夹缝求生：多组织承诺困境和忠诚冲突，本文主要内容关键词为：夹缝论文,困境论文,忠诚论文,冲突论文,多组论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、前言
越来越多的公司通过选择战略联盟来应对全球化的竞争形势。合资企业，特别是跨国合资企业(International Joint Ventures，简称IJV)①与Inkpen、Beamish(1997)和Johnson(1999)的研究一致，本文对跨国合资企业的定义是：两家或更多家公司组织，其中至少有一家公司忠部位于海外，共同发起成立的独立企业组织实体。母公司之间一般根据事先约定建立一定的机制(例如平均股权)，以分享战略和运营问题上的决策权。作为战略联盟的一种形式被广泛运用(如Parkhe，1993；Pearce，1997)。然而，跨国合资企业又被认为是一种基因上就不稳定的组织形式，失败率高达30％-70％(Gomes-Casseres，1987；Inkpen，1997；Kogut，1988；Pearce，1997)。为研究如何提高合资企业的成功率，以往学者主要围绕IJV母公司之间的合作关系展开研究，研究主题包括：合作动机(如Hennart，1988；Kogut，1988)、合作者选择(Beamish和Banks，1987)、母公司之间控制力和谈判力的对比(Geringer，1991；Parkhe，1993；Yah，1994)、组织学习和生存(Inkpen，1997；Hamel，1991；Yan,1994)。通过这些研究，学者们指出IJV不稳定基因可能来自于：(1)不同经济、政治和文化环境的母公司对合资企业常常抱有不同的目标和期望；(2)合资企业筹建之初，母公司常常会就一些问题作出事先约定，分享股权和战略、运营问题的决策权(Geringer，1989)。这些事先约定是合资企业的重要特征，同时也常常是合资企业失败的重要原因(Pearce，1997)。
但是，随着研究主题的日渐范式化，围绕母公司合作关系展开研究的边际收益不断递减。以往研究很少注意到：(1)IJV的复杂性主要来自于多个“婆婆”和一个“媳妇”共存的现实，任何一家母公司都希望实现自己的目标，IJV本身也可能有自己的目标，而且这些不同主体对IJV的目标和期望可能是冲突的。因此，我们不应仅仅关注母公司之间的合作关系，更应关注不同母公司及IJV之间存在的多角关系。(2)和远离权力核心的普通员工不同，作为个体的IJV管理者②因为职务的关系必然要周旋于各个母公司及自己也归属其中的IJV管理团队之间，在多角关系的夹缝中艰难求生。本文的主要目标在于探索下述我们尚不清楚的问题：不同的IJV管理者面临“夹缝求生”的处境时，其心理和行为上会作出怎样的应激反应？不证自明的是，因为高层管理者的作为对于企业的决定性意义，所以当他们作出不良的应激反应时，必然会严重破坏IJV的绩效表现。因此作为跨国公司更高层的管理者，必须找到针对性的解决之道在哪里。我们认为，对这些问题进行探索的最佳路径应该从组织承诺这一管理心理学概念入手。
二、IJV管理者的多组织承诺
双组织承诺是多组织承诺的基础。双组织承诺最早可以追溯到1950年代。当时，工会主义崛起，工业关系问题日益受人瞩目，人们开始关心：当一个人既是公司员工又是工会会员时，他能同时效忠于两个组织吗？这种对于员工加入工会并作出工会承诺是否会降低其对公司忠诚度的疑问，引发了一系列关于双组织承诺的研究。
Black(1992)开创性地将双组织承诺的研究涵义和范围扩展到了跨国公司(简称MNE)管理领域。在一项对于企业外派人员的研究中，他们将外派人员划分为：本土化型(going native)、恋家型(hearts at home)、双重公民型(dual citizens)以及自由经理人型(free agents)。他们指出：MNE应努力使外派人员同时对派驻子公司和母公司保持承诺。如果驻外管理者感受到二者不可调和，他们就会陷入天人交战的心理矛盾不能自拔。严重后果是，管理团队可能采取损害合资企业或母公司利益的行动，例如飞利浦的荷兰母公司发展出VCR技术，但它的美国子公司却拒绝采用，从而使飞利浦将VCR技术确立为工业标准的野心破产。
和MNE(子公司只有一个大股东)相比，IJV中的组织承诺通常更为复杂。IJV管理团队面临的不再是双组织承诺问题，而是多组织承诺问题。根据交换理论和以往组织承诺的研究文献可以预期：IJV管理者对不同母公司及IJV均会表现出某种程度的承诺，这些不同对象和程度的组织承诺组合在一起就构成了我们所说的多组织承诺。在不多的现有文献中，绝大多数研究都将重点放在多组织承诺的前因变量之上，包括：(1)组织支持感受。Eisenberger(1990)根据社会交换理论提出，对母公司组织支持的良好感受会加强IJV管理者们努力工作的回报预期和他们对组织的情感归属，从而促使他们为完成组织目标更加努力地工作。(2)决策公平感受。Kim(1993)研究了战略决策过程如何影响子公司管理者与母公司的行动一致性，发现：如果子公司管理者将决策制定视为程序正义时，这种一致性就较高。如果与母公司保持一致性可以在某种程度上反映IJV管理者对实现母公司目标作出的承诺，那么IJV管理者对决策程序公平的感受显然会影响他们对母公司的承诺。(3)地理和心理亲近程度(physical and psychic proximity)。IJV管理者与母公司的地理和心理亲近程度可能影响其对母公司的承诺，地理距离指地理和空间上的距离，心理距离指的是文化差异程度以及IJV管理者和母公司的互动交流的数量和质量。因为IJV至少有一个母公司是国外的，所以IJV管理者与国外母公司之间地理和心理距离的疏远可能会减少他们对母公司的忠诚。反之，一个由国外母公司派出的管理者通常在国外母公司工作了很长时间，可能对国外母公司更忠诚。另一方面，如Inkpen(1997)提出，IJV是一个有独立行为能力的组织，天长日久自然会形成自己的管理文化，IJV管理者也可能会对所属管理团队的价值观产生认同，追求IJV自身的使命和目标。当IJV管理者从前和任何一个母公司都没有接触时，他们更会选择首先向IJV效忠。(4)母公司合作关系。这可能是IJV管理者多组织承诺最重要的前因变量。Pearce(1997)指出：不同背景的母公司间可能存在种种分歧，如公司目标、激励系统、管理风格、治理结构等等，这些分歧如果处理不当，会导致IJV中的宗派主义和政治斗争，增加管理成本，提高决策失误率，最终影响IJV的根基。当上述四个因素不能被很好管理时，可能会产生一个共同的后果：IJV管理者无法向所有母公司和IJV同时效忠并作出高度的承诺，而是表现出选择性的承诺和忠诚，这就是多组织承诺困境和忠诚冲突。
Pearce(1997)关于宗派主义的观点的基础是Heider(1958)所提出的平衡理论。平衡理论是社会心理学中研究多个主体关系的主要理论之一，着眼于多个主体的互动关系及其后续发展和影响。在平衡理论的框架下，多个主体关系的塑造存在三个关键因素：第一是情感因素，如喜欢还是不喜欢；第二是态度因素，即是否与其他人或团体分享信仰和价值观；第三才是主体或单位间的关系因素；如隶属关系、产权关系、独立性、相似性以及是否由共同的人员组成，是否存在长期联系。Thacker和Rosen(1986)将平衡理论引入到经济管理领域，尤其是研究多个主体互动过程下的忠诚和承诺问题。IJV中的多组织承诺问题至少关系到四个主体，分别是母公司A、母公司B、IJV还有IJV管理者。三角关系分析是多主体关系分析的基础，因此我们在图1中只列出母公司A、母公司B还有IJV管理者，重点分析它们之间的三角关系。图1显示了4种可能的三角关系形态：(1)如图1(a)所示，三角关系中任何一组关系都保持良好(以“+”表示)；(2)如图1(b)所示，三角关系中只有一组关系良好，其他两组关系较差(以“-”表示)；(3)如图l(c)所示，三角关系中两组关系良好，只有一组关系较差；(4)如图1(d)所示，三角关系中的三组关系都较差。平衡理论认为，只有在(1)、(2)两种情况下，即只有当“我朋友的朋友就是我的朋友”或“我朋友的敌人就是我的敌人”时，三角关系才能取得平衡。如果出现(3)、(4)两种情况，即“我朋友的敌人就是我的朋友”和“每个人都互为敌人”，三角关系是不平衡的和短暂的。平衡理论还认为，当情况(1)出现时，即所有关系都保持良好，是最理想的三角关系，即Heider(1958)所说的，当所有的关系都和谐时，紧张就消除了。当情况(2)发生时，宗派主义和政治斗争就会出现。
图1 平衡和不平衡的三角关系—IJV中多主体关系的基础
下文的实证研究中，我们首先将根据106家中外合资企业328名受访者的问卷调查数据，对两个问题进行统计分析：(1)中国情境下IJV管理者多组织承诺的分布；(2)是否存在多组织承诺困境及忠诚冲突？比例如何？在统计分析之后，我们将通过文献分析和访谈调查，分析多组织承诺困境和忠诚冲突的负面影响，并提出相应的解决之道。
三、研究方法
本研究以注册于江苏省五个国家级经济开发区的跨国合资企业(IJV)为研究对象。我们根据三项标准提炼出一个包括193家企业的抽样框：第一，为减少复杂性，将样本严格限制为只包括两家母公司的中外合资企业，合资企业的一家母公司为外资企业(简称“国外母公司”)，一家母公司为中资企业(简称“中国母公司”)。第二，为减少新建企业的不确定因素，要求被调查企业至少开业营运3年以上，年销售收入超过人民币1500万元。第三，部份中外合资企业实际上是因国内企业为争取税收优惠政策而形成的产物，我们通过实质性审查将这类企业排除到样本之外。
在江苏省财政厅牵头、各开发区管委会协助之下，我们采用送发式和邮寄式结合的方法向193家IJV高层主管发放了问卷。问卷执行了标准化的匿名保证程序。在193家符合标准的企业中，106家企业给予了反馈，回应率为55％，共有342份问卷被回收，可用问卷为328份。这些企业的行业跨度很大，从高科技的医疗器械、电子芯片制造到传统的五金制造、服装加工无所不包。为防止无回应偏差，我们用系统抽样的方法随机挑选出一个包括20家无回应公司的样本，通过统计检验确认：在IJV的规模、持续时间、管理团队规模和母公司国籍构成等变量上，有回应公司和无回应公司无显著差异。
本研究的量表主要依托两项研究：(1)Mowday(1979)开发的组织承诺问卷(Organizational Commitment Questionnaire，OCQ)。(2)Johnson(1999)对OCQ问卷进行的修改和简化。简化后的问卷保留了OCQ问卷中的10项问题，用李克特5点量表测量。由于测量项目从未在中国情境中使用，所以我们对量表项目进行了必要的改进，并对效度和信度进行检验。去除不合适项目后，使用6个项目测量对IJV的承诺，使用8个项目分别测量对国外母公司的承诺和对中国母公司的承诺，总共22个项目。使用主成分分析法和直交旋转法对3个量表进行因素分析，结果令人满意：特征根大于1的三个因素被提取出来，而且量表的每一组问题都单独地指向一个因素，表明每一个承诺量表反映一个独特的组织承诺建构(Hair，1987)。内部一致性测试结果也令人满意，Cronbach α值均大于0.8，分别为0.85、0.95和0.95。
除了组织承诺变量以外，另一个研究变量是受访者的工作经历，包括受访者在国外母公司、中国母公司和IJV的工作经历，工作经历变量直接影响IJV管理者与母公司的地理和心理亲近程度，所以可能是多组织承诺的重要前因变量(Mowday，1982)。我们用EXP1代表管理者以前在IJV的工作经历(以服务年限为代理变量，下同)，用EXP2代表管理者以前在国外母公司的工作经历，用EXP3代表管理者以前在中国母公司的工作经历。
四、实证研究结果及分析
表1为各变量的均值、标准差和变量间的相关系数。和预期相同，三个承诺变量间存在显著的正相关关系(p＜0.001)。根据Duncan检验可以发现，三个承诺变量水平存在显著差别(p＜0.05)，对IJV的承诺(OC1)水平最高，对中国母公司的承诺(OC3)水平次之，对国外母公司的承诺(OC2)水平最低。和预期一致，受访者在IJV的服务年限(EXP1)和他们对IJV的承诺水平(OC1)显著地正相关，在中国母公司的服务年限(EXP3)和他们对IJV和中国母公司的承诺水平(OC1、OC3)显著地正相关，但EXP2(受访者在国外母公司)与他们对于母公司及IJV的承诺水平并不存在显著的相关关系。
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如前所述，多组织承诺是一个个体成员同时隶属于多个组织时，他对这些组织作出的不同程度承诺的组合，IJV管理者的多组织承诺是IJV管理者对不同母公司及IJV作出的不同程度承诺的组合。组合不同，多组织承诺的形态就不相同。文献指出(Gordon和Ladd，1990；Sverke和Sjoberg，1994；Bemmels，1995)：识别多组织承诺形态的方法主要有分类法(taxonomic approach)和维度法(dimensional approach)，这两种方法都存在方法论上的缺陷。本研究采用分类法识别IJV管理者的多组织承诺形态。在分类法中，基本分析单位是个体成员(Gordon和Ladd，1990)。分类法研究的后续步骤常常是运用鉴别分析识别某一个项限个体成员的其他特征，从而找到使得分组轮廓最为清晰的变量，提供关于这些成员的更加丰富的描述和更加确定的分类标准。划分标准的选择是分类法的关键问题(如Magenau、Martin和Peterson，1988；Thaeker和Rosen，1986)。在不同研究中，划分标准各不相同，根据中值进行划分是最普遍的划分标准(如Magenau等人，1988)。根据中值标准划分高度承诺和低度承诺，我们得到OC1的关键值为4.08，OC2的关键值为3.32，OC3的关键值为3.51。这样如表2，三种承诺均被划分为高度承诺和低度承诺两种承诺水平，共有2[3]＝8种可能的多组织承诺形态。
表2列出了8种可能的多组织承诺形态以及它们对应的频数和比重。卡方检验表明，不同形态的多组织承诺并不是随机分布的，χ[2](7，n＝328)＝26，p＜0.001。我们将8种多组织承诺组合分为“无困境和冲突”和“存在困境和冲突”两大类。在“无困境和冲突”大类中又分为“多重承诺”(左起第1列)和“多重不承诺”(左起第2列)两类，近2/3(64％)的样本报告了多重承诺(59％，192人)和多重不承诺(5％，17人)。多重承诺指IJV管理者对三个组织同时作出高度承诺，这是理论上推崇的最佳状态；作出多重承诺的IJV管理者可以称之为“多重公民”，他们在IJV和中外母公司之间展现出一种平衡的“三方承诺”，对IJV和两个母公司的目标和价值都表示认同。在这种情况下，宗派主义和公司政治斗争就较少出现。反之，多重不承诺指IJV管理者对三个组织同时作出低度承诺，虽然不甚理想，但根据平衡理论，可能是短暂的现象。我们发现，作出多重不承诺的受访者较少，绝大多数属于“自由经理人”，这类管理者的特征是：对IJV及中、外母公司均无认同感，频繁跳槽，以追求个人人力资源在外部劳动力市场价格最大化为职业发展最高目标。雇用这样的经理人存在风险，他们可能将个人的短期利益置于IJV及其母公司的长期利益之上；同时，因为“自由经理人”对母公司的低度承诺，所以他们不太可能进入母公司来转移、分享他们关于合资企业的管理经验。
除了多重承诺和多重不承诺以外，还存在6种多组织承诺组合(左起第3列到第8列)。此时，IJV管理者表现出选择性的承诺和忠诚，无法对中国母公司、国外母公司及IJV同时作出高度或低度承诺，只能向三家公司中的一家或者两家效忠，这就是我们所定义的多组织承诺困境和忠诚冲突。有超过1/3(36％，119人)的受访者感受到多组织承诺困境和忠诚冲突，其中又可以分为两类，本土化型和恋家型。约24％的受访者(80人)报告了本土化型的多组织承诺，这些IJV管理者对IJV作出高度承诺，但对一家或两家母公司作出低度承诺。约12％的受访者(39人)报告了恋家型的多组织承诺，这些IJV管理者对一家或两家母公司作出高度承诺，但对IJV作出低度承诺。
本土化型多组织承诺又可以分为两类：本土化A型和本土化B型。约3％的受访者(9人)报告了本土化A型的多组织承诺，这些IJV管理者对IJV作出高度承诺，但对两家母公司作出低度承诺。本土化A型多组织承诺一度让我们感到困惑，经过文献分析和访谈调查后，我们发现本土化A型多组织承诺可能在下述背景中产生：(1)IJV管理者具有自由经理人的特征，与其他IJV管理者一起组成自由经理人团队，一手创建IJV，或者在IJV工作时间较长，对IJV的目标、文化和价值观产生认同感和归属感；(2)IJV青出于蓝而胜于蓝，在管理水平、企业文化、运营绩效等诸多方面优于两家母公司，导致管理者以IJV为荣，却不以母公司为荣；(3)IJV管理者在两家母公司那里均无法感受到的组织支持和决策程序的公平。本土化A型的多组织承诺说明IJV管理者在心理上与他们的母公司较为隔绝，与母公司关系要么紧张，要么彬彬有礼，但非常疏远。在这种情况下，IJV在战略和日常运营上的自由度也可能是一个非常重要的因素，当IJV自治权较大时，IJV管理者与母公司的心理距离就可能会越大。相反，如果母公司过于紧密地监管IJV，IJV管理者渴望但无法获得日常运营的自治权，他们就会作出消极反应，其与母公司的关系也会出现问题。约21％的受访者(71人)报告了本土化B型的多组织承诺，这些IJV管理者对IJV和一家母公司作出高度承诺，而对另一家母公司作出低度承诺。本土化B型多组织承诺可能在下述背景中产生：(1)一家母公司在管理水平、企业文化、运营绩效等诸多方面优于另一家母公司，导致管理者只对IJV和一家母公司作出高度承诺；(2)两家母公司因为种种问题合作关系恶劣，管理者必须选边站队；(3)IJV管理者和两家母公司生理距离和心理距离(例如国籍和文化的因素)不同；(4)IJV管理者从两家母公司那里感受到的组织支持和决策程序公平性存在差异。
恋家型多组织承诺又可以分为两类：恋家A型和恋家B型。约1％的受访者(4人)报告了恋家A型的多组织承诺，这些IJV管理者对两家母公司均作出高度承诺，而对IJV作出低度承诺。恋家A型多组织承诺的存在出人意料，经过访谈调查后，我们发现恋家A型多组织承诺可能在下述背景中产生：(1)两家母公司各方面均很优秀，合作关系良好；(2)IJV管理水平、企业文化、运营绩效均不理想，逐步失去母公司重视，属于随时可能被清除的战略单元；(3)由于非母公司的原因，IJV内部环境不佳，存在严重的公司政治斗争。约11％的受访者(35人)报告了恋家B型的多组织承诺，这些IJV管理者对一家母公司作出高度承诺，但对IJV和另一家母公司作出低度承诺。恋家B型多组织承诺可能在下述背景中产生：(1)IJV管理者只能与一家母公司保持较小的生理距离和心理距离，例如由一家母公司派出IJV管理者无法较好地适应IJV和另一家母公司；(2)一家母公司在管理水平、企业文化、运营绩效等诸多方面优于另一家母公司，导致管理者只对一家母公司作出高度承诺；(3)两家母公司因为种种问题合作关系恶劣，导致IJV的宗派主义和政治斗争，管理者必须选边站队。
五、政策建议
没有学者会怀疑，当IJV内部充满宗派主义和政治斗争，当IJV管理者陷入多组织承诺困境和忠诚冲突的时候，IJV离失败已经不远。因此，作为IJV母公司更高层的管理者，必须要学会如何管理IJV管理者的多组织承诺，尽可能实现和谐的多重承诺，而避免IJV管理者陷入多组织承诺困境和忠诚冲突。通过文献分析和访谈调查，我们发现有四种途径可以帮助减少IJV管理者的多组织承诺困境和忠诚冲突：(1)母公司之间建立和保持良好的合作关系；(2)坚持公平的决策过程；(3)明确母公司对IJV的承诺；(4)为IJV管理者们建立合适的薪酬激励体系。由于过去的研究主要围绕母公司合作关系展开，所以关于母公司间如何建立和保持良好的合作关系已经被充分地讨论(如Hennart，1988；Kogut，1988，Beamish和Banks，1987)，本文不再赘述。下文将对其他三种途径重点阐述。
首先，要正确管理多组织承诺，必须注意维护组织决策过程的公正性。组织公正指的是人们在工作场所中对决策制定过程和结果(例如战略计划、资源分配、绩效评价和补偿计划)公正性的感受。当管理者们感觉到直接影响他们的决策制定过程是公正的，他们更可能接受这些决策的结果。最近的研究已经发现，公平的决策过程能够提升组织内的和跨组织的承诺水平，增加高层管理团队中的信任感和归属感(korsgaard等人，1995)，增加子公司(MNC)与母公司的战略一致性(Kim和Mauborgne，1991，1993)。这对IJV特别重要，一方面IJV的母公司可能期望通过IJV的合作来实施全球战略(Kim和Mauborgne，1991，1993)，另一方面IJV管理者们并不总是欣赏母公司建立合资企业的动机，也不明白合资企业在母公司全球战略中的角色；但只要IJV管理者们认为决策和资源分配程序是公正的，他们就更容易对母公司和IJV的目标和价值观作出高度的承诺。
其次，必须明确母公司对IJV的承诺。组织承诺是双向的，如果能够让IJV管理者感受到母公司给予的支持，他们努力工作的回报预期就会加强，他们对于母公司的情感归属也会加强，进而导致他们为实现母公司目标更加努力地工作(Eisenberger等人，1990)。母公司可以用很多方法来强化IJV对母公司支持的感受，包括：(1)通过到IJV实地拜访，邀请IJV管理者到母公司访问、学习、训练，加强与IJV管理团队互动，了解他们的心声和利益诉求，培育IJV管理者关于母公司的正面感受。(2)在跨国公司中，管理者的社会化是创造组织承诺的一个重要办法(Edstrom和Galbraith，1977)，个人如果加强与对组织持正面态度的同僚和上级的互动和交流，就能提高个人对组织目标和价值观的认同(Buchanan，1974)。地理和文化距离的限制不应是母公司和IJV疏远和隔离的理由，相反，母公司和IJV应通过双向社会化来打破隔阂，例如，定期和不定期的管理者岗位轮换，邀请IJV管理团队参加母公司的社会化活动，以帮助他们接触母公司人员和文化。
第三，应为IJV管理者们建立合适的薪酬激励体系。任何组织都希望管理者有较高的承诺，即对组织价值观的认同和对实现组织目标展现出合作意愿(O'Reilly和Chatman，1986)。将IJV高层管理团队团结为一个整体的是团队成员日复一日的互动，是对深深嵌入企业的哲学和文化的共享。虽然IJV高层管理者的激励机制常常和IJV的绩效挂钩，但并不总是这样。将激励机制和IJV成果挂钩，可以使得IJV管理者将主要精力用来提高IJV的竞争位置，而不是简单地达到母公司的标准(Bleeke和Ernst，1991)。
注释：
①与Inkpen、Beamish(1997)和Johnson(1999)的研究一致，本文对跨国合资企业的定义是：两家或更多家公司组织，其中至少有一家公司总部位于海外，共同发起成立的独立企业组织实体。母公司之间一般根据事先约定建立一定的机制(例如平均股权)，以分享战略和运营问题上的决策权。
②本研究关注的“管理者”主要是指企业的高级管理人员。