的，而消费者却不会凭空告诉你他们制订的‘标准’到底是什么，这正是实体店经营的难点。”杨赞松认为，线下门店的一套服务标准几乎不可能通过标准化数据收集的方式产生出来，而是要想方设法地不断改变与消费者的沟通方式，不断观察、试验、试错甚至以“揣摩”的方式来了解消费者心中存在的那套“标准”，而这是与线上运营团队之前工作习惯完全不同的方式，也正是巨大的挑战之所在。
阿迪达斯正在努力把自己打造成为一个零售商，而不仅仅是品牌的运营。 一种店铺形式的生命周期约是三到四年 2016年，令Sneaker们（意指热爱收藏球鞋的人）挠心的事又来了，究竟怎样才能买到一双阿迪达斯Yeezy鞋。年初举办的纽约时装周上，说唱界的Kanye West（坎爷）与阿迪达斯联手发布了万众瞩目的“Yeezy Season One”系列鞋服。此前Kanye与耐克合作的一双Nike Air Yeezy 2红色十月鞋（Nike Air Yeezy 2 RED OCTOBER）价格已经爆炒到3350美元（约合人民币21000元）。这次坎爷被阿迪达斯拿下，YEEZY粉立刻无条件地转投阿迪达斯的阵营。 张绍哲知道自己去实体店排队没戏，Yeezy通常出的是限量版，每家店的配货量跟洒胡椒面一样。他抱着试试看的心理参加阿迪达斯官网的抽奖，上万人申请，只给了20个名额，没想到他居然中了，可以正价1690元买到鞋子，一转身，这鞋子就能在市场上炒到六千多元。 张绍哲只是少数几个幸运儿，Yeezy迷们聚在论坛上讨论如何才能淘到这双鞋。在Yeezy的百度贴吧里，有人发起了“[YEEZY]世界各地门店组团排队大楼”，按地理位置整合世界各地的微信群组，准备组团排队扫货。人们在论坛上贴出的消息是各国零售门店都被粉丝提前排队占领。 Sneaker原意是胶底鞋，后指爱好收集鞋子的人。作为一种球鞋文化，它从初创到兴起历经了百年时光。90年代耐克、阿迪达斯等国际品牌进入国内市场，中国的运动鞋文化也开始有所起色。 作为Sneaker之一的张绍哲如今拥有上百双运动鞋，多为老款、限量版的收藏品，塑封好了放在柜子里欣赏，每年还在以18双左右的收藏速度添加。 更为疯狂的事在继续上演。阿迪达斯宣布Originals NMD球鞋3月17日在中国上市，部分门店采取“先到先得”的方式发售，而在阿迪达斯的部分指定直营店中则采用注册登记抽取购买权的形式。从16日中午开始，位于上海南京西路的阿迪达斯运动经典品牌旗舰店门口便开始有人排队，还有人背来了帐篷，到了傍晚由于人数过多，阿迪达斯被迫停止南京西路店的注册登记，随后北京三里屯店也提前停止了注册登记。这样发售的场景不久前在伦敦和香港已经轮番上演。 中国消费者从拥有运动鞋，到拥有第一双国际品牌的运动鞋，再到需求细分化，开始寻找限量版、限定版、球员版、特殊版、签名版……Sneaker文化的成熟度标志着中国消费者的购买力以及对体育文化的认知水平，而与此同时，中国体育运动产业的黄金时代也已经开启，消费者不仅仅局限于对传统Sneaker的需求，人们更渴望在不同运动场合、做不同运动时能够找到合适的运动鞋。 从2009年关闭200多家零售门店，到2016年门店数量近9000家，阿迪达斯以每年平均新增超过500家门店的速度发展。到2020年底之前，门店总数预计会增长至12000家左右。 在百货业遭遇寒流的时代，阿迪达斯的实体店缘何逆市崛起？赢也实体店，亏也实体店，维系实体店运营的根本究竟是什么？ 阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼说，“无论在世界哪个角落，如果你想获得成功，首先是对你的消费者进行深入的洞察，其次是保持战略执行一致性，要坚定，还要不屈不挠。” 2010年底推出的“通往2015之路”战略的早期阶段，高嘉礼努力在做的事是改变经销模式。以往，阿迪达斯强调“售出（Sell-in）”文化——把产品卖给经销商，无须过问零售端的销售情况，而改变后的策略是强调“售罄（Sell-through）”，在与经销商的合同中，规定在一个月、三个月内卖出新货的百分比，确保不产生不合理的库存。但是不合理库存的产生绝非配货压货那么简单，需要从源头来做消费者洞察，看有哪些潜在需求未被满足，品牌的竞争力在哪里？ 简单来说，“通往2015之路”战略重点要解决五个问题：在高线城市巩固核心品类地位，在新兴城市不断拓展，零售店铺细分化，扩张运动经典系列以及成功打造运动休闲品牌NEO。 开店和关店皆为表象，根源还在调理内脏，五力合体方能彰显力量。 影响力下移 1989年出生，曾经在一家专业运动鞋杂志工作的张路提到，上初中时受到NBA篮球明星影响，十来岁的时候伴随着篮球的白金一代成长，家里挂满了球星的海报、球衣，买各种NBA杂志。杂志里常有球鞋的贴示，这是他球鞋知识的启蒙。2003年左右，由篮球明星詹姆斯代言的中国第一款限量鞋在北京王府井门店发售时，他排了24小时的队。其后为了买到限量版的鞋提前两三天在专卖店前扎帐篷成了圈内人的乐趣。 如今限量款、签名版的球鞋张路收了六七十双，基本上每出一代必收一款。张绍哲受NBA影响深重，篮球鞋基本只认乔丹，哪怕有时打球觉得不好穿也要收，这是为了童年的梦想。而圈里公认的一位80年代出生的玩鞋大咖收藏有1000多双鞋，也是从初中开始了解鞋，排队追鞋，直至进入专业运动鞋杂志。 这是中国有运动鞋文化以来的前两代Sneaker的原生画像，他们成为忠粉的基础一是有影响力的赛事和有影响力的明星，二是运动的普及性。张绍哲说，“我喜欢C罗，C罗签了耐克，就买耐克足球鞋。” 学校中十几岁的孩子日后也将分化成为不同级别的Sneaker。因此，如果要持续地影响年轻一代对足球的兴趣，除了基层足球事业，签约足球明星之战也不可避免。如今，老对手耐克从篮球领域闯入足球领域，而阿迪达斯也在足球领域与篮球领域同时发力，拥有顶级足球明星梅西与新生代篮球明星哈登等众多大腕。
门店细分深化服务 有了基础人群，有了好的产品，最后要解决的是如何卖，在哪儿卖的问题。 阿迪达斯门店策略规划的重点之一就是针对新兴城市正在崛起的中产阶级布局网点。2015年汇总的销售数据显示，中小型城市的售謦率大幅度提升，彰显消费者的购买力得到了巨大的提高。另一方面，一类城市消费者购买力增长超过了50%。因此，公司将在未来聚焦于包括香港、台北和上海在内的23个中国重点城市，让这些城市中的品牌活动以及门店设计成为标杆，再将这些做法扩展至中小型城市。 2014年初，阿迪达斯开出了全新升级的Homecourt店铺。这是阿迪达斯短短几年间对零售店面的再升级。“每一种店铺形式的生命周期大约是三到四年。”高嘉礼说。 阿迪达斯正在努力把自己打造成为一个零售商，不仅仅是品牌的运营，还在学习如何做零售。在店铺的变革中，阿迪达斯用自营店给经销商伙伴做示范，通过互动性、体验感增强消费者黏性，进而带动合作伙伴的店铺升级。由店铺升级带来的单位坪效很快显现，所以当阿迪达斯每次推出新概念的门店时，经销商伙伴也有动力跟进。 Homecourt呈现的是运动表现系列的产品，是阿迪达斯最新的一种细分店铺模式。自2014年以来不断地出现在阿迪达斯新店铺中。其灵感源于体育场的设计，共分为四个区域：中心鞋类区、隧道入口、中央大厅和试衣间。 阿迪达斯北京三里屯品牌中心Homecourt入门处设计成一个隧道，像是运动员比赛前进场的通道，顾客在这里可听到观众的疯狂呐喊，为自己的球队加油；试衣间（Locker Room）包括品牌历史和纪录的视频及图像展示，顾客也可在这里插上智能手机，分享和交换音乐；中心鞋类区中的Shoebar（鞋吧）设有一个互动吧台，顾客可以查看品牌所有产品，未来还可以在这里直接下单购买。 对于像张路和张绍哲这些高段位的Sneaker来说，他们去实体店的目的是找限量款，但是对大多数入门级的人来说，酷、炫的购物体验很重要。 因此，除了门店现代感、互动感和酷体验的提升，针对不同的消费需求来进行门店经营领域细分也是不可避免的道路。 这几年间，中国大众消费者出现了明显的变化趋势，以往一件休闲服可以穿着上班、健身、泡吧，而现在人们会分功能和场合，若是跑步会买更为专业的运动服。这对运动品牌来说意味着消费翻倍。因此，阿迪达斯旗下注重专业运动的运动表现系列，运动休闲系列或是偏街头时尚的运动经典系列都有机会快速发展。由多样化的消费需求衍生出了细分门店形式如Homecourt，Neighbourhood，Neo “The Stage”，Sportswear Collective，Mega Core等。 2012年起，阿迪达斯开始重视女性这一细分市场，从2013年至今，阿迪达斯已经连续四年举行针对中国市场的大型女子市场营销宣传活动，将女性消费品在整个销售中的比例从22%提升到27%，运动经典系列和NEO这两大品牌中，超过50%的销售额都来自于女性。阿迪达斯自2014年在中国开设了业内第一家女子专营店，不仅女性产品的品类更新更快更全，还为女性在门店内提供瑜伽等健身课程，提升用户黏性，扩大门店影响力。 这一做法就像把一块巨大的钢磨成数十把锋锐无比的尖刀，每把刀只负责细细雕琢自己的领域，用深度来赢得消费者，而这些刀齐齐插在刀架上，一样可以见到广度。
一个精心装扮过的店面，可以更好地“讨好”消费者。 优衣库：改造！从实体店开始 优衣库又火了一把。这次是因为它“花优衣库的钱买爱马仕的衣服”的全新产品。2016年刚近3月，优衣库和爱马仕前创意总监LEMAIRE的收官之作——2016春夏款在预售期就开始引起一阵热潮。北京、上海、广州等地的优衣库门店里门庭若市。即便是在没有活动的平日里，优衣库的店里也总是人头攒动。 优衣库是如何做到的？ 从贩卖商品到贩卖生活方式 优衣库的服装以极致简约的“基本款”著称。这与日系文化一脉相承，简约但不简单的设计风格和“禅”文化充溢在门店和产品中。在优衣库大中华区总裁潘宁看来，优衣库并不仅仅是卖商品，更是向消费者传递一种生活方式和理念：时尚无需刻意强调，人才主角，衣服只是人的配角。 在潘宁接手之前，优衣库因为简单照搬日本模式，面向全体受众，走最低价位路线一直未打开大陆市场。2005年，潘宁接手优衣库中国大陆业务，重新定义了优衣库的目标群体——中产阶级。潘宁将中产阶级定义为生活态度、生活模式。“这个人群有消费的欲望和能力，有自己的想法和追求。通过他们自己的改变，就能带动所谓大众人群的成长。”潘宁谈到。 改造！从实体店开始。 在优衣库看来，实体店是企业与消费者直接接触的阵地，不仅仅有现实消费者，还有潜在消费者。一个精心装扮过的店面，可以更好地“讨好”消费者。 潘宁决定改变优衣库店面原有的风格。优衣库在上海港汇广场开出一家1000平方米的店铺，这一店铺模仿当时优衣库在东京都目黑区门店最新的装修风格，保留了柔和的“和风”，又体现了富人区那种简约舒适的感觉。为了保证店铺的水准，潘宁从意大利进口了四盏简洁、但是非常贵的吊灯，此外，还特别设立更能体现时尚风格的商品区，每周上新品。潘宁想让这家店铺向消费者传递一个理念：有品质的生活应该是这样的。
这不仅仅是一种时尚理念，更是一种生活理念，追求简约但不简单的生活理念。在潘宁看来，优衣库的门店不仅仅起着销售服装的作用，还起着传播价值观的作用。 “基本款+大牌”联合设计的产品思路 无论是线上还是线下，被消费者追捧的品牌一定是产品取胜。优衣库也遵循着这个基本原则。优衣库一直推崇“基本款”，用其董事长柳井正的话说就是生产“高信息附加值的服装”，即在满足消费者需求的基础上开创出新的穿着方式。 为此，优衣库推出了面料研发与多元创意合作的一系列产品：从优衣库与漫威合作开始，源起《复仇者联盟2：奥创纪元》电影，掀起一段复仇者联盟热潮，优衣库与草间弥生合作的波点系列，再到优衣库与Undercover合作系列，包括适用于所有家庭成员系列产品与只针对儿童产品，到2013秋冬推出的Life Wear系列，优衣库将历年创新产品的集成以一种全新的方式呈现出来。对于这种跨界合作，潘宁说，公司希望巧妙利用电影等热门事件的影响吸引消费者的关注。 2015年优衣库与爱马仕前设计师合作，推出的2015秋冬系列，让优衣库的门店门庭若市。2016年春夏，优衣库再次与乐高合作，继续走创意路线。这种与知名设计师合作的路线，是优衣库一直走的产品路线。在快时尚类，这种联名款式营销的策略屡试不爽。 仔细观察优衣库一系列联名设计的产品，你会发现，优衣库的这些设计风格依然离不开其宗旨“基本款”，每一种创意都在强化这种“基本款”的概念。优衣库用这种简约极致的风格来加深与其他快时尚品牌的差异。 线上线下双向引流 2015年，优衣库的网络旗舰店整体销售额突破6亿，拿下服饰类商家销售的冠军。线下实体店的利润也非常可观，销售业绩并没有因为电商而降低。在优衣库的逻辑里，最为重要的是线上线下的双向引流。 在线下实体店里，消费者能够看到贴在醒目地方的二维码。用微信扫其二维码，关注其微信号，就可以获取产品的一切信息，时时查询每个产品的颜色、尺码和相关店铺存货量。甚至，消费者可以发送所在位置就可以找到离消费者最近的店面。 潘宁谈到，不同于其他公众号的“内容聚合平台”的媒体属性，优衣库更看重其功能属性。 在优衣库的微信公众号上，消费者可以与优衣库进行互动，可以对产品进行意见回馈，可以看到最新的产品款式，可以对喜爱的款式进行收藏，更甚者，如果自己不懂搭配，优衣库公众号可以给消费者提供搭配指南。 这一系列的动作看似简单，但是优衣库就此收集消费者的意见数据，更快更迅速的掌握消费者对款式的要求，并将这些转化为实体店里的销售参考。这种通过社交媒体来搜集消费者消费数据的办法要远远精准于仅凭销售数据看消费者消费意向的数据。 消费数据“透露”出来的信息直接体现在实体店的管理中。比如货品的陈列：陈列在入口重要位置的都是消费者喜欢的或者主推的爆款，选择摆放哪些款式和希望热推哪些款式，都是消费者日常消费留下的数据分析出来的。它们会在入口用模特和展柜的方式展示所有的颜色、尺码。优衣库的线下实体店，已经不再是简单的销售商品，而是集智能、大数据于一体的体验式消费。
作为日系品牌，优衣库有着日系品牌对选址的挑剔特性。优衣库的选址对客流量、商业氛围要求较高，一般选址在商业综合体、购物中心、商业街等人流较为聚集的位置。与此同时，优衣库专卖店的要求一般面积在500～1000平米之间。在潘宁看来，开店之前必须对开店地点进行严格选择，对该地的发展潜力和消费趋势做严格评估；其次，销售和管理以周为单位，反应要快。 无论是线上电商还是线下门店，优衣库所做的就是让消费者有更好的体验。 线上“巨头”平台创造出的商业模式与已被唤醒的消费行为“去中心化”的趋势截然相反，商家重新发现线下实体店中隐藏的巨大意义和机会。 茵曼：“淘品牌”的“千城万店”之谋 2016年初，“淘品牌”茵曼宣布进军实体店。要在2020年之前完成“千城万店”的目标。茵曼品牌的所属公司汇美集团副总裁蔡颖告诉记者，此次茵曼决定发力实体店，是基于对实体商店、零售业态和开店方式一套全新的理解之上的，汇美集团希望茵曼品牌能够在线下创造出一个不同于之前的业态。 线上与线下的成本正在接近 茵曼在线下开店，首先面对的第一疑问是：成本怎么解决？“电商平台先尽可能地将流量聚集起来，然后将流量分发给每一个入驻商铺，但随着入驻商铺逐渐增多，门槛也是被越挤越高。”蔡颖说，互联网技术催生了大家对个性化商品和生活方式的追求，但过于集中的平台化电商反而是一种逆向的潮流。
蔡颖认为，传统百货店不吸引人是因为一切由百货店的需求出发，而不考虑消费者。现在的百货业态是向消费者这一端倾斜的，当有了其他选择的时候，消费者一定会选择更接近他们行为习惯的店铺，零售店的传统做法已经过时。 根据茵曼的观察，线上部分随着流量过分聚集，广告成本、获客成本一直都在上升；反之，由于线下实体店的人流没有那么聚集，发展空间较大，成本是在降低的。“我认为线上与线下的成本是会逐渐接近的，成本逐渐接近意味着线上不再拥有以前的所谓‘优势’，二者间的融合才是零售业的真正趋势。” 茵曼只把控自己该把控的 外界对“千城万店”的第二个疑虑是，茵曼怎么忙的过来？如何不使最终呈现的品牌形象走样？蔡颖说，“我们已经积累了一批十分忠诚的活跃用户，也就是购买频次很高的用户，只需继续将品牌和产品做好；至于如何营销，如何与消费者互动，这些交给我们的合作伙伴去做就好，茵曼只把控自己应该把控的东西。”据介绍，茵曼“千城万店”计划中超过99%都是与合作伙伴共同运营的联营店，茵曼负责提供一系列标准，包括商品、价格以及基本的服务准则，合作伙伴在联营店中有较多自主权，而茵曼自身只在上海、北京和成都等地拥有数家“标准店”。“标准店的作用很简单：制订标准，输出品牌，告诉大家茵曼‘应该’是什么样子。” 在对联营店的掌控方面，茵曼确保对每一个店面的形象设计、产品、价格以及服务质量进行统一管理。蔡颖说，每一个店面都必须按照茵曼提供的图纸进行装修，装修后通过茵曼审核的才可以进入运营；每一个店铺里面必须只卖茵曼的产品，并且每一单生意都必须通过二维码扫描进茵曼的企业后台，茵曼实时把控所有店铺中的价格，每一款产品的价格务必保持与线上相同；此外，每一个茵曼联营店都会被消费者评分，茵曼收集到评分之后会对每家店铺定期考核，并且存在将长期评分较低的店铺淘汰出局的可能。即便在这些比较严格的管理条件下，目前茵曼的线下店盈利率也超过了80%，而且有20%的加盟商进行了‘二店申请’。” 遵守了这些标准之后，茵曼其实希望在品牌推广上每个合作伙伴各有各的玩儿法。 此外，以生产棉麻材质女装为核心业务的茵曼，对实体商店有天然的需求。蔡颖说：“茵曼是一个时尚品牌，非常强调精细化，不同款式的女装在设计上是千差万别的，对每一个细节的处理也可以千变万化，比如一朵花如何处理，腰是否需要收一下，这些问题需要店员在线下场所与顾客反复的沟通与互动，制造与高频次入店顾客的‘强关联’。”基于这一条，茵曼更倾向与在服装零售领域有一定专业能力的伙伴合作，因为茵曼希望店铺里的店员是兼“形象设计顾问”和“客户关系维护”专家于一身的专业人士，而顾客对店铺的服务评分直接影响茵曼对店铺的考核。 去中心化，线上平台反而是阻力 在蔡颖看来，如果说互联网技术催生了消费行为和文化的“去中心化”兴起，那么现在的几大“巨头”平台，反而是“去中心化”的一个阻碍。 “如果那么大的流量都集中在屈指可数的几家电商平台中，线上店铺也很容易出现同质化的情况，反而是线下部分的实体店倒成为‘去中心化’的下一个希望，因为不可能有哪一家地产商会将所有优势地段全拿下来。”根据蔡颖的介绍，线下实体店涉及到很多与本地化和个性化有关的场景，不同的社区和人群所具有的不同消费习惯会产生千差万别的经营方式，线下门店必须做好对不同消费行为的应对才有可能成功，这便让线下实体店取代线上电商，成为继续“去中心化”的下一个“战场”。 无论是虚拟空间还是现实空间，其实都是个公共聊天室。 因味茶：从i空间到WE空间，“我们”无处不在 几年前，缪钦攻读中欧EMBA时就在构想一个以茶为特色的连锁店。他曾经是麦当劳中国历史上最年轻的副总裁，从普通员工一路擢升，对实体店那点事儿，门清。 但是实体店怎么开？咖啡业有星巴克在前，引领咖啡时尚生活；中国有茶、有茶道、有茶文化、有茶馆，但却没有一个有影响力的品牌。 “茶不应该像父辈那样喝，要喝出年轻的态度。”缪钦就此琢磨开了。 什么是年轻的态度？年轻人需要什么？爱做什么？爱分享、有个性、要联结、手机党、酷体验…… 于是缪钦想到一组词“i and WE”，合并起来就是“in WE”，代表每一个具有独立个性的“i”融入到“WE”，中文对应着叫“因味茶”。 “‘i’是咖啡文化的代表，‘WE’是茶文化的代表”，缪钦给茶饮做了这样的定义。前十年是年轻人寻找个性的十年，以“i”为代表，但未来个性再强的个体也需要在朋友圈里来展示，需要的是“WE”，茶便是“WE”文化的代表。 另有深意的是，茶是叶子文化，咖啡是果子文化，果子最容易产生香味，感受也最直接。而叶子具有活性，气味在水里，近闻细品依据的是个人的喜好，细微的变化需要凭借内心的感受。这就决定了一家茶馆与一家咖啡馆在经营上的区别。 从创立之始，缪钦将“和而不同”的价值观立为这个时尚茶饮的基调，并且将品牌的标志色定为水蓝色，这在餐饮企业中颇为鲜见。 有了理念，接下来的问题是如何做。
你在跟“三体”对话 坐在一张设计款的桌子前品茗时，想过与这张桌子的过客对话吗？昨天的他/她，前天的他/她是谁？他们为什么来到这里？缪钦的团队开发了一个APP，扫一扫二维码，可以跟曾经在这张桌子前坐过的人联接在一起，你在跟虚拟而又真实的朋友对话，有一种穿越的微妙缘分。 你以为扫一扫仅仅是扫出人来吗？错。缪钦的想法是扫出一个生活圈，扫出生活方式。 扫缘分之后，这些人会聚集成一个庞大的朋友圈，相互认识，而他们也将形成一类特定的群体。这样的群体会发挥怎样的影响力呢？ “无论是虚拟空间还是现实空间，其实都是个公共聊天室。如果他们想改菜单，可以在圈里发表意见，一目了然，他们的想法可以推动我们发展。”在这个过程，一个人的“i”就变成了连接彼此的“WE”。 从线下空间到线上空间，缪钦还打出一张“可见即可售”的概念牌。 环绕着茶空间的既有小众设计师品牌的家具、装饰品、衣架，也有风格独特的壁画、茶杯、陈设，乃至桌上的花草，顾客任何眼前所见之物，都可以通过扫码下单购买，这便是“可见即可售”。重要的是很多产品都是与小众设计师品牌合作，别无他处，保证了产品的独特性，加强了平台的吸引力。 实际上，在真实的空间中，人们对产品的体验比推销更有说服力，一切来自于顾客自己的感知，没有人强迫你购买，体验好了，舒服了，那就随手来一个吧。一个人的购物体验和口碑在因味茶的朋友圈分享时，也会对他人产生影响，进而放大规模效应。将人群达到一定规模时，一些小众品既可以玩众筹，也可以实现量产，将网上网下串联成一体。 缪钦的计划是三年开两百家店，线上的平台同时推进。一方面联接着设计师，一方面连接着有个性的消费者，通过网络空间个体联接群体，把线下的顾客逐步带到电商平台，未来，他预计50%的销售将来自于网络。 泡茶泡出high科技 希望人们在线下可以相聚于此，必须还是要提供足够好的“茶”产品。怎样的“茶产品”才是符合年轻的定位并兼具互联网思维呢？ 让制茶标准化是快餐连锁业出生的缪钦想要解决的事。泡茶的功夫往往取决于泡茶师的经验，而这回他要通过机器来解决。“尽管有无数个性化的咖啡馆，但此前咖啡文化没办法传播的最大原因是没有好的咖啡机。”缪钦说。一款在咖啡店中出现的虹吸蒸汽咖啡壶现在用于因味茶。虹吸蒸汽装置因能够保持咖啡原有的色香味，备受咖啡行家的青睐，因味茶将这一装置用于茶，尝试泡制茶的全新方法。全透明的装置，全程数码控制，萃取过程中茶叶上下翻滚。制取过程需要三分钟，顾客在等待的过程中像是在观赏一个充满艺术感的装置艺术，从视觉上已经产生了认同。另有一款“泡茶神器”采用负压原理，可提取更多的茶多酚，配合着显示水质的净水器，实时呈现好水和“神器”能够带来的愉悦口感。 茶有上千种，不同的茶因不同的水温和冲泡时间味道会发生变化。快餐连锁业的经验告诉缪钦，茶的品质要恒定就必须解决泡茶的标准化问题，保持色、香、味保持恒定。让服务员熟练掌握上千种茶的冲泡方法简直是不可能的事。在这一点上，缪钦借助了咖啡胶囊机的做法，将茶叶制成胶囊，根据不同的茶在包装上设有特定的二维码，机器则是由科大创业学生研制，胶囊投入机器中，自动读取每一种茶的信息，进而由电脑控制水温、时间和压力。未来，这款胶囊茶叶机也可以走进千家万户，成为因味茶平台上又一款享受现代生活方式的小工具。如今这款机器也已经在电商平台展开了众筹。 泡出品质恒定的茶还不够酷。年轻人不给点有颜值的作品怎么能满足？那来杯“十万伏特”吧！这是一杯像咖啡的茶，丰厚的奶泡与采用意式萃取咖啡方法萃取的浓茶组合在一起，颇受年轻人追捧。或者来杯加了酵素的茶，以及搭配海盐奶盖的茶，有芝士的浓香，也有纯茶的恬淡。 “来到这里的人都在寻找自己的气味，”缪钦说，“他们不想把自己和大众混为一谈，而是找到一个可以区隔的地方。” 围绕着社区而形成的消费体量正在不断扩大，而抢占社区正在成为金融行业的新风向。 平安银行做个社区里的“好邻居” 抢占社区正在成为金融行业的新风向。 “因为社区就是最贴近顾客日常生活的地方，也是最容易切入到顾客生活中的地方。”平安银行社区金融事业部总裁崔文静告诉记者。在银监会发布《关于中小银行设立社区支行、小微支行的通知》（银监227号文）后，社区金融业务开始成为各家银行争先布局的新市场。 根据调查，中国的社区商业消费占全国零售消费总额的30%左右，而发达国家占到了60%～70%，与之相比，中国社区的零售消费还有很大的成长空间。
如果观察国外银行在过去20多年中的发展变迁，会发现他们也在走轻型化和社区化的道路。 转型零售银行成热点 崔文静在考察美国富国银行和安快银行时发现，和国内银行不同的是，他们的网点远不如国内银行网点动辄占地800～1000平方米的面积那么大，不会配置那么多服务人员，也不会设完整的高低柜。此外，国内的银行网点往往设在临街的大马路上，选址类型比较单一。 “做零售是要接触到终端顾客的，应该利用各种管道去接触终端顾客。”崔文静说。轻型化的社区网点是最容易和顾客产生直接连接效应的地方，更容易去做面对面的交流，形成情感的互动，产生信任，为顾客提供金融产品和服务。那些主干路旁边气派但显得孤零零的大型银行网点，对顾客而言缺乏交流和黏性，匆匆来去，场景中缺少了人情味儿。而在社区里，零售银行和理发店、便利店等一样，都是邻居的概念，有了交流就容易产生信任度，也有利于建立日常的关系。 崔文静表示，美国安快银行判断与顾客关系的紧密度，就是看店员能否叫出进店顾客的名字，这实际也反应了这家银行与顾客的关系紧密度。 成本的控制也是一个重点。与大而全的传统网点相比，社区支行占地面积仅80～120平方米的店面，以及不开展现金业务的特点，节省了大量的运维成本，并且通过智能化的机器与网络化的手段，也释放了一定的人力。 无论是直接嵌入到零售行业最终端顾客的生活场所，还是工作场所，建立直接的紧密关系，都需要运用到科技和互联网应用。轻型化、社区化、智能化网点是大势所趋。但是崔文静也认为，在金融服务过程中，人与人之间的交流沟通是互联网无法替代的，每一个顾客都有不同的需求，财富管理配置的需求必然是因人而异的，且通常具有专业和复杂性的问题。其次，交流需要一个方便顾客的场所，不如将网点设在顾客家门口。 总的来说，社区零售银行的出现，弥补了银行网点稀缺的不足，能够低成本实现零售业务的迅速扩张和服务下沉，也能提供更好的顾客体验，这也推动了各大商业银行将零售业务作为新的渠道、新的平台和新的增长点来发力和角逐。 在过去几年中，战略性聚焦零售银行业务给平安银行带来了增长潜力。为更好地利用平安集团庞大数量的顾客资源，平安银行正向零售银行转型，2015年约10%的零售业务新增顾客来自平安集团的顾客迁移。 截至2015年12月底，平安银行社区支行覆盖了全国1700多个小区，服务了300万居民，拥有33万顾客，管理了300多亿客户资产。 “好邻居”也能玩转O2O “平安好邻居”，是平安银行为其社区支行赋予的一个品牌定位。基于“好邻居”的形象定位，平安社区支行希望能为社区居民、周边商铺等打造一个综合性的金融生活服务中心，并设立了三大价值主张：家门口、全金融、慧生活。 为了打造一个平易近人的“家门口”，平安银行从软装和硬装两个层面对社区支行店面进行设计。硬装是指基本的功能和机器配置，而软装即是指塑造“好邻居”的方案，从儿童游乐区到咖啡角、健康角，也可以进行阅读或绘画、游戏等。 围绕着“跳出银行办银行”的思路，平安银行社区支行一方面围绕社区商户，通过O2O支付方案、万里通积分服务等提供线上平台与移动支付平台解决方案，提供优惠方案为商户引入消费人潮，并从中获取顾客；另一方面，围绕社区居民，通过社区IC卡、平安金领通和多样的理财产品提供全方位金融，还提供针对“衣食住行玩”的各类便民服务，依托平安集团综合金融优势打造“全金融”服务平台。 而为了顾客获得方便快捷的“慧生活”体验，平安银行社区支行网点内设置有固定VTM远程机（即远程柜员系统），顾客进店后即可自助办理开户、转账等业务。而新一代移动VTM则突破了位置的限制，将固定VTM的基本功能整合进一个9寸平板电脑里，社区支行工作人员可以随身携带，为社区顾客上门办理业务。 此外，平安银行还在口袋银行手机顾客端上线了“口袋社区”智能平台，为社区居民和商户打造社区O2O金融生活圈。崔文静认为，社区支行是平安银行通过生活场景与顾客互动的一座桥梁。而定位于轻型化网点的社区支行，未来不仅是平安接触和培育客群的一个场所，还是整个集团零售战略品牌传播的平台与阵地，是解决顾客金融问题的最后一公里所在。 在过去几年中，平安社区支行的发展走过了不同的阶段，2013年开始选址和选人，一个店面经营的好坏，不仅跟位置有关系，也跟人才息息相关。2014年是摸索和建设的阶段，到了2015年展开全面经营，今年则是深化经营的一年。 “但有一点，我们不做运动式的发展。”崔文静告诉记者，平安每个阶段都在不断地思考，为什么要做社区支行？社区支行在零售发展中扮演什么角色？又如何更好地跟互联网协同作战……平安仍然在不断优化定位和经营模式，希望将步子走得更为稳健。 便利是便利店逆势扩张的最大优势。除此之外，便利店永远在卖“一个人的即食消费”，也可以说是在售卖“一个人的生活方式”。 “全家+”：贩卖“一个人的生活方式” 十年前，你对便利店的第一印象是什么？ “贵”。顶新便利事业群副总经理朱宏涛对记者。那个时候，中国的便利店更像是小卖店的进化版，只是挂了便利店的招牌。 跟购物中心的大、多、全的业态不同的是，便利店是零售业中更为高级的业态。行业观点认为，在一个零售企业的大数据里，把销售频率最高的5%的商品提出来，放在一个小型店铺里，更能满足消费者对于便利的需求。 贝恩咨询的数据也更能直观体现便利店的逆势增长，连续三年销售表现优于百货、超市等大型零售业态。2014年，便利店年销售同比增长达到25.12%，门店同比增长达到22%，增幅在整个零售业中位居榜首。 那么，“全家们”做对了哪些？ 便利店的进化史 便利店作为对大型超市、卖场的一种补充，以即时消费、小容量、应急性为主，80%的顾客是目的性购买，对价格也不会过于敏感。有统计显示，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟时间。所以，便利店生意又被成为“3分钟商业”。 1993年，一家叫“百式”的港资便利店进入上海。便利店在中国内地市场的零售史只有短短二十余年，但这段时期飞速发展的社会经济，以及不断涌入大城市的年轻人群，为便利店的遍地开花提供了土壤。 作为本土品牌和外来品牌的便利店扎堆最密集、竞争也最为激烈的城市，上海目前几乎平均每3000人就拥有一家便利店，总计超过5000家的便利店，看似不规则的散落在城市的各个角落。 这种商业形态在上海能够枝繁叶茂有这些理由：上海拥有国内最强的购买力，有许多小巷子和小路，是个常常需要步行的城市。受欧洲影响的城市布局，使购物者更容易顺道在便利店迅速完成购物过程。此外，上海人口密度很高，并拥有生气勃勃的购物文化。 便利，正是便利店逆势扩张的最大优势。除了便利之外，还有一些旧式杂货店、夫妻店等无法满足的新型消费需求，整个消费趋势正在发生变化。 “便利店最重要的对象是一个人的消费，一根香蕉、一份切片水果等都很利于携带。但我切4片柠檬卖3块多贵不贵？好贵。但是我卖的是什么？方便。这三片柠檬我帮你洗好切好，在卫生保证的情况下，你带到办公室，丢进杯子里就可以泡柠檬茶了，这正是我们在卖的东西。”朱宏涛说，便利店永远在卖“一个人的即食消费”，也可以说卖的是种“一个人的生活方式”。 “全家+”时代 在中国设计店内货品的陈列逻辑时，全家依循了一些在日本和台湾的经验，把面包放在门店最里面的货架，挨着开放式的饮料货架，而这样在当地销量会比较高，消费者喜欢一边拿饮料，顺手拿一个面包当零食，但在中国市场，这招并不奏效。 于是，全家将面包移到了进门第一个货架的位置，走进来第一眼就能看到。货架的设计与店内其他货架不一样，像面包店里一样使用木头材质，还加了黄色的照明，为的是让面包看起来更可口。 在全家里面，早午餐的食品一直销量稳定，包子、豆浆、盒饭、三明治饭团。但是具体的品类会悄悄发生改变，比如这个月会出来一种新的大排饭，下个月是鸡腿饭，再下个月就变成了蛋包饭。 在2500～2800个商品组合里面，通过不断测试，去了解消费者的行为，继而去呈现出消费者要的商品，是全家每个月都在做的事情。通过分析消费数据，全家每月有两次上新和下架。虽然消费者可能没有察觉，但实际上，一个全家便利店平均一年要淘汰掉70%的商品。 “我们一直在观察消费者行为，消费者用什么投票？消费者用钞票投票，”朱宏涛说，顾客声音的直接呈现是消费数据，而间接但是最有效的“抗议”方式是在网上说商家的坏话。 在一个零售企业的大数里据里，把销售频率最高的5%的商品提出来，放在一个小型店铺里，更能满足消费者对于便利的需求。
现在的顾客在遭遇不好的购物体验时，往往会选择在微博和微信朋友圈分享，而这种传播方式通过层层传递，有可能会在三个小时之内告诉一万多个人。因此，全家也在搜集网友的抱怨，包含电话、邮件、微博投诉等等，并会在24小时之内联系到投诉者，48小时之内做回复。 朱宏涛认为，店铺其实有生命的，只要不断地赋予它改善和成长的机会。 进入中国市场十多年，在上海，全家对顾客的品牌认知教育基本已经完成，而要做到即使比隔壁小店的同类商品贵5毛钱，也会让顾客心甘情愿或情不自禁走进来，需要得到顾客在品牌认知基础之上的更多认同。 什么品种的大米做出来的米饭直链淀粉多少、吸水率多少、什么样温度下的米饭口感更好吃、如何让煮好的米饭蒸发掉水分、一份既有鸡肉又有蔬菜的盒饭应该在微波炉里热多少秒才会让所有的食物口感刚刚好…… 这些秘而不宣的餐饮小要诀，构筑成每个常去便利店的顾客所尝到的平常味道。朱戈这样的客人不需要像全家一样懂得多，而实际上，无数繁琐而精确地细节所作用而成的味道，才使得他们每次吃到便利店的鲜食，都会产生符合期望的稳妥。 在刚开始做便利店的时候，全家已经把整套的后勤也就是供应链系统，进行同步的架构。从鲜食工厂、面包工厂到物流中心，朱宏涛形容“这一路走来非常痛苦，因为投资成本太高。” 在早期的时候，全家基本都是自建工厂，当店数到了一定的规模，他们也开始指定工厂生产，由全家开发商品，工厂负责生产。目前，上海的6个工厂已经不够一千多家门店的供货量，所以委托其他几家工厂协助生产。 朱宏涛说，这十多年来，他们只会强调全家的东西是不是好吃，不会特地强调东西有多干净，但从没有出过食品安全事故。以热销的盒饭为列，虽然每盒饭的保质期有24小时，但实际每天都会配送两次，意味着货架上的盒饭保质期基本都在前12小时之内，为了尽可能让食物更新鲜一些。 在上海，全家便利店的数量还在增加。以前1公里开1家，现在500米就有一家。所以朱宏涛笑称，全家在上海的竞争对手是隔壁的全家。想要做到继续安插更为密集的新门店，全家有一套“养成消费者到店频次”的理论：一公里范围内有2家店，消费者一周去3次，当增加到3家店，需要消费者一周去5～6次，才会使3家店的生意同时不受影响。 通过数据分析对商品结构的不断调整，对便利性的提升，以及通过采取会员制对消费者粘度的增加和便于精准营销的展开，也是其增加顾客到店频次的一些策略。 以前想要弄明白顾客喜欢什么口味的冰激凌，可能是估计或者拍脑袋决定。有了会员制度之后，全家就可以随时对消费者展开征询调查，每获得一个有效反馈，就犒赏积分或者赠送冰激凌等，换取到科学的市场决策依据。从2004年推出第一张会员卡到现在，全家已经积累了700多万实名制会员。
2015年5月份，第一次试水会员活动，1000杯冰激凌咖啡在4分钟之内被抢光，让全家感受到了移动互联网带来的新能量。朱宏涛说，在“互联网+”和O2O的风潮下，全家也意识到顺势而为的重要性，“全家+互联网”成为新成长策略。 虽然对便利店在中国的发展势头很有信心，但朱宏涛坦言，对于这个行业而已，他很担心也觉得很重要的一环是食品安全。当其他便利店的关东煮或者包子出现了问题，会破坏消费者对于整个便利店行业的信任感。 说到信任感，全家除了深耕供应链，也在店内服务细节上花心思。在会员制建立之后，全家便利店最好的店长能叫出180～200个顾客的姓氏。通过问早、问好、聊天气这样的寒暄，尝试建立诸如过去邻里关系的熟悉和亲密感，也是现代化便利店在赋予店铺生命力上的一点匠心独运。 实体店的“回暖”是一个将原本有品质缺失的线下零售服务业态彻底升级换代的机会。 从“交易导向”转为“客户导向”是实体零售的机会 “线上零售业正在发生过去在线下发生过的事情。”北大BiMBA商学院院长张黎老师对近来出现的实体店“回暖”的迹象这样评价。“目前线上的零售业从某种角度上可以看做是零售业从线下搬到线上的一次‘平移’，平移之后，之前在线下发生的一系列过程都在线上重演着，这就是为什么一些商家现在考虑向线下‘回归’的原因。” 张黎老师认为，不论线上线下发生了什么，如果这一次一些商家可以把握住“回归”线下的机会，能够真正提升线下零售业过去在服务品质上的种种缺失，这倒不失为一次对中国零售业态进行整体升级的良机。 根据张黎老师的观察，随着线上购物变成一种潮流，而线下的零售服务在租金和其他物业成本方面只增不减，服务水平又迟迟无法短期内提升，导致零售业“一窝蜂”地挤到了线上，线下实体商店呈现一派凋零之势。“然而，随着大量商家都挤到了线上去开店，导致销售同类或者相似类型商品的商家较多，无法突出自己的地位，所以每一个线上零售店的广告成本持续上升，而每一个顾客的到达成本也在不断增加；商家越挤越多，出售同类商品的竞争者越来越多，每一位顾客的获客成本则越来越高，这种情况在之前零售业在线下发展的时候就曾出现，只不过这次地点换成了线上。”张黎说，在这种情况下，线上商家可以有一个与之前不同的选择，就是开辟“第二战场”，避开线上激烈的争夺，重拾对实体商店的重视。
“从另外一方面来说，人本质上是社会动物，是需要在一种足够强大的气场当中生活的，线上零售的方式在气氛的营造和体验感的塑造上有天然的缺失，所以这同样给一些准备发力实体店的商家带来了另外一种成功的可能。”张黎说。人们是需要社交的，虚拟沟通的工具并不能够代替面对面沟通的意义。以设计为例，现在的通讯手段当然可以足够支持设计师们在线上进行沟通，但人们线上沟通时会更加讲求效率，闲言碎语明显减少，然而对于设计师们之间灵感火花的碰撞来说，往往是偶然性的漫不经心才能够产生火花，激发灵感，这正是线上沟通工具所不能代替的功能。“通过一些场景的设计和布置，让顾客产生留恋，进而争取一些偶然性刺激下发生的交易，这正是线下实体店不可或缺的补充作用”，张黎说。 “中国的零售服务十分缺乏‘工匠精神’，对每一个室内空间的设计和安排和每一个服务细节的处理是十分粗糙的，这样的服务水平完全不具备与电商抗衡的能力。”张黎对宜家家居十分赞赏，认为这是一家将空间布置和服务细节以及消费者行为都把握到了极致的零售商。根据张黎的观察，中国人在购买家具时不太注重整体格局的协调感，只是单纯追求某一件家具的高档，而宜家以场景为单位进行展示的方式就解决了这个问题，而且以场景来展示更加贴近消费者的行为，因为他们实际生活中对家具的使用也是在一个个真实场景下进行的。“家具的利润是不高的，小件饰品的利润高，而且需要经常更换，所以从小件饰品中获得大量利润的宜家，不受中国房地产涨落周期影响，这在家居零售业中是十分罕见的。”张黎说。 “我认为中国的企业未来不要再谈太多‘互联网商业模式’，这种概念德国不讲，美国也不讲；中国企业在未来应该基于客户的真正需求打造服务和产品，改善每一处细节，升级整个服务业态。至于线上线下，它们不是割裂的关系，都只是零售业态中的环节罢了，各有各的作用，仅此而已。”张黎说。 当一个行业面临10倍速的变化时，它就处在转折点上。零售行业就是如此。 智能互联勾勒未来实体店 “实体店从来没有被电商打败，只是目前面临很大的挑战。”英特尔公司物联网事业部中国区智能零售业务负责人王东华说，“到2025年，线上购物会占20%，80%的购物消费发生在线下。实体店依然是主流，只是它需要变得更好玩，来吸引那些年轻人。”
●乐高的门店并不能把所有的积木都放在货架上，当孩子们拿着装有增强现实技术（AR）的乐高包装盒来到数字标牌前，屏幕就会360度地展示玩具的各种细节，结果使得这些门店乐高玩具的销量增加20%； ●在装有增强现实技术（AR）的镜子面前，你可以随意地“试穿”或者“试戴”衣服与首饰。甚至一些相关数据还为衣服、首饰的设计者提供更多设计思路； ●还有专门试鞋的设备，把脚放上去，就可以量出脚型，后台会马上推送一些商品，消费者选择之后直接就被送到试衣间里了。 ●在台湾101的美食街里有50块大屏幕，针对每一个消费者，会根据他们每个人看过什么样的产品，为他推荐广告。 ●阿迪达斯的虚拟鞋墙其实是一台带触控屏和3D渲染效果的设备，上面可以显示2000多款鞋子…… 线下实体店，没有最好玩，只有更好玩。 王东华介绍，有一些数据研究，也在证明人们对实体店的期待，70%的美国人认为“零售商可以做到更多，以增强店内购物体验。”获得高度评价的亮点包括交互展示或店铺设计（57%）、专属的店内移动服务（56%），以及能够在店内购买商品但可以免费送货到家（79%）。78%的顾客因为糟糕的服务体验，导致放弃交易。而据Aisle411（一家拥有超过9000家零售地图的APP公司）估计，顾客找不到商品，将带来约20%的零售销售额损失。 实体店现在面临的挑战在于之前的发展过于顺畅，直到电商迅速崛起，他们才感受到压力。而且，王东华认为，本质上，实体店和电商的思维方式不同。线下零售商的基础搭建比较早，经历过一波很旺盛的成长期，是受益者，但他的成功也制约了他的发展。比如商品为王、卖方经济思路，比如缺乏对客户的洞察力和响应速度，比如更多地从产品角度往外看。而电商的互联网思维是从客户的角度看商品，它会快速迭代、快速试错，让用户达到最佳使用状态。而且，互联网平台对最终用户的洞察力会来得更顺畅。 智能互联的世界正在助力全新的零售。“在智能互联技术的帮助下，实体店购物将像网络购物一样便利，甚至提供网络购物无法实现的沉浸式个性化体验。比如上述乐高、试衣镜、人脸识别推送广告等，零售商将能更好了解用户、掌握产品生命周期，获得更优的存货管理。”王东华表示，“英特尔正在这一领域投入专业的人才和资源，以实现智能互联世界的美好愿景。” 王东华介绍，结合智能互联技术的未来实体店，可以改善消费者的购物体验、顾客个性化管理、存货管理等方面的管理难题。 购物体验方面。想象一下，试衣镜能够自动建议可供搭配服装的鞋子或其他单品，抑或利用手机钱包购买历史记录发出购物提示。 顾客个性化。基于从智能互联设备上收集的信息，零售商将能判断顾客的基础个人信息或购买历史，打造量身定制产品，更好地投其所好。 存货管理。可以相互沟通的智能设备使零售商能够获得更多有关库存的位置数据，这将帮助顾客在想要的时候找到他们所需的商品。 王东华认为，未来已来。对更多实体店来说，如何利用新的技术武装自己，提升IT能力与智慧是重要命题。
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