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走进尚德，两栋标志性建筑太阳能发电的光伏办公楼是第一道风景，这两座在2005年上市后建成的大楼当时的造价约2亿元人民币。
“如果按现在的光伏电板的市价，下落了50%-60%”。施正荣对记者说。
价格的下落也是过去七八个月以来光伏市场的缩影。光伏电板的国际价格从去年的4美金以上，跌到现在的2.5美金，而且还在往下走。
施正荣用“回到起点”来形容尚德。但现实无法回避，“知道如果没有金融危机，尚德今年的利润能做到10亿美金”，光伏泡沫幻灭的倾巢之下，尚德股价骤跌，从2007年12月的85.16元下跌到最低2009年3月的534元，施个人财富缩水90%多；同时，尚德在过去快速发展中潜伏的内部管理问题也集中爆发：人员流失、企业向心力和管理力遭质疑。施正荣坦言，这是他“创业之最大考验”。
尽管施正荣说他其实早就看到了这个行业有泡沫，“当卖服装的、做房地产的都转行做光伏的时候，这个行业泡沫已经非常明显了”，他说，“做这个行业，如果自己不懂技术，是很容易被别人忽悠的”。
但人性中的过于贪婪和自我却往往出现“知行不一”的“悖论”：一方面是明明看到有泡沫，但一方面还不得不“随波逐流”，或许是聪明人总自信地以为自己可以踩准市场的节点，纵容牛市利益的最大化，并以为自己可以足够聪明地在市场下跌之前快速逃离。
即便是清楚地看到中国光伏过度投资以及这种过度造成全球上游硅料价格的暴涨，尚德在2007年硅料价格站上100美金的情况下，签订长单、投资上游硅料公司一在硅价暴跌之后，这便成了尚德的成本包袱。
财务报表分析，2008年前三季度的毛利润率为22%、24%、21.6%，硅价暴跌后第四季度的毛利润率仅剩0.6%，如果没有库存因素，第四季度的毛利润率本应该在13.1%。
能否跨过这一关，是施正荣从创业家到企业家成长路上的“大考”。同时兼任尚德CEO的他，开始展开一系列自救。目前我们能看到的是，在战略上，尚德向产业链下游市场渗透，参与太阳能发电站建设，为减少对“制造业”的依赖，进入“解决方案”市场；在市场策略，同时开拓国际新市场和中国国内市场，通过在市场所在地投资建厂以解决当地的政策限制。
反思尚德危机以来的得失，施正荣认为，尚德在政府关系和媒体关系的利用是不够成功的，他认为最困难时期外界对尚德的报道有10%是事实就不错了。
“所谓树大招风，好的时候人家来夸你，不好的时候枪打出头鸟”，施正荣用右手的拇指和食指做了个手势。
他至今依然认为，尚德当年签订大量长单的策略是没有错的，因为长单的稳定，才能保证上游原材料供应的稳定——要知道，当时的市场是供不应求，订单满满。
“要学会从卖方市场，转到买方市场”，平均三个月的库存之后，施正荣开始号召员工齐心变革。
施正荣坦言，人力资源目前是个瓶颈。在此之前，尚德曾高薪聘请Mr.Johnson Chiang担任COO，但因个人原因于今年6月辞职。“对于高层团队的空降，我们会更谨慎”。
如果说这些都还是操作层面的调整，施正荣认为，市场低潮时期的这段时间，他最大的思考，是对尚德的商业价值观进行了更为系统梳理。
“公司越大，越发现价值观的重要性”，他认为什么样的价值观指导什么样的行动，短视的“拥硅者为王”的判断，就导致了光伏上游企业的泛滥与狼藉。他甚至偏激地认为，那些离开尚德的人，大多是“不同道”之人，“想走？别人付得更高？没问题，Please，Please go”。
施正荣说他没有压力，他用手拍拍额头，说自己的额头没有“竖纹”，由此来证明自己是个“不会皱眉头”的人，即使股价跌倒最低的时候，也照样“吃得下、睡得着”。
施正荣告诉记者，他最近正在反复读《仇和十年》，“仇和这个人很了不起，是个坚定的变革者，我就需要他这种变革精神。”
变革：“创业之最大考验”
记者：您一直说自己看到了行业的泡沫，有无提前做好一些防患措施？
施正荣：老实说前两年说有泡沫我都没有想到，去年市场这么好我都不能理解。但我们是预测市场会出现供大于求的，因为金融危机，泡沫早来了六个月。
我们是有一些应对措施的，比如成本控制和效率提高，我们原本预计，即使供大于求带动价格下降10%-20%，我们今年的盈利会是10亿美金！
记者：但从08年Q4的财报和今年Q1的财报来看，还是发生了亏损。是否如分析师所言那样，主要是屯硅和长单的价格太高？这是否算决策的失误？
施正荣：我不觉得是失误，我不认为有谁比尚德做得更好，像这么大的运营量，存有三个星期的材料库存这个很正常，我们的原材料库存大概三个星期到一个月，要看不同的材料。在去年8月份之前，我们的订单很多，如果没有一个月的原材料的库存怎么应对？在那时的确参股了一些上游硅公司和签长单，但金融危机一夜之间就来了，库存四季度减值了，这个很正常。
我认为长单的关系还是很重要的，还是要有长单。如果中国跟力拓签了10-15年的长单，就用不着每年谈。美国跟沙特阿拉伯供美国5美金一桶的石油，这都是1950年代跟人家谈的。我们目前长单大概占到60%-70%，其他的靠现货市场。
记者：但是长单对价格的锁定和支付方式，直接影响到利润。
施正荣：我们的长单价格也是很有竞争力的，我们只是在需要的时候下订单，再者，现在一切都是以客户为中心，价格和供应都是可以谈，尚德是世界上最大的客户，谁也不用得罪我们，这个（长单问题）都不重要。
记者：但尚德是上市公司，股价会有反应啊，投资者那里是否会有压力？
施正荣：股价我是这样理解的，决定股价的是大势，行业，再是公司，只要我公司没有问题，就用不着太担心，如果是大势出现了问题，我也救不了我的股价，无能为力。
财富缩水对我来说也不重要，我本来就没想过要赚那么多的钱。
记者：春节时您给员工写信，说要适应从“卖方市场到买方市场”的转变。是不是大环境的变化让您思考的方式做了一些变化。
施正荣：也不是。其实我看这个行业是理性的，我们2003年、04年的组件价格已经低于3美金了，后来涨价对我们来讲这相当于是一个bonus（红利），我们计划发展中从来没有指望价格这么高，今年的太阳能板的价格25更低，这个我去年就预测到了。
为什么我要写那封信，更多的是对我们员工的警告，要他们改变，因为我有想法没有用，这么一个大好形势员工不一定这没想，记得《华为的冬天》我是两年前就让管理层看了，也许那个时候看没有这样一个切身的体会。
但随着能源的枯竭，越靠上游，可能将来的bargaining（谈判）能力就越大。这一点我认为是一个趋势。不要轻视这一点，不要认为金融危机了，暂时的供大于求，将来会完全改变。这是我的一个观点，可能将来会从买方变回卖方市场。
自救：向下走，向外走，向内走
记者：光伏电板组件市场泡沫破了，那市场机会在哪里？
施正荣：开发新的市场。过去我们对欧洲市场依赖很大，今年我们在美国合资建立太阳能发电站，已经有两个，已经赢得了第一个35兆瓦的项目，明年就开工。还有一个1GW的项目正在投标当中；在欧洲意大利、西班牙等地，我们也在合作进入下游市场的开发，包括工程建设。
记者：在电站建设后，是不是就可以稳定尚德的电池销售市场。
施正荣：对。因为下游不是每个公司都能做的，世界上也就first solar、sunpower和suntech三家。下游对技术的要求，对规模，对电站将来的运作，设计以及融资，能做的人很少。是技术实力和经济实力的综合。
记者：您之前多次讲到，一直想跳出“微笑曲线”的底部。有无看到可能的机会？
施正荣：我们在向解决方案转型，我希望未来的尚德，将慢慢减少对制造业的依赖，能进入太阳能综合应用的解决方案市场，就像IBM那样。
记者：现在已经有订单了么？主要是哪里？
施正荣：主要还是欧美市场的，慢慢开始做。
记者：为何今年有更多去国外建厂举动，成本不是更高么？
施正荣：我们在全世界有三个headquarter，北美的在旧金山，欧洲的在瑞士，亚非的在中国。这也是迫于当地政策的压力，德国人就讲了，“我们出台了政策让你们中国人来享受，你们中国出台的政策我们德国人享受不了。”所以我们就去支持当地的企业，我们就去当地开厂、合资，这样他们就无话可说。
再者，中国低价的劳动力优势也在慢慢的消失，中国的劳动力越来越贵，我认为，将来区域性经济会愈来愈发展。
记者：中国政府也出台了一系列鼓励光伏太阳能发展的新政，国内市场是怎么考虑的？
施正荣：国内市场是有的，但还是“光打雷不下雨”，明年应该有1GW。我们希望未来国内市场可以占到总营收的20%。
记者：但国内市场和做国外市场需要不一样的思路吧。
施正荣：会有不一样，比如大家说到的政府关系，但尚德有好的品牌和基础。在政府关系方面，我们从来没有请求过政府在资金方面帮忙。我们也是最近才认识到，无锡市、江苏省有那么多政府资源，尚德根本没有很好的利用，政府在等着要帮我们的忙。这个方面我们后来反思一下，政府很多资源我们没有好好利用。如果我们能像国内一些企业那样，把政府资源用好，那我们就……
记者：有具体的发生过的例子么？
施正荣：比如我们注册一些其他方面的服务公司，需要到中央批，批了一两年都批不下来，我们就没有很好的动用我们的政府资源，如果我们把这个事交给政府，政府自然就给你跑下来了，用不着我们去跑。这一点我们都没有理解到。
短板：人力资源和价值观体系重塑
记者：从一个只有几十人的公司在5年内扩张到9000人，会出现很多管理上的问题。哪些问题成为了发展的瓶颈？
施正荣：人力资源是一个瓶颈。招到想要的人不容易，对管理人员的培养、干部的培训非常重要。最高层的招聘我们很开放，空降兵也好，自己培养也好，当然如果能够自己培养的话是最好的。
记者：看到您还同时兼任CEO，但前不久你们的COO离职，高层也进行了一些重组，人员流失蛮大的。
施正荣：这就说明了问题，越是高层的，越是跟operation（运营）相关的，越是存在风险，COO这个嘛，当时我们的确是想找一个人来分担日常运营和管理工作。但不同行业，不同的文化，这么个比较资深的高层，到一个新的行业新的公司，学习能力、理念要改是很难的。最近在人才方面我们也做了很多思考，这个问题很重要。
我们目前外面也在吸引（高管），找的CEO要能接我的班，如果找不到全才的，不如找2-3个人分头管得更有效。我们更从管理的有效性来考虑。
记者：您反思过人员流失背后的核心问题在哪里？
施正荣：是价值观。
记者：大部分都会认为价值观是很虚的东西。
施正荣：不，公司越大，价值观越重要。上市前忙于公司的生存，没有时间考虑，上市之后，接触的人多了，比如和戈尔（美国前副总统）等人接触之后，越感觉企业没有一个系统的商业价值观是不行的。
商业价值观决定了怎么运营微观，怎么来制定公司的战略，怎么来分配你公司各个方面的投入，包括技术研发投入、企业文化等等，如果没有商业价值观，那我们办公室的一楼就不用循环废水养鱼了。要用思想来指导你的行动。
我觉得中国的企业家都应该是思想家，会做很多思考，这点很重要，而且做的思考不局限于自己所做的事情，对行业对整个社会甚至人类发展的趋势都应该做一些思考，至少我是这样做的。老实说原来当科学家的时候考虑的不多。企业应该服务人类、服务未来的。
记者：最起码要有市场。
施正荣：是，说得更白一点就是市场，我为什么不想说市场呢，市场往往会局限人的思维。会看作是一个功利性的东西，变成我只是为了卖我的东西，只是赚钱，但如果把它提升，我是为社会提供解决方案，这样思维方式就不一样。
记者：可以更高尚地赚钱，理想和赚钱可以同时实现的。
施正荣：6月份在哥本哈根的世界商业领袖峰会上，你从我们公司的很多细节，也可以看到我们的理念是不一样的。
记者：这个很好。但要将这个理念，嫁接到一个庞大的组织上，是不容易的。
施正荣：所以我们要变革，要强调企业文化，要不停地讲这个事情，最好全社会都认识到这个问题。