HRSSC并不像“共享”那么简单_人力资源共享服务中心论文

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      人力资源共享服务中心（以下简称“HRSSC”）是基于计算机信息系统及网络技术产生的一种人力资源管理模式，通常由人力资源服务中心、人力资源业务伙伴和专家中心三部分组成。集团型企业构建HRSSC可以有效结合各业务单元需求，重新定位人力资源管理，减少各级人力资源管理部门从业人员数量，优化组织机构设置，整合事务性工作，完成流程梳理和流程再造，实现工作标准统一、服务标准一致的目标。然而，建立HRSSC并不是将具有重复性、可标准化的事务性工作简单合并的过程，而是一项庞大繁杂、需要长期优化发展的系统工程。

      聚焦六大关注点

      S集团是一家特大型石油、石化集团，下属公司110余家。由于各下属公司均设有自己的人力资源部门，重复设岗导致企业产生大量结构性冗员。再加上各下属公司人力资源部门各自为政，管理范围、管理权限、流程标准化和程序化等方面不尽相同，致使集团层面对人力资源工作的协调和管控难度加大，难以保证政策执行的公平性、规范性和一致性，增加了集团管控风险。为了解决传统人力资源管理带来的一系列弊端，S集团决定构建人力资源共享服务中心，对人力资源事务性业务进行集中处理。在建设初期，S集团借鉴其他企业的成功经验，结合自身人力资源管理现状，重点关注以下内容：

      办公地点选址：HRSSC办公地点的选取不是件简单的事，需经全面调研，分析HRSSC覆盖范围、运营模式、战略规划，还要考虑被纳入服务平台的下属企业的分布情况，科学地测算和规划HRSSC的办公地址。

      服务水平协议：建立HRSSC的过程其实就是优化组织机构、精简和规范人力资源管理流程的过程，需要调整不同类型企业的人力资源管理模式，制订统一的人力资源管理制度、服务标准和流程、操作手册、表单以及审批权限等，消除各下属企业在人力资源业务流程中的差别。最终，HRSSC能为企业提供怎样的服务是受明确的服务水平协议约束的，其内容包括服务范畴、服务流程的设计、服务的时间段、责任和服务的支持程度、服务提升程序等。

      共享内容选择：根据实践经验，适合共享的业务应具有以下特征：业务量相对集中，可批量处理、集中交付；属于可标准化、流程化的执行类工作，其业务流程能固化到计算机程序中；能借助计算机、网络或信息处理平台完成远程批量处理；可通过共享服务批量处理减少重复环节，实现规模效益等等。S集团纳入试点共享服务的内容包括员工招聘、信息化管理、劳动合同管理、薪资福利管理、人事档案管理、日常员工管理、员工自助服务和政策咨询服务等。前期先试行部分共享内容，再逐步拓展。

      

      人员选择：HRSSC作为专业的服务机构，需要相应的组织架构来支撑业务。一般以业务流程为基础设置内部组织机构、定岗定员、编写岗位说明书等，以明确各岗位人员的职责与分工，提高相互之间的协作能力。实施共享服务后，管理职能与执行职能分离，HRSSC从业人员必须提升专业技能以适应转型升级的需要。此外，信息技术支持人员也不可或缺，一般分为信息技术顾问团队和HRSSC自有员工两种，通常要参考HRSSC的运营模式来加以选择。

      信息系统平台：HRSSC平台主要依赖人力资源管理信息系统（以下简称“HRMIS”）来实现业务的远程处理，可以通过电话、短信、电子邮件、网站平台等实现电子化信息共享。该信息系统平台具备数据记录、查询、统计、分析等功能，其服务可以覆盖到全体员工和企业各级管理人员，企业高层可以随时掌握人力资源整体状况。值得注意的是，信息系统平台的安全性必须得到有效保证，这也是HRSSC高效运作的基础。

      政策法规：由于S集团下属企业分布的地域不同，面临着劳动合同、社会保险管理等政策法规的限制，给跨地区集中管理增加了难度，也增加了法律风险。HRSSC必须收集下属企业所在区域的法律法规，建立信息库进行研究，因地制宜地制订人事政策并定期更新，确保执行政策法规的规范性。

      总而言之，HRSSC建设的总体设计方案一方面要有准确的目标定位来支撑企业的发展战略，合理选择实施共享的内容与范围，确定HRSSC的管理架构、业务流程和信息系统等，而后再逐步扩大服务范围，实现完全转型升级；另一方面，HRSSC的运营模式也要考虑各层级的管理需求，既要满足集团对下属企业集中管控的需求，又要保证对所服务的下属企业的相关资源进行统一调度和指挥，为下属企业人力资源管理需求提供保障。

      把握四个重要步骤

      S集团的下属企业涉及上、中、下游三个不同的业务板块，规模较大，因此，在构建HRSSC工作中，主要采取分模块、分阶段、迭代式策略，逐步推进。

      第一步：调研分析

      S集团通过以工作定义表为基础的调研活动，收集工作量信息、工作时间信息、人员信息、人工成本和非人工成本信息等，对所有人力资源工作进行了分类，划分出12项服务范围，76项服务，447项活动，以此作为开展调研的基础内容。

      调研分析共分三步：职能领域工作定义梳理、现状与员工活动收集（EAQ）、现状与数据分析。职能领域工作定义梳理主要从组织机构管理、招聘管理、劳动合同管理、员工日常管理、人才管理、培训管理、人工成本管理、薪资福利管理、员工绩效管理等方面统计工作量和关键绩效指标或最佳服务绩效考核指标。现状与员工活动收集（EAQ）主要包括HR个人信息、部门组织机构及岗位、各项业务分配、服务工作量统计、HR人工成本、人力资源部门运行成本等。现状与数据分析包括各企业人年情况、各类职能工作成本情况、各项业务工作人年情况、各类人力资源工作执行与辅助执行占比情况等。通过分析，最终确定共享中心的人年数，发现其中的增值服务、人力资源工作的单位人年产出率等。

      第二步：规划设计

      整体方案设计要求适应国际标准、集团发展战略及经营现状等，根据HRSSC所确定的服务范围调查总结，系统、科学地论证后，设计出涵盖HRSSC组织架构、办公选址方案与办公场所、业务流程、人员选择、运营规则、服务标准管理及支持的HRMIS系统设计等专业性的内容。

      HRSSC平台总体组织架构采用“HRSSC+区域分中心”的二级管理架构模式，集团共享服务中心包括具有财务和会计、IT、人力资源、采购及物流管理、法律/公司事务、客户服务等功能的共享服务平台；下属专业公司按业务线条下设多个业务运营部门，负责人力资源共享服务中心的规划、设计、试点、推广工作；区域分中心依据业务量和企业分布区域情况，下设多个分中心，依据服务水平协议提供服务（见上页图1）。

      第三步：系统开发

      对已全面实施的HRMIS系统、远程培训教育系统、技能鉴定考核系统、信息化标准管理系统、企业年金系统、用户统一身份管理系统、ERP财务管理系统及招聘网站等进行有效集成，最终建成两个处理平台：人力资源行政事务处理平台、人力资源管理专家支持平台。两个平台在职能上各有侧重：人力资源行政事务处理平台对实施共享的人力资源业务进行标准化、专业化的集中处理；人力资源管理专家支持平台则统筹企业集团内外部人力资源专家，根据服务需求提供专家支持（咨询）服务。其具体分工为员工、各级管理人员利用共享服务员工/经理自助服务；高层管理者的需求由共享中心通过电话、邮件等方式解决；企业复杂人力资源问题及政策咨询、方案设计等，通过共享服务中心的业务部门和专家团队解决。

      系统环境建设也是系统开发的一部分，主要涵盖了网络环境、电话、短信息平台、电子邮件、交互平台、传真等，其与所有的管理信息系统兼容匹配，保障系统的正常运行。

      第四步：试点实施

      构建HRSSC不能一蹴而就。为积累实战经验，便于全面推广，S集团在涉及集团上、中、下游各业务板块、企业分布较为集中且人力资源丰富的A地区和B地区试点实施HRSSC，并分别以当地两家下属公司为依托，初步将信息化管理、薪酬发放管理、社保福利管理、人事管理、员工自助服务、政策咨询服务纳入共享业务范围内，其他企业分批纳入共享。

      S集团人力资源部门负责统筹协调，帮助试点企业做好办公场所选址、办公条件准备、人员选聘、后勤服务以及业务梳理、流程优化等工作；试点企业负责试点实施方案的制订，确定纳入共享服务的业务内容，制订服务标准等。试点区域A、B分中心负责员工招聘和相关人员的培训，为组建共享服务机构和项目团队做准备。

      通过对试点实施的运行情况不断总结，逐步完善运行模式和管理制度，落实分中心布局和建设，逐步拓展服务范围。预计从项目准备到全面覆盖需要三年时间。

      四项挑战及对策

      建设HRSSC涉及不同类型的企业管理模式调整、业务整合，给推进工作增加了难度，同时也面临着很多挑战。

      首先，构建HRSSC不仅意味着要重组一个专业服务机构，更是组织经营管理模式上的一次重大变革。各级管理人员都要改变原有工作习惯、管理观念和行为模式，以新的方式开展工作。在适应期，人们难免会因习惯被打破而产生不安感，甚至造成对职业生涯的迷茫。此外，人力资源共享服务的关键用户基本是从各下属企业选拔上来的HR，由于共享服务改变了原有的管理模式、组织文化以及层级结构，HR不但要承担起HRSSC建设推动者的角色，还要开展技能培训、服务意识培训等，尽快适应新岗位的需要。

      其次，带来多层级组织结构的变革调整。随着HRSSC体制逐步建立，组织管理变革的任务日益紧迫，对于S集团这种涉及不同业务板块、多个层级的庞大组织来说，变革难度可想而知，因此需要花费大量的人力去解决随之而来的问题。

      再次，人员素质亟待提升，以便与HRSSC工作内容相匹配。实施HRSSC后，人力资源管理职能和执行职能分离，部分HR面临岗位迁移和转岗等问题。同时，HRSSC对HR的素质要求也相应提高，很多HR将面临专业技能不适应要求的问题。

      第四，人力资源管理流程再造的结果不可预测。在流程再造过程中，诸多问题需要解决。譬如，如何界定集团、HRSSC、企业之间的工作职责分工？如何重新设计和构建工作流程？各下属企业业务标准和业务流程不统一怎么办？特别是流程再造完成后，能否满足HRSSC建设需要，是否影响共享服务实施效果等，都是要重点考虑的问题。

      为保障这项系统工程的顺利进行，S集团人力资源部门成立项目筹备组，试点企业人力资源部门成立工作组，高层管理人员及对口单位、部门工作人员积极参与，通力合作。各企业人力资源部门鼓励人力资源管理骨干到HRSSC工作，直接参与项目规划、设计和实施，确保HRSSC建设工作的顺利进行。

      ●明确各层级人力资源部门与HRSSC的职责定位

      确定总部人力资源部门作为整个集团人力资源管理的归口部门，统筹协调集团人力资源管理工作。要求HRSSC完成业务准确、及时，并接受集团人力资源部门对其服务质量的评价反馈。企业人力资源部门则须保证业务流程真实可靠。

      ●细化业务流程，逐步统一相关制度标准

      在实施策略上，坚持“先标准，再共享”原则，各试点企业打破企业界限和固有的工作习惯，一边开展业务流程标准化与规范化工作，一边对业务标准逐项统一规范，同步开展共享服务建设工作。同时，对现有制度不断细化、标准化，以适应发展不确定性因素的挑战。

      ●坚持风险管理

      基于人力资源共享服务面临的诸多挑战和风险，S集团将控制活动和控制规则融入到HRSSC的构建中，为应对政策风险制订持续连贯的服务规则，保持对规则的敏感度，最终达到风险防范的目的，使风险管理变得主动和有预见性。

      ●建立健全分析、评估和反馈机制

      人力资源共享服务作为一项企业管理活动，需要建立上下贯通的联络机制，对于HR的疑问和优化建议，定期通过反馈渠道提交，经过充分论证后及时给予答复。特别是在项目运行初期，各种问题纷至沓来，如果不能妥善处理，将为后期运行埋下隐患。

      衡量绩效在实施HRSSC时非常重要，因此，企业要建立健全服务质量管理和绩效考核体系，实行透明的客户评价管理系统，实现业务处理的准确高效运作，来保证HRSSC能够提供独立、专业的服务，充分释放HRSS的附加价值。

      同时，对HRSSC从业人员的工作，集团和各下属企业要按照一定的标准进行满意度评价，通过对比，对满意度评价高的人员给予奖励。并对其职业生涯发展加以正确引导，尽可能为其提供业务水平提升培训和职业发展规划指导，避免人才流失。

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