HR咨询中的八大问题与对策，本文主要内容关键词为：大问题论文,对策论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
时下，越来越多的企业都在聘请咨询公司帮助自己解决发展中遇到的一些问题，比如企业战略的梳理、组织结构的设计、薪酬方案的改革、考核激励制度的优化等等。通过咨询，企业逐步解决了一些瓶颈问题，获得了更加快速的发展。
但是，在其中也存在这样那样的问题，影响了咨询项目的开展及咨询成果的落地。这些问题既有项目实施之前需要关注的企业软性环境问题，比如项目开展时机、企业内部之间的利益关系等，也有实施过程中影响项目顺利开展的细节问题，比如管理层的时间保障、企业内部的信息支持等。面对这些问题，作为咨询公司及被咨询的企业，该如何应对呢？
咨询项目需应对的三大软性环境
一个咨询项目能否成功，首先需要看企业的整体软性环境如何，比如，项目开展的时机是否合适、项目目标是否清晰、企业内部不同利益主体之间的矛盾是否能够调和等。
项目开展时机是否合适
笔者曾经遇到过这样一家企业，公司还在创业初期，完全依赖核心人员的时候，主管市场营销的高管因个人原因突然离开，这影响到公司中高层人员的很大调整，牵带组织结构也发生了变动。在这个变革的初期，面对新人新事，引入外部咨询，打造科学的管理平台，时机往往是最佳的。但是该公司并未抓住这个良机，而是在人员更换了两三任，组织结构调整了十数次效果仍不理想之后，才想到请咨询公司帮忙。而此时不仅时间已经浪费了两三年，而且更换的人员成了前后任，相互之间已经发生了嫌隙，其中有的又从营销高管转成了行政高管，项目进行时对现任营销负责人屡有偏见，甚至试图左右项目组的观点和工作思路。可以说，做咨询最好的时机已经错过了。
时机可遇而不可求，当企业业务调整、人员大规模变动的需要酝酿成熟时，也就是启动项目进行变革的最佳时机。如果时机确实不合适，企业则需协商咨询项目组做分阶段的方案，例如公司组织结构优化时，既要考虑公司业务前景，也要充分考虑现有人员和储备人员素质及其他各方面因素来进行设计。
项目目标是否清晰
原本应该是基础人力资源管理咨询的项目，却因为领导者个人的坚持，而提升成素质模型构建和相应的培训，类似这样的问题也常出现。企业领导者往往视野开阔，理解问题深刻，思路超前，但也往往求成心切，试图实现“跨越式发展”；企业执行层，虽然领会项目启动的初衷，却难以跟随领导者的思维，只能按照自有的逻辑理解项目目标，并在项目对接时以自有逻辑对咨询公司进行“纠偏”。如此便造成咨询项目组无所适从，最终效果可想而知。
针对这种情况，首先需要企业内部先对咨询要达成的目标进行充分讨论、确定；其次要指派合适的项目对接人，在充分理解项目目标的前提下，全面把控项目内容和进程；再次需将咨询项目的内容以各种形式进行宣传，比如可制作一些变革宣传手册发给员工，可组织骨干参加项目相关内容培训等等。
很多企业内部都存在这种利益的不和谐，问题通常由来已久，它不是项目组所能解决的，更不是项目组应该界入的。从咨询公司项目顺利推进的角度来看，项目组能做的就是尽可能中立，尽量避免陷入几方争斗中，尤其注意不能为某一派所利用。
企业内部不同利益主体对咨询项目的影响如何
在咨询项目中，最为棘手，也是对项目成功阻碍最大的，便是企业内部不同利益主体相互之间的拉锯战。
SW是一家高科技企业，近两年业务发展非常迅速，但是由于所在行业较为特殊，国内对口人才非常难找，人员招聘、激励明显跟不上业务扩张的需要，最近核心人才还因各种原因流失了一部分，原本捉襟见肘的人力资源一时更是雪上加霜。公司决定以此为契机聘请咨询公司搭建完善的人力资源管理体系，系统地解决问题。
孙某是公司总裁助理，角色相当于行政总监加董事会秘书，属于公司几位核心高管之一，由于是“空降兵”，而且是公司内部唯一不干业务出身的高层，很多人对他并不买账；刘某是营销总监，也是公司业务的顶梁柱，凭个人能力快速成长为公司核心骨干，卧槽多年，跟孙某这个空降兵不太合拍。眼下公司就要启动咨询项目，几位核心人员坐下来开会讨论，孙某认定一家咨询公司并极力推荐，刘某等其他几位不满孙某一手包办，提出必须公开竞标。竞标的结果是孙某认定的咨询公司失标，另一家咨询公司的ZL项目组接手此次项目。
这样的合作对双方都是极大的考验：孙某作为企业对接人，对ZL项目组成见在先，在项目需要配合、需要推进的时候不配合、不推进；另一方面，企业上下只考核咨询项目的最终成果，而孙某作为项目负责人对项目的成败非常关键。如此便造成项目从一开始就陷入各种关系拉锯中，项目组人员浪费了更多精力在关系的处理上。
事实上，很多企业内部都存在这种利益的不和谐，问题通常由来已久，它不是项目组所能解决的，更不是项目组应该界入的。从咨询公司项目顺利推进的角度来看，项目组能做的就是尽可能中立，尽量避免陷入几方争斗中，尤其注意不能为某一派所利用；在企业方面，首先要尽可能地使用能协调各方利益的人来主持项目，其次还要有一个在关键时刻能够主持大局、作出决断的高层领导。
咨询过程中的五大细节问题
以上谈了对咨询项目成败影响非常关键的几个大问题，如果一个项目不存在此类问题，可以说，已经成功了一半。此外，在咨询项目进行中还有一些重要的细节问题，以下逐一论述。
管理层时间投入有限
项目进行过程中，通常每进行一步都需要大量论证，项目组必须掌握企业上下的意见和分歧点，才能从中判断各种备选方案中哪一种的可实施性最强。但是，在很多企业，管理层能够投入项目的时间非常有限，甚至高层误认为自己只需要在项目各时间节点听取一下阶段性汇报即可，其余由内外双方项目组和各相关人员处理即可。
面对这种情况，项目组必须在项目启动时就充分说明双方项目组需要投入的人力和时间，以及各自需要扮演的角色，强调说明客户公司高层需要投入的精力和应负的职责，并尽量解释如此要求的原因。毕竟，很多企业真正对咨询过程熟悉的并不多，也不清楚企业方面在此前后应负的责任，所以，在项目启动前需把必要的配合事项讲解清楚，以利于后续工作的推动。一般来说，企业管理层需要担负的角色有：总体把握项目方向，动员企业上下统一目标并积极参与，对项目方案的一些关键点及时与项目组交换意见，为项目推进尽可能创造条件。
此外，在项目进行中，除了阶段性汇报以外，项目组还要尽可能协调时间与管理层定期沟通，哪怕一次只有十分钟，沟通的内容可以是项目的进展小结，也可以是高层对项目的意见和建议，甚至可以是企业的历史、企业家个人的创业史、行为风格、理念等等。对于项目的一些关键点，必须考察咨询方案能够解决的症结、可能带来的问题及真正落地时可能遇到的阻碍，征求到管理层的意见对于继续推进下一步工作非常重要。
企业不愿提供充分的信息
咨询项目中常常遇到企业提供不真实信息的情况，企业的“难处”项目组都能理解，但是隐瞒真实信息，会使得设计出来的方案适用性差，不能真正解决企业问题，即便及时刹车、中途返工，也会影响项目的进度和最终效果。
LB是一家制造型企业，2009年因为员工大批离职，公司高层意识到管理上出了问题，于是决定大手笔与咨询公司合作解决这些问题。起初，在公司领导的密切关怀和大力动员下，组织结构调整、绩效考核模块进行得都比较顺利，员工也非常欣喜地看到公司管理改进的希望；但是进入薪酬设计模块后，项目组发现财务部门提供的数据与前期了解到的情况有一些出入——财务部的数据显示公司的毛利率非常低，而此前从公司其他渠道得出的毛利率却要高出近一倍。对于薪酬设计，既要充分考虑员工个人的内外公平，也要考虑企业的承受能力。如果按照公司财务部门提供的数据，毛利率如此之低，相比较而言，公司支付的薪酬成本总额就已经非常高了，换句话说，几乎没有给员工加薪的可能；但是从前期调研和市场数据分析掌握的情况看，员工大批离职的重要原因是薪酬远低于市场水平，如果薪资确实没有上涨的空间，薪酬设计也就没有意义，毕竟仅从薪酬结构上进行调整是不可能扭转企业现状的。项目至此几乎陷入停滞。
面对这样的情况，可以考虑这样两种处理办法：第一种办法是与公司领导对峙，双方既然合作就必须相互信任，真实数据不提供，设计的方案就不准确，企业就会浪费时间、金钱、精力，尤其是会辜负员工的殷切期盼，最终影响的是企业的利益。此种办法必须视企业高层个性谨慎决定是否采用，最糟糕的结果可能是项目就此终结。第二种办法是讲清利害关系后，在双方项目组协商一致、责任约定清楚的前提下，不再纠结真实和虚假信息，比如可以把整个薪酬设计的方法传授给企业项目对接人，由其自行设计处理。也有一些企业愿意项目组估算一个接近值，并且根据这个接近值来进行薪酬测算，这也不失为一种方法，只不过后续实施时需要解决的问题会多一些。
咨询项目工作计划与企业经营管理工作计划脱节
咨询项目在设计总体工作计划的时候，必须考虑与企业经营管理工作计划的衔接，否则，两个计划脱节，很可能就会导致设计出的方案直接“过期作废”。
比如，LZ是一家高端服装企业，准备搭建全面的管理体系，其中有几个重要的节点在一开始时就格外提出来要求必须满足。第一，公司计划8月中旬实行全面薪酬改革，而且是以工资到账兑现的形式进行。这意味着项目组必须在8月之前把整个薪酬设计方案、套改测算方案等交付给该公司。第二，薪酬改革要体现个人能力差异，而且要拉开距离。这又意味着必须在8月薪酬方案出来之前将关键岗位人员素质模型构建和人才测评模块先行完成。第三，公司准备下一年度启用全新的招聘方案，因此，人力资源规划方案可以放在最后来做，规划期限包括从下一年开始的往后两三年。第四，所有方案的基础是公司明确的战略目标和战略规划体系，所以战略的梳理必须放在第一步进行。
在项目整体计划安排部署的时候既要考虑周全项目内容各个模块之间的衔接，更要考虑企业实际的需求，尽量不与企业的经营管理工作计划发生冲突。
咨询项目不仅仅是做方案，能够促进企业相关人员管理专业能力和水平的提高，留下“软实力”对企业来说同样非常有意义。
项目对接负责人“外行指挥内行”
如果说大面上的问题都不存在，等于项目成功了一半，那么，企业项目对接负责人“外行指挥内行”就等于项目失败了一半。
咨询是一项专业工作，其中既有专业知识、行业知识的储备，还有大量实战经验的积累，因此，并不是企业管理人员所谓的“多搜索一些大咨询公司相关资料”就可以解决的。“外行指挥内行”的情况之所以会出现，一方面可能是因为企业对咨询公司这个外部专家能否真正解决自身问题存在较大质疑，所以必须沟通到位，以示尊重，也给对方一定的可控感；另一方面，也可能是对接人本身对专业并不精通，只能按照自身理解的夹处理，所以这时候量身定制的培训就非常必要，尽管会耗费项目组非常多的精力。所以，如果实在出现了项目对接人“外行指挥内行”的情况，如下几招能够帮助项目组尽量挣脱外行束缚：
首先是培训，要把项目整体工作思路用较为详尽的方式专门给对接人讲解，并且辅以细化到天的工作计划进行展示，这一步主要是尽量征得对方的信任。
其次还是培训，在各个模块的咨询开始之前，把每个模块的“5W”讲解给对方，包括此模块要做的是什么、主要为了解决什么问题、需要双方项目组和公司上下哪些人来参与、大家各自需要做什么、此模块推进的具体工作怎么做等等。
再次是密切沟通，大到项目思路，小到推进细节，能够征得一致意见再开展的就务必沟通到位。
企业管理基础太薄弱
咨询项目中什么问题都可能碰到，而较难解决的是企业管理基础太过薄弱，薄弱到对项目组设计的方案思路都不能完全理解。如此情况，想让方案落地是非常困难的。
针对这种情况，项目组在项目启动时必须充分评估企业对接方的专业能力，方案设计过程中充分调动相关人员参与，必要时要布置功课让大家补习；设计的方案思路要清晰，而且必须讲解清楚，尤其对于以后负责执行的部门要把思路讲透；甚至可以实战演练，比如绩效考核加分、扣分项的设计，可以组织大家选择目标岗位实际打一遍分；最后，预留一定时间的辅导实施期，对项目落地情况进行密切关注，企业方遇到问题不能解决时随时咨询。
所以，咨询项目不仅仅是做方案，能够促进企业相关人员管理专业能力和水平的提高，留下“软实力”对企业来说同样非常有意义。
总之，一个咨询项目的成败，总是受各方面条件的制约，咨询项目能否成功、成功多少，既取决于一些大的前提条件，也取决于一系列细节点。企业务必对合作过程中可能出现的问题提前有所准备，务必为项目开展创造一个良好的软性环境，对项目进行中发现的问题与咨询项目组一起及时谋划对策。只有这样，管理咨询才有可能展开，效果才有可能实现。