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中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1008-407X（2003）03-0033-04
一、企业技术创新过程是决策过程
决策理论学派的代表人物西蒙认为，决策贯穿管理的全过程，管理就是决策。从这一角度观察技术创新过程时，可以发现决策过程贯穿于创新过程的各个阶段，技术创新的过程也是决策过程，而且决策在技术创新中的作用越来越重要，技术创新的效率直接受决策优劣的影响[1]。
1.企业技术创新决策内容
企业技术创新决策具体包括以下几个方面：
（1）研究与开发决策。其核心是项目计划决策，主要内容包括项目的立项、结构、投入规模、进度安排、资源调配以及项目的终止、继续与加强。
（2）设计、试制决策。在对研究与开发的成果进行评估的基础上，对成果进入本阶段的时机、规模、资源、进度等内容进行决策。
（3）生产决策。决定投入生产的时机、生产规模以及生产的组织与管理。
（4）销售决策。确定销售的时机、规模销售策略、定价策略以及售后服务。
企业技术创新的成败取决于这一系列决策的结果，技术创新成功率取决于技术创新各个环节成功概率的乘积。
2.企业技术创新决策特点
与一般的决策相比，技术创新决策具有以下三个特点：
（1）非常规性。由于科学研究的探索性和市场需求的多变性，技术创新过程也是多样的，它依项目而异，在目标选择、方案设计、计划制定、投资安排、技术扩散等环节上都没有固定模式可循。因此创新决策基本上是非程序化决策
（2）风险性。创新的高风险决定了创新决策的高风险，决策的失误将是最大的失误。
（3）不确定性。技术探索和市场变化会带来预测的不准，由此，即使是正确的决策，在实施过程中也会出现同设计方案之间的差异，这种不确定性常见于经费和人力投入及时间进度上的出入。因此创新决策要有较好的灵活性与适应性，允许在实施过程中根据不确定因素作出必要的修正与调整。
正是由于企业技术创新决策的这些特点，使得决策对于知识的依赖程度越来越强，因为知识可以使决策者抓住别人视而不见的机会，从而适时作出合理的决策。
二、企业专门知识与决策权的匹配分析
1.有关知识与决策权匹配的理论
首先对知识分布如何影响企业技术创新效率做出重要贡献的是奥地利学派的F.A.哈耶克。哈耶克（1945）首先提出了企业技术创新效率取决于决策权和对于决策起支撑作用的知识之间匹配程度的观点。哈耶克认为技术创新决策失败是因为决策者在决策时未能充分掌握对于决策起支撑作用的知识，即决策权和对于决策起支撑作用的知识之间匹配程度低[2]。
西蒙（1947）通过对人类决策行为过程的研究，认为个人与公司面临的机会集合是个人拥有知识的函数。技术创新决策者在两个层次上面临自身知识的局限性：一是技术可能性，即人类对自然规律认识的局限性；另一个是个人理性的局限性。单个人的能力是有限的，这意味着任何决策者拥有的知识最多只是人类知识的子集。由于决策知识的局限性，人类事实上不可能作出“完全合理”或“最优”的决策，通常人们在决策中只能满足于“令人满意”的准则。同时，由于组织中各决策者与部门的经营目标常常是不一致的，组织中的技术创新决策往往牵涉到很多人。最终的技术创新决策并不是由某个人作出的，而是由众多管理者组成的联合团体决定的[3]。正是由于一方面个人理性的局限性，另一方面组织决策往往是由联合团体作出的，为了保证技术创新决策的正确性，我们一方面需要尽可能地对组织业务进行分工以增加决策所需要的知识；另一方面需要把拥有相应知识的专家安排在决策团体相应的位置。
詹森和麦克林（1992）进一步发展了哈耶克和西蒙的思想。他们认为解决知识和决策权不匹配的问题有两条途径，一是将知识传递给具有决策权的人，这是一个知识转移的过程；或者将决策权传递给具有知识的人，这是一个决策权转移的过程[4]。知识和决策权匹配度高，企业技术创新效率高；反之，企业技术创新效率低。
2.企业技术创新效率决定于专门知识与决策权的匹配程度
知识按照转移成本的大小可以分为一般知识和专门知识，我们把专门知识定义为在代理人当中转移成本很高的知识，而把一般知识定义为转移成本低廉的知识。我们认为一般知识等同于显性知识，而专门知识等同于隐性知识。
格路特和纳亚认为知识随时间转移的难易程度影响着随空间转移到其他公司的难易程度，越容易被转移的知识，其战略价值就越低。一般知识由于转移的难度较小，成本较小，因而容易被竞争对手模仿，难以构成企业竞争优势的来源。而专门知识由于转移的难度较大，则往往是企业竞争优势的基础。所以说，由于专门知识的高价值和高转移成本，决定了企业技术创新效率主要决定于专门知识与决策权的匹配程度。
技术创新效率的提高依赖于技术创新各个环节决策水平的提高。要提高决策水平就必须努力使决策者拥有必要的专门知识，或是将决策权转移给具备相关知识的人。因此，必须认真考虑技术创新各个环节的决策主体应该是谁，以便确定何时将专门知识传递给既定的决策者、何时将决策权转移给具备决策知识的人。
3.企业知识和决策权的最优匹配
为了使知识与决策权匹配，必须转移知识或决策权。一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中，由于知识，尤其是专门知识具有默会性，它不易表达和传递，并且要求决策人具有较高的相关知识和学习能力，因此专门知识的转移成本很高，决策人在决策时很可能得不到充分的知识信息，面临着由于劣质信息而导致的信息成本（知识的转移成本）；另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的代理人时，面临着由于委托代理关系而产生的代理成本（决策权的转移成本）。一般来说，随着决策权集中程度的增加，信息成本增大，委托代理成本减少；决策权分散程度增加，信息成本减少，代理成本增加。组织创新总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和，组织创新效率提升过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。
我们提出了一个具有启发性的思路，用来考察组织结构中技术创新决策权分配的成本权衡。在图1中，用曲线表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在权力完全集中的时候较高，随着权力在向具有较多相关知识的位置分散时下降。由于目标不一致引起的代理成本，在决策权集中时较少，随着决策权的分散相应增加。组织创新总成本是由缺乏信息引起的成本和由与目标不相容引起的成本之和。决策权与专门知识联结的点意味着决策权被转移给拥有专门知识的人，专门知识不需要转移，无信息成本；在决策权完全集中时，无代理成本。
由于在知识与决策权完全匹配时，技术创新效率最高，而实现这种完全匹配的代价即总创新成本。总创新成本越低，意味着以小的代价实现了技术创新的高效率，则企业的知识资源得到了最优配置。因此说，提高技术创新效率的关键在于，将技术创新决策权转让给某个层次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目标不一致引起的总组织成本之和最小，即图1中的技术创新决策权的最优位置。
图1 企业技术创新决策的最优位置
三、企业技术创新效率的提升途径
1.权衡信息成本与代理成本
现代企业制度往往是优先考虑知识的利用问题，然后再通过各种激励机制保证委托人与代理人目标的一致[5]。知识是企业产生利润的源泉，如果企业组织不是优先考虑如何充分利用知识的问题，企业便失去了产生利润的基础[6]。这样，即使企业技术创新中的代理人与委托人的目标完全一致，即组织技术创新中不存在代理成本，但同时也意味着企业的知识资源利用率很低。企业知识是竞争优势的根源，知识资源得不到充分运用，则企业的竞争力必然受到削弱，企业的生存和发展也就失去了基础。从这个意义上来讲，现代企业技术创新中的代理成本，也就是组织为了充分利用知识而产生的代价。现代企业技术创新中即使产生了一定的代理成本，但能够更加有效地利用知识，其利用知识带来的收益也远高于代理成本。
因此，在现代企业中，知识的利用问题是相对于代理问题更为重要的问题。在企业既考虑如何减少信息成本，又要考虑如何减少代理成本的时候，往往首先考虑的是知识的利用问题。正是由于企业首先考虑到如何减少知识信息成本，才导致现代企业中代理问题表现得如此突出。同时，现代各种各样的激励机制，如员工持股计划、企业文化建设都有效地减少了企业中的代理成本。
2.降低信息成本与代理成本
（1）建立企业知识共享和风险共担的企业文化
企业文化与知识的共享是紧密联系的，任何有着知识共享机制的组织也必然有着共享型的企业文化[7]。因为企业文化是组织长期形成的比较固定的心理和行为模式，一旦形成很难改变，它对组织的任何变革都会产生一种“拉回效应”。因此，涉及到降低信息成本（知识转移成本）的变革如果没有相应组织文化的改变，将很难成功。因而，应建立企业知识共享和风险共担文化，创立知识共享的氛围，从组织文化的外围即象征性的事务、仪式等发生改变，直到建立起为组织成员所共知的深层价值观。企业应鼓励员工不断学习，对创造新知识的个人进行奖励，主张企业阶层平等，建立平等和信赖的观念，提倡团队精神和集体观念。
（2）建立一套风险共担、利益共享的激励机制
技术创新决策权分散会带来代理成本的增加。因为代理人被假定在根本上是自利的，有着追求自身利益的倾向，可能会与组织的目标相背离，或者损害组织的利益。因此组织需要构建一个促使代理人完全按照组织利益行事的激励和控制体系，来降低代理成本。这首先包括建立员工之间、员工与组织绩效之间的利益共享机制。使得作为代理人的员工与作为委托人的组织之间、作为代理人的员工之间的非合作博弈转为合作博弈。其次，要通过人力资源管理手段对员工进行激励，改变员工的工作态度。总之，最有效的激励是尽可能地将员工的个人需求与组织的目标和任务融合，减少二者的冲突和背离，使得员工在追求个人满足的同时达到公司的目标。
（3）创造一个相对松弛的组织结构，鼓励知识和员工的自由组合
企业应调整其总体结构，使其有利于决策权转移和知识的共享，以降低信息成本和代理成本。传统的企业组织结构是严格按照刚性管理的要求设计的，员工与上司之间、员工与员工之间等级森严，严重阻碍了知识的传递和决策的效率，这是和知识的有效分享背道而驰的，而相对宽松的扁平化组织结构更有利于知识的共享[8]。
建立职能部门间横向联系的临时性团队，以使组织结构更加有利于知识的传达及员工决策权的行使。这可以作为组织结构整体调整之前的铺垫和准备，也可以作为组织扁平化改革的补充。
建立快捷的组织内部信息传递通道，建立便于企业员工进行交流的设施和知识库，包括企业员工数据库、管理“最佳实践”数据库、企业客户数据库等，对员工的知识共享实行专业化管理，为员工知识的共享提供技术平台和设施的保证。