民营企业应走出过度务虚的误区，本文主要内容关键词为：民营企业论文,误区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
过度务虚是民营企业的一种幼稚表现，它与民营企业的大起大落有着值得细细探究的因果关系，而且，中国民营企业的顺利成长，在很大程度上也取决于能否尽快走出过度务虚的误区。
民营企业的过度务虚症
务虚先于务实，务虚重于务实，甚至只讲务虚而不讲务实，这就是所谓的民营企业的过度务虚症，具体有四个主要表现：
表现之一，业务避实就虚
牟其中曾号称“中国首富”，但今年他却再次身陷囹圄，他所经营的南德集团也随之瘫痪消失。牟其中的兴衰，尽管有着许多复杂的原因，但其业务性质的虚，应是最为关键之处。他长期玩空手道，一直没兴趣做“实业”搞产品。《南风窗》总编辑早在1998年3 月就撰文质疑牟其中的业务风格，说得入木三分：“虚的介入只是为了把实业做得更好，大家都玩虚的就会酿成泡沫经济……实业好比面粉，虚业好比发酵粉，蒸馒头主要靠面粉，发酵粉只要一点就够了，牟其中看来是吃了太多的发酵粉。”
表现之二：产品重名轻实
辽宁某生产保健品民营企业的理念是：造名比造实更重要。1990年该企业注册资金仅75万元，1991年投入广告费120万元，当年获利400万元，造名初战告捷；1992年投入广告费1000万元，获利6000万元，造名尝到更大的甜头；1993年投入广告费8000万元，结果获利2亿元。 该企业家似乎进入大彻大悟境界，他断言：“最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告”。1995年以后，在保健品激烈的市场竞争面前，企业再也没有实力继续维持其“盛名”，也彻底否定了该企业名重于实的经营理念。
表现之三：管理追求造势
1993年，伴随着电脑业走入低谷，巨人集团看到了实行战略转移、寻找新的产业支撑点的必要，在具体操作上，史玉柱选择了造势在先的思路，他同时闯入保健品和房地产两个领域，在房地产方面，他投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元在黄山建设绿谷旅游工程， 在上海浦东买下3万平方米土地准备建立巨人集团总部。 史玉柱豪情万丈地宣传巨人开始了“大跃进”，要做到100亿规模，而此时巨人的资产仅有3个亿，更为严重的问题是巨人在管理上也家底甚薄，气势形成后，管理却无法跟进。1994年，当巨人驶入快车道乘势飞奔的时候，史玉柱很快感到力不从心，不得不从一线退下来，巨人最终为造势所害，陷入危机。此时的史玉柱对于造势与具体管理孰轻孰重的问题应该会有新的认识。
表现之四：老板热衷成名
在“成名”问题上，大多数民营企业老板成名之心切，成名之不惜投入，是一个不争的事实。这些老板通常特别需要两种名气。第一种是政治家的名气，在内部他们对“老板”、“一把手”这类称谓特别感兴趣；在外部，他们对“政协委员”、“人大代表”这类头衔十分在意。他们希望自己成为具有政治家色彩、与普遍老板有所区别的企业家。第二种是知识分子的名气，读在职的硕士甚至博士学位，经常到大学讲学，发表大作，一些民营企业的老板就是这样忙得不亦乐乎，为的就是让别人把他当“儒商”，不至于背后说他不够“知识”。
老板需要一个适当的名份，这个道理没人否定，但是过于重视个人名份，就会导致不敬业。
过度务虚何以成为多数民营企业的共同选择
玩虚的为什么过去长期内在民营企业中成为时尚，其原因既有简单的一面，又有复杂的一面。
1.中国传统文化背景的局限
在长期封建统治和社会频繁而急骤变化条件下衍生的我国传统文化中，积淀了深厚的“急功近利”的思维方式和行为方式。“不要天长地久，但愿曾经拥有”，未来成功的可能对人们没有太大的吸引力，获取眼前的实利才是稳妥的。在这种文化背景下，很难有人想把自己的产品和企业做到50年、100年，很少有人去想“可持续发展”的问题。
2.西方经营管理理念的负面影响
西方人提出的有些理念也难免有极端色彩，例如过份强调“包装”的功能，过份注重“概念”对用户的导向作用。一些民营企业可能是最得真谛的学生之一，这些民营企业的理念主要就是来自西方人的主张：“观念第一，造名第一”。
3.幼稚市场环境高回报的诱惑
这里所说的幼稚市场环境，主要有两个特点，一个是具有短缺经济的性质，什么都有一种很大的需求，什么都不愁没有销路；另一个是消费者心理很不成熟，有很大盲目性，一听说哪样东西好，便不问青红皂白，盲目跟从这种市场环境，不仅为“玩虚”提供了许多方便，而且还可以使玩虚得到高回报。中国民营企业中第一批先富起来的人，相当一部分都是这种市场环境的受益者。
4.民营企业家特殊补偿心理的作用
民营企业家大多出身贫寒，历经磨难。这些人大多因其特殊的“身世”而形成了不同常人的特殊的补偿心理。他们急于被承认，渴求受到关注，每一种与名声有关的东西都会受到他们视为生命般的珍贵。当他们无法在短期内实现实在的自我补偿的情况下，过度务虚便成了一种必然选择。
超越幼稚：民营企业应该走向求真务实的二次创业
在人类迎来新的世纪、中国社会主义市场经济逐步跨越起步阶段的新的历史条件下，肩负重任的中国民营企业必须尽快实现自我超越，用求真务实的精神开始二次创业，从昨天的幼稚走向明天的成熟。
1.组织结构“瞪羚化”
“瞪羚化”是美国一些老牌大企业组织结构调整的形象说法。我国的民营企业虽然历史不长，但在过度务虚的幼稚时期里，大多倾向于对组织结构作“膨化”处理，“大的就是好的”，一些人恨不得一个早上就使企业象跨国公司一样庞大。与国外历史悠久的大企业比较，我国民营企业可以说在短期内还很难具备建立大组织的条件，更没理由去贪那个“大”的虚名了。
2.以产品创新为最大的“实”
“否定自我，创造市场”，这是国家特大型企业集团海尔发展过程中的一条重要经验。产品的创新就是最大的“实”，惟有创新，才能不断地给消费者带来实惠，才能使产品具有永恒的魅力。著名民营企业沈阳飞龙反省说，企业没有后劲，原因就是“抱着一个金娃娃吃到死”。不潜心琢磨市场的变化，不花大气力赋予产品新的功能，只顾在别的方面摆花架子制造“轰动效应”，民营企业的这种幼稚应该成为历史。
3.“守节”经营
朝三暮四，厌旧喜新，这是我国民营企业在经营上的显著特征，继续持这种浮躁心态办企业肯定做不成大事：理由之一，真正的名牌，不是一夜之间造出来的，它要经过几代始终如一的努力，世界级名牌企业的发展史都能证明这一点；理由之二，过去一些民营企业靠“打一枪换一个地方”，碰运气赚了些钱，那是一种特殊市场环境中的事，现在的行业空隙已经很少了，没有一定的资金实力、人才储备、管理经验，要挤进一个新的行业是很不容易的，因此民营企业只有坚决摒弃见异思迁的经营作风，实行“守节”经营，才能找到自己生存与发展的空间。
4.管理转型
告别昨天的幼稚，民营企业必须在管理上实现以求细求实的目标的管理转型，主要包括：第一，领导风格的转变。企业家与创业者是有区别的，后者侧重于打破秩序，需要冲动；而前者必须在既定的游戏规则下循规蹈矩地干。民营企业要做大，老板必须实现从创业者到企业家的角色转换。第二，管理重点的转变。联想总裁柳传志提出过一个观点：“小公司做事，大公司做人”，这说的就是一个企业起步发展一段之后，应调整管理重点，人的“主观能动性”变成了管理中最主要的因素。老板在这个时候特别需要“政治家”的悟性，如果还不注重“管人”，那就是务虚。第三，管理“技术”上的转变。对于国内外行之有效的管理“技术”，人事、财务、生产、营销的具体办法，民营企业“拿来”就能用，这对解决自身粗放型管理的不足大有益处。
5.民营企业家要加强自身道德修养
“小胜在智，大胜在德”。大胜需要德的支撑，德的核心就是求实守信，不玩虚。柳传志讲联想的发展就离不开一个德字。一个是产品质量要好，哪怕卖的是微机，无论如何要给人家弄好，实在不行就说不行，绝不许有一点坑蒙拐骗的地方。