多重渠道冲突管理的渠道区隔与整合策略——基于电子商务的研究框架，本文主要内容关键词为：渠道论文,框架论文,冲突论文,策略论文,电子商务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪70年代，对于多重渠道分销的研究已经出现。Weigand(1977)发现，大多数的企业会通过多个渠道到达不同的消费者群体。这些群体的消费者特征、购买量、购买地点、对价格和促销的敏感性等方面是不同的。他把这种现象称为复合营销；Kotler(1994)认为，多重渠道营销就是企业利用两个以上的营销渠道向一个或多个细分市场销售产品；Webb(1997)认为，多重渠道系统是指以企业通过不同渠道的组合完成分销任务，这种渠道设计会形成不同的营销组合，从而可以满足多个细分目标市场的需求。
企业使用多重渠道进行分销有很多原因，其中最重要的原因在于消费者的需求、购买习惯和购买方式是不同的。Bonner等(2005)指出，对多重渠道关系的有效管理可以提高渠道效率，能对多个细分市场产生吸引力。随着网络营销的不断发展，企业采用多重渠道成为渠道建设所必需的。一个顾客可能在网上寻找产品信息，然后到实体的零售店购买，最后又从网上获得售后服务。美国的一项研究表明，在网上搜索产品信息的顾客，有65％会通过实体分销渠道购买该产品。2005年，美国前100家零售巨头中只有亚马逊公司是纯网络零售商(Schulz，2005)。
多个渠道之间会争夺企业的内部资源(如营销开支)和外部资源(如顾客)，即出现渠道冲突。Webb(2002)认为，电子商务可以帮助企业降低成本，进入新的市场细分，为企业提供全球范围的市场信息。然而，电子商务在带来众多利益的同时，也会带来多重渠道冲突。根据Forrester对50个消费品生产商的调查显示，企业在实施网络营销战略时面对的最严重的问题就是渠道冲突问题(Gilbert & Bacheldor，2000)。Rosenbloom等(2007)认为，所有使用电子商务的企业都需要解决网络渠道与传统渠道相结合的问题。
尽管多重渠道的使用在营销实践中变得越来越普遍，然而，相关学术研究却相对缺乏。因此，应加强研究，并且在研究多重渠道冲突的管理策略时，既要借鉴单一渠道冲突的研究成果，又要根据多重渠道冲突的成因和作用机制，有针对性地研究电子商务下多重渠道冲突的管理策略。
由于缺乏对于多重渠道冲突的实证研究，本研究在本质上是探索性的。本文结合现有文献和营销实践，对现有理论进行推导演绎，根据多重渠道冲突的成因，将企业外部和内部视角相结合，制定了多重渠道冲突管理策略。本文提出一系列研究命题构成了研究的概念框架，为未来的研究提供了有建设性的模型。
一、多重渠道冲突的成因
1、目标不兼容
渠道成员之间目标经常是不兼容的。不同渠道成员对于增长率、收入、利润和市场份额的目标经常会发生冲突。当使用网络渠道时，这种情况更为明显。使用网络渠道可以降低成本，而且比传统渠道有更强的灵活性。网络渠道依靠自身的成本优势，为了实现自身的利润目标，大幅压低商品价格，对传统渠道的利益造成损害。这样，可能会阻碍传统渠道的目标实现，因而便会引发多重渠道冲突。
2、区域重合
不同渠道成员可能会因使用相同的内部和外部资源完成分销目标，出现渠道间的区域重合。区域重合的外部资源包括所服务的顾客群、提供产品的范围、提供的服务或功能等(Stern & El-Ansary，1992)；内部资源包括资金和人员的分配。渠道间所需资源的相似性越高，资源基础越有限，区域重合就越严重。
电子商务的出现使区域冲突问题变得更为严峻。网络渠道和传统实体渠道可能会对同一个顾客群展开竞争。售前和售后服务也会导致功能和任务的重合。顾客可能先到一个零售店中观察、询问商品，然后在网上购买。有时，消费者在网上购买产品却向零售商退货(Coughlan等，2001)。这是典型的搭便车现象，零售商承担服务顾客的成本，但却没有获得销售额。
3、对现实的不同感知
渠道成员对现实的感知经常存在差异，对同一情境的认知存在着冲突，这是渠道冲突的一个重要来源(Stern & Heskett，1969)。渠道成员对现实的不同感知，会导致在同一情境下产生不同的行为，从而会损害其他渠道的利益，引致冲突。
调查显示，相当一部分被访者只是从网上购买在零售店中难以买到的商品。但传统渠道商却始终认为网络渠道蚕食了他们大部分的销售额(Coughlan等，2001)。这种对现实感知的差异，会引起传统渠道商对企业电子商务战略的抵制和反对。
二、外部和内部多重渠道冲突
以前的研究主要关注渠道商之间的外部渠道冲突。然而，随着多重渠道系统的发展和新型网络渠道的加入，渠道研究者开始从企业内部角度考察冲突。Webb(2002)指出，企业内部通常由不同的团队管理不同的渠道。分管不同渠道的内部组织之间同样存在着冲突。对内部渠道冲突的管理更有现实意义，因为企业对内部渠道管理组织的控制权要远远强于对外部渠道商的控制权。
Webb(2002)指出，企业内部渠道冲突与外部渠道冲突之间会相互影响、相互转化。如果不对内部组织之间的冲突进行有效管理，可能会导致外部渠道商恶性竞争，市场混乱和顾客满意度下降。同样，如果不对外部渠道商间的冲突进行管理，也会导致内部渠道组织之间的利益矛盾，并对渠道绩效造成损害。因此，我们提出如下命题：
命题1：多重渠道冲突可以分为内部多重渠道冲突和外部多重渠道冲突。
命题2：内部多重渠道冲突和外部多重渠道冲突之间会相互转化，相互影响。
三、多重渠道冲突的管理策略
企业对内部渠道冲突和外部渠道冲突应当实施不同的管理策略，概念模型如图1所示。外部多渠道冲突产生的关键原因在于不对多重渠道进行有效的区隔。同样，内部多渠道冲突产生的关键原因在于企业内部渠道组织之间缺乏沟通和协调。
1、多重渠道区隔策略
为了使多重渠道策略获得成功，企业应加强对渠道信息的控制，尽可能在外部对不同的渠道成员进行区隔。Gassenheimer(2007)等人把Burt(1992，2004)的结构洞理论应用到多重渠道关系管理中。他们认为，在分销商之间建立结构洞，可以清晰地划分不同类型的分销商，从而降低区域重叠，提高市场占有率和渗透率(如图2所示)。他们提倡应该通过品牌差异化措施进行渠道区隔，减少分销商之间的关联程度，增加分销商之间的结构洞。Sa Vinhas & Anderson(2005)指出，当多重渠道出售标准化产品时，不同类型的渠道间会出现抵触。因此，渠道区隔策略的主要措施是进行品牌差异化，即分别为网上销售的产品和传统渠道的产品设计不同的营销组合。品牌差异化可以为不同类型的渠道成员提供一定水平的专营权(Gassenheimer，2007)，使多重渠道接触多样化的市场，避免在多个渠道中销售同样的商品。具体来说，渠道区隔的品牌差异化措施包括在不同渠道中使用不同的产品类型，制定不同价格策略和使用不同的品牌名称等。
图1 多重渠道冲突管理策略模型
图2 多重渠道区隔策略
(1)使用不同的产品类型。多样的产品或产品类型可以使企业通过多重渠道满足不同细分市场的需求(Ancarani，2002；Kung，2002)。企业可以通过管理他们网上销售的产品类型来降低不良渠道冲突。有些企业只在网上销售传统渠道中没有的产品，例如，宝洁公司在网上销售的很多产品在传统渠道中是买不到的；芭比娃娃的生产商美泰公司的一些热卖的产品是不通过网上销售的(Webb，2002)；吉普森吉他考虑到网上销售吉他会与零售商产生冲突，在网上仅出售吉他弦等附属配件。因此，我们提出如下命题：
命题3：在网络渠道和传统渠道中销售不同的产品类型，可以降低外部多重渠道冲突。
(2)采取不同的定价策略。研究表明，在网上制定较低的产品价格，会降低传统渠道的销售量，导致网络渠道和传统渠道的冲突。很多学者认为，为了降低多重渠道冲突，企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格，这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争(King，1999；Webb，2002)。玩具制造商Mattel就采用了这一方式，其网上销售的价格比零售店中的价格高15％。还有一个类似的措施是在所有渠道中制定相同的价格，但网上的价格不包括运输和安装费用，这样网上购物者就要支付更高的最终价格。例如，顾客可以从网上购买Nike的产品，但价格是零售价格加上运费。拍卖定价也是降低多重渠道冲突的策略之一。拍卖定价有很强的不确定性，顾客会认为该产品的网上价格和传统实体渠道中的价格是不同的。传统渠道也不会认为网上的价格比零售价格定得低。因此，拍卖定价给企业提供了在网上定低价，而不导致渠道冲突的可能。因此，我们提出如下命题：
命题4：企业对网上销售产品的定价不低于传统渠道中的价格，可以降低外部多重渠道冲突。
(3)使用不同的品牌名称。为了避免顾客对产品的直接比较，有些企业采用一些创新的方法来使不同渠道的产品看上去有所不同。很多学者建议通过使用不同的品牌名称来降低多重渠道冲突(Coughlan等，2001；Steinfield等，2002)。通过使用不同的品牌名称，可以避免网络渠道和传统渠道的直接竞争，从而降低外部多重渠道冲突。因此，我们提出如下命题：
命题5：企业为网上销售产品制定与传统渠道产品不同的品牌名称，可以降低外部多重渠道冲突。
2、多重渠道整合策略
尽管可以采用上述措施对渠道进行区隔，然而，现在的消费者已经习惯于通过多个渠道购买，完全把渠道区隔开是不可能的。因此，有学者采用内部视角来对多重渠道进行研究，提倡在对外部渠道成员进行区隔的同时，还必须在企业内部进行多重渠道管理组织间的整合。尽管冲突的主要来源仍是一样的——目标不兼容、区域重合和对现实的不同感知——然而研究的情境是不同的，其主要关注企业实施多重渠道策略所产生的内部冲突。
在企业内部对多重渠道进行整合是企业内部营销体系的一部分，体现了企业的内部市场导向。从这个新的视角来管理渠道冲突更具操作性，因为企业管理者对内部渠道管理组织的控制力要远远高于对外部渠道成员的控制力。这样，企业管理者就可以采取措施从企业内部预防渠道冲突的发生，而不只是被动地对已出现的冲突做出反应。Webb & Lambe(2007)界定了3种不同的多重渠道整合策略：在内部运用高级目标、渠道管理组织间有效的内部协调、内部沟通。这3种整合策略是与多重渠道冲突的原因一一对应的。
(1)使用高级目标。从企业内部来说，企业总体目标经常会被分解为每个渠道部门的职能目标，而职能目标可能会相互冲突。高级目标是“所有群体的迫切期望的目标，这一目标的实现需要多个群体的资源和努力”。Hunger & Stern(1976)指出，高级目标是降低冲突的最为有效的手段。在企业内部，所有渠道管理组织都应以渠道整体绩效作为高级目标，这可以避免为了自身组织的利益相互争夺和恶性竞争。实施高级目标的具体措施之一是鼓励一个渠道向另一渠道推荐业务。为了鼓励企业内部各渠道管理组织以渠道整体绩效为高级目标，企业必须根据整体绩效对各渠道组织进行激励。也就是说，如果网络渠道向传统渠道推荐顾客，网络渠道仍能因为整体绩效的提高而得到红利分配。IBM、天空通讯和美商实快等公司都有类似的渠道设计。越南航空公司为了避免电子订票和传统旅行社之间的利益冲突，重新设计了补偿机制。例如，如果顾客打电话给越南航空公司的驻外销售处，他会被指引去传统的旅行社购票。Tsay等(2004)认为，这种补偿机制使得渠道间的利润分配更加公平，能够避免内部多重渠道冲突。因此，我们提出如下命题：
命题6：在企业内部渠道管理组织中使用统一的高级目标，并设计利益补偿机制，可以降低网络渠道和传统渠道间的内部多重渠道冲突。
(2)协调内部渠道组织的行为。渠道协调是对渠道行为的同步化和整合。渠道协调措施主要包括成立专门的渠道管理团队和制定约束性的书面文件。IBM和美商实快都建立了专门的团队管理渠道策略。这些渠道管理团队专门负责内部渠道组织的协调问题，并负责企业总体渠道策略的制定和执行。IBM建立了渠道协调委员会，这个委员会包括每个渠道部门的代表。这些代表们每星期开一次会，讨论促销和定价等相关事宜，尽可能避免对同一顾客群进行竞争。为了增强内部多重渠道组织之间的协调，IBM和天空通讯根据最终消费者的需求对每个渠道进行划分，为每个渠道组织的角色、职责和目标市场的划分制定了详细的书面文件。这些文件对每个渠道管理组织部门都有约束力，避免了职责、区域划分不清带来的渠道冲突。根据上面的讨论，多重渠道管理的协调机制可以降低企业内部组织间的多重渠道冲突。因此，我们提出如下命题：
命题7：提高企业内部渠道管理组织间的协调水平，可以降低网络渠道和传统渠道间的内部多重渠道冲突。
(3)加强内部渠道管理组织间的沟通。Etgar(1979)指出，加强内部多重渠道组织间的沟通交流可以通过统一认知来避免不必要的冲突。企业应该对每个渠道的角色、职责和市场范围进行沟通和传播，将其网络营销战略很好地传达给各渠道组织。在这种沟通下，传统渠道可以更加明确自身的目标顾客，了解企业的电子商务策略对整体渠道绩效的作用。例如，据调查，相当数量的消费者只是在网上购买传统渠道中很难买到的产品。企业应该把这种情况解释给传统渠道管理组织，避免认知的差异。企业还可以实施一些制度化的措施来加强内部渠道管理组织之间的沟通。轮岗制是增强组织间沟通的有效方式。网络渠道的员工应当定期安排到传统渠道部门中。同样，传统渠道部门的员工也应当定期到网络渠道中工作。这样有助于使员工理解不同渠道的运行管理机制，消除内部多重渠道组织间的误解。企业也应多组织一些共商共议活动，安排不同渠道管理部门的人参加董事会会议或专题讨论会等，鼓励他们在相关问题上提出意见和建议，形成良性互动，通过讨论和商谈找到使双方都能够接受的冲突解决方案。因此，企业通过内部沟通来收集和传播每个渠道组织的需求和目标的相关信息，通过矫正感知来提高渠道整体关系质量。因此，我们提出如下命题：
命题8：加强企业内部渠道管理组织之间的沟通，可以降低网络渠道和传统渠道间的内部多重渠道冲突。
四、多重渠道冲突的影响
渠道关系质量是随着关系营销的发展和渠道关系研究的深入而提出的概念。随着营销理念从交易营销向关系营销转变，营销渠道成员间关系开始从纯交易型向以信任为基础的伙伴关系转变。渠道关系质量是比渠道满意度更为丰富的概念，它不仅关注渠道成员间的情感状态，还关注成员间的信任和承诺等行为倾向。
直接考察渠道关系质量与渠道绩效关系的实证研究还不多，但渠道关系质量的3个构面与渠道绩效关系的相关研究比较丰富。渠道关系满意是渠道成员间对彼此关系的正向情感状态。高的渠道满意度可以缩小渠道成员之间的分歧，减少非建设性渠道冲突，提高渠道绩效(Lusch，1976)。渠道关系信任是渠道成员相信其他成员诚实或善意的程度。关系信任可以减少交易成本，与关系盈利能力和渠道绩效成正相关(Morgan & Hunt，1994；Jeffrey等，2003)。关系承诺是渠道成员间对维持合作关系的心理保证。关系承诺对关系的盈利能力有显著影响效果，会带来较高的绩效水平(Stern & El-Ansary，1990；Holm等，1996)。本文认为，上述研究结论对电子商务下的多重渠道仍是适用的。多重渠道关系质量的提高，可以减少渠道成员间的恶性竞争和不良冲突，提高渠道整体绩效，因此，我们提出如下命题：
命题9：多重渠道关系质量对多重渠道系统的绩效有正向影响。
大多数对于双边渠道关系的研究，都支持渠道冲突水平对渠道满意度和关系承诺有负向影响的假设(Gaski等，1984；Anderson & Weitz，1992)。在多重渠道中，渠道成员间的冲突水平越高，就越会对彼此的行为不满，关系信任和关系承诺就会越低。因此，我们提出如下命题：
命题10：多重渠道冲突水平对多重渠道关系质量有负向影响。
然而，多重渠道冲突水平与渠道系统绩效之间的关系是不确定的。Rosenbloom(1973)认为，一定水平的冲突会提高渠道效率，但超过了这个水平，冲突会变得有破坏性。多重渠道间的非建设性冲突会造成恶性竞争，导致渠道成员和顾客的混乱和不满意，并最终导致企业盈利能力的下降(Cespedes，1990)。因此，我们提出如下命题：
命题11：企业可以通过多重渠道区隔策略，降低非建设性外部多重渠道冲突，从而提高多重渠道绩效。
命题12：企业可以通过多重渠道整合策略，降低非建设性内部多重渠道冲突，从而提高多重渠道绩效。
网络渠道与传统渠道之间的关系不能过于融洽，否则企业会自满于现状，缺乏创新和活力；两者关系也不能过于抵触，否则恶性竞争会损害渠道整体绩效。Webb & Lambe(2007)通过对4个企业的案例研究发现，产品生命周期是多重渠道冲突和多重渠道绩效之间重要的调节变量，是决定多重渠道功能性的关键因素。在产品的引入期和成长期，快速成长的市场为新加入的网络渠道和原来的传统渠道提供了大量的销售机会，这时，一定的多重渠道冲突可以刺激渠道间的良性竞争，促进市场份额的快速扩大，有利于提高渠道绩效。然而，在进入成熟期和衰退期后，销售增长率的下降，渠道成员想使自身获利，就会损害其他渠道成员的利益，这会使多重渠道绩效受到损害。因此，我们提出如下命题：
命题13：在产品的引入期和成长期，多重渠道冲突水平和渠道绩效正相关，渠道冲突会提高渠道系统的绩效。
命题14：在产品的成熟期和衰退期，多重渠道冲突水平和渠道绩效负相关，渠道冲突会降低渠道系统的绩效。
五、结论及未来研究展望
1、结论及管理启示
本文关注电子商务下的多重渠道冲突，运用了归纳演绎的研究方法，结合多重渠道冲突的原因，分析了电子商务下内部多重渠道冲突和外部多渠道冲突的管理策略对渠道关系质量和渠道绩效的影响。本文的创新之处在于同时使用了内部和外部视角，重点提出了一系列研究命题，并构建了整体概念框架，为未来的研究提供了理论指导。
根据对多重渠道冲突原因的分析，本文认为，对于存在于企业外部和内部的多渠道冲突应该使用不同的管理策略：对于外部渠道成员间的冲突，企业应该实行多重渠道区隔策略；而对于内部渠道管理组织之间的冲突，企业应该实行多重渠道整合策略。
在实践中，对渠道进行区隔的最常见也是最有效的措施是品牌差异化，也就是为网上销售的产品和传统渠道中的产品设计不同的营销组合。企业内部渠道冲突会影响外部渠道冲突，因此，只对多重渠道进行区隔并不能完全解决渠道冲突问题，企业还必须对在内部对多重渠道管理组织进行整合。企业应该在内部多重渠道组织间使用高级目标，并对渠道行为进行协调和沟通。如企业需要制定合理的激励机制，保证利润在各渠道管理组织间的公平分配。这样可以避免渠道管理组织实施损害其他组织和整体绩效的行为。
渠道冲突会影响渠道绩效水平，建设性的渠道冲突可以鼓励渠道间的良性竞争，调动渠道成员的积极性，提高渠道绩效；而非建设性的渠道冲突则会引起恶性竞争，破坏渠道关系质量，对渠道绩效造成损害。因此，企业通过渠道区隔和整合策略对渠道冲突进行管理并不意味着完全消除冲突，而是要把冲突控制在一定的水平。
在产品的引入期和成长期，由于市场的快速成长，因而产生的多重渠道冲突较小，对渠道绩效的负面影响也较小。因此，企业在经营电子商务时，最好在网上销售处于产品生命周期初期的产品。在产品生命周期的后期，多重渠道冲突会恶化，此时企业应当终止一些渠道的使用。
2、研究不足及未来研究展望
由于研究时间和精力的限制，本文没有对模型和假设进行实证检验。随着对渠道冲突研究的深入，未来的研究应该逐步从定性研究转向定量的实证检验。这种实证检验不仅可以推动理论研究，也可以使企业管理者更相信研究提出的营销建议。
本文对于电子商务下多重渠道冲突原因的分析是基于传统渠道冲突研究做出的。Webb(1997)的研究发现，有迹象显示，还有一些其他原因会影响包含网络渠道的多重渠道冲突。因此，今后的研究应当继续探讨电子商务下多重渠道冲突产生的原因与传统渠道冲突原因的异同，使电子商务下的多重渠道管理策略更有针对性。
多重渠道冲突对多重渠道绩效的影响是不确定的。多重渠道冲突管理是把冲突控制在一个临界点之下，对于如何确定这个冲突的临界点，本文没有进行研究，这应该是多重渠道冲突管理研究的重要课题之一。
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