论企业新产品开发的用户合作模式，本文主要内容关键词为：新产品开发论文,模式论文,用户论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，我国商品市场存在着生产相对过剩与消费不足并存的局面。这一方面表现为某些产品品种的生产能力过剩，库存积压严重，加上国外产品的进入，因而市场竞争激烈，许多小企业或非名牌产品被淘汰出局，处境十分艰难；而另一方面，也有一些为数不多的产品，供不应求。这种现状说明我国经济已告别了短缺经济，市场需求有了多样化倾向，用户对商品有了选择权。因此企业根据市场对产品不同品种、功能、档次的需求状况而及时推出深受广大用户喜爱的新产品是企业生存的要求；同时由于市场是多变的，市场用户需求也是不断向更高层次进化的。因此一段时期产品畅销并不能保证以后产品畅销，从这个角度来讲，新产品开发是企业谋求长期发展的必然要求。这就意味着由于市场是动态的、连续变化的，因此适应市场的需求企业新产品的开发也就是动态的，即企业要根据市场变化、市场需求把新产品开发作为其本身的一项经营任务，而不是将新产品开发作为一个间断的过程。这是市场经济条件下企业主动参与竞争的要求，也是企业生存与发展的要求。
1 企业新产品开发失败因素分析
一般来说，新产品的市场吸引力大。但由于新产品开发需要较长的时间，动用大量的人力、物力与财力，因而要冒风险，所以它是高回报与高风险的组合。特别是在企业采取领先型的新产品开发战略，无别的产品可追随与模仿的情况下更是如此。但一种新产品的开发，可能由于成功而给企业带来光明的前途，也可能由于失败而给企业带来灾难性的后果。因此，有必要对导致新产品开发失败的因素进行分析。
新产品开发一般要经过R＆D阶段（主要任务是进行市场预测，同时形成新产品开发设想）、设计阶段（主要任务是将新产品开发设想转化为技术上的可能性）、试制阶段（主要任务是将新产品在技术上的可能性转变成新产品的样品）、生产阶段（主要任务是将新产品投入生产形成规模）、销售阶段（主要任务是将新产品引入市场，获取收益）。在我国企业新产品开发中，据调查，销售阶段是导致新产品开发失败发生最多的阶段。由于销售环节出问题而导致新产品开发失败居开发各阶段的首位，其次是试制阶段，然后是生产与设计阶段。结合这三阶段来看，在销售阶段造成失败的原因主要有：R＆D阶段市场预测失误，使新产品的功能与市场用户需要相脱节；销售阶段营销管理失误，使新产品市场推广困难；设计阶段技术选择不当，使市场用户在使用新产品上存在着困难。这三方面的原因只有营销管理失误才真正属于销售阶段的工作问题，而其他两方面问题都是新产品开发前续阶段工作缺陷在销售阶段的反映。市场预测是R＆D阶段的主要任务，其失误本质上应属于对用户的需要把握不准，使用户的需要转换为新产品的功能不完全或失效；而技术选择不当从根本上来说，便是对用户对产品的配套要求把握失败，而这些实际上意味着企业新产品开发的R＆D阶段以及设计阶段的工作脱离了用户。在试制阶段，技术与资金是该阶段新产品开发失败的主要原因；在生产与设计阶段，造成新产品开发失败的仍然主要是技术与资金问题。从此，可以清楚的意识到企业内部资源条件对新产品开发成功的限制，虽然这种限制程度可以通过企业的外向联系而得到一定程度的缓解，但这种缓解是有一定限度的，它改变不了企业是新产品开发的主体，是其风险的实际承担者的事实。因此，这两个因素导致新产品开发失败，实际上说明的只是一点，即企业在对自身实力（包括技术实力，资金实力）的了解上失误，导致所开发新产品的耗费超过了企业本身的承受能力。但是在这三阶段，造成企业新产品开发失败损失最重的表现在销售阶段，这不仅因为销售工作本身需要投入大量资金，更主要的是在销售阶段之前已吞食掉的资金、时间、人员和设备。因此，从以上分析可以看出，保证企业新产品开发取得成功的关键在于对新产品开发的市场预测、营销管理、技术与资金这四个因素给予关注，而最应强调的就是对新产品开发的市场预测给予特别的关注。
市场是在不断变化的，以目前市场去预测未来市场必然存在一定的偏差。如果说当前的市场形势由于信息充分而是白色的话，那么随着预测时间的加长，未来市场的形势便会由白到灰进而到黑。因此，在企业新产品开发R＆D阶段，在市场预测方面要选定合适的预测区段，减少未来可预见市场的黑度，增加白度。我认为，这是保证新产品开发成功，降低风险的市场预测基本做法。但这也要付出一定的代价，即新产品易于被竞争者模仿，同时还要求短区段的市场预测所提出的新产品开发设想产品化迅速，这种情况的存在会在一定程度上限制企业新产品开发所取得的收益。因此企业在市场需求预测方面，要处理好预测期长短与可能收益之间的关系，同时增加对市场预测结果的分析，反复论证，确保企业新产品开发基本前提及新产品商业化的可能性存在。在另一方面，市场预测还应包括调研这一内容，市场调研要求将市场用户的潜在需求功能化，尽量提高新产品开发概念上的清晰度，为在设计阶段新产品开发降低技术上的困难提供条件。
就造成企业新产品开发失败的另一个基本原因是营销管理，其基本的表现无外乎两条，一是企业开发出的新产品不为广大消费者所熟悉，也就是说，虽然企业已经开发出能满足消费者某种需求的新产品，但由于信息不充分，消费者本身并不知道这种新产品，或并不知道这种新产品将满足其何种需求。因此，这种情况就要求企业在营销上加大宣传力度，突出宣传重点，尽快提高企业新产品的知名度，从而占领市场；另一是企业在新产品营销价格与营销策略上存在着不足，即价格定的不适当，产品服务没有跟上，造成企业的新产品为替代品所挤占。这种情况就要企业深入研究消费者行为，及早确定出该新产品的市场需求曲线，由针对性的为占领市场展开竞争。
就技术与资金来说，我认为越过这两个障碍的根本就在于企业高层领导的支持与R＆D部门、设计部门、生产及营销部门之间的合作。只要有了这两个支持因素，企业新产品开发的一部分资金问题就会迎刃而解（另一部分资金困难与企业本身所选择的开发战略有关）；而企业技术上的一部分困难是由于企业新产品预测过于笼统，造成企业新产品开发中将用户需求物化为产品功能要求模糊，使得新产品设计上的技术困难加大，因此，这一部分技术上的困难可以通过在市场预测阶段工作的细化来解决。而另一部分技术困难可以通过企业与外部科研机构的联合攻关而得到解决。
2 企业新产品开发的用户合作模式
企业新产品开发成功的基本前提是企业所开发的新产品能够满足市场用户的需要。新产品开发成果只有被市场用户接受后才完成了新产品开发的使命，因此在新产品开发模式中，将用户摆在第一位是基本要求。同时，降低新产品开发的风险与损失，也应成为新产品开发模式的出发点。实践证明，采用用户合作开发新产品的模式具有体现市场用户需求，降低新产品开发的风险与损失的作用，是一种较好的新产品开发模式。
这种模式的基本出发点是从市场用户在企业新产品开发中的作用不同着手。这是指一项新产品问世后，用户接受新产品的速度与时间是不一样的，其分布如下图所示（图1）
早期的采用者为新产品的商业化提供支持，早期大多数采用者则为新产品的产业化提供支持。然而，用户不会只作为新产品的被动接受者，用户在使用过程中会评价新产品的优劣，产生改进的愿望和要求，有的则自己动手加以改进，特别是设备一类。因此，作为新产品开发思想来源的用户，其作用是双重的。一方面是作为刺激新产品开发的力量，使开发出的新产品能实现商业和经济的成功，这是用户从新产品开发的需求方面起作用；另一方面是引导和帮助企业进行新产品的开发，用户的这种作用体现在用户帮助企业确认需求和明确新产品的功能概念，或参与新产品的改进，即从新产品开发的供给方面起作用。
因此在企业新产品开发中，可以充分发挥用户在新产品开发供给方面的作用。在R＆D阶段就吸收用户参与到新产品开发的过程中来，这样做一方面使企业在开发新产品时，对用户的需要心中有数，同时也很直观的便于将用户的需要转变为新产品的功能要求，使新产品开发设计更加具有针对性；另一方面，使新产品商业化与产业化的过程更加平稳，减少了生产与销售阶段失败的可能性。这就是企业新产品开发的用户合作模式。这种模式要求企业的R＆D部门与产品设计部门在工作上要加强横向联系与纵向联系，而这实际上是给R＆D阶段以及设计阶段的各项工作增加了一系列反馈机制，使用户自始自终控制着新产品开发的进程，指导着后续工作新产品开发思想的正确方向，这是用户合作开发模式与以往新产品开发模式的显著不同点。这两阶段具体的运行机制如下图（2）
由此可以看出，这个模式将用户凸显到一个重要的控制位置，通过一系列反馈信息流控制，可以使新产品的开发设想、开发功能以及开发设计越来越贴近用户。
这种用户合作开发新产品模式在微软公司“Windows95 ”操作软件的开发中表现尤为突出。微软公司对“Windows95 ”操作软件的开发测试是从1992年开始，也就是在微软公司推出“Windows3.1”后不久进行的。首先由其各公司选派市场用户组成专门小组，和电脑工程师一起探讨研究，对电脑操作的特性和功能提出新建议、新要求。根据这些建议，微软公司的工程师通过提炼综合，为“Windows95”设计了10 种命令，包括使用户倍感亲切的图表。1993年，最初形成的“Windows95 ”试制产品操作实验开始，在总部实验室，微软公司让有经验的和没有经验的用户试用新产品，观测者可以从单向镜里观察到用户使用时碰到的难点，然后根据这些难点再采取技术措施由工程师设法解决。1994年夏天，微软公司再次进行实地调查，4万份“Windows95”测试版被送到用户手中，这些用户再根据其具体使用情况独自反馈使用信息。然后，微软公司的工程师们又接着完善“Windows95”测试版的功能， 使其更加符合用户的使用要求。同时，微软公司为使“Windows95”更贴近用户， 产品开发和用户之间的信息反馈更好的反映到最终推向市场的新产品上来，1994年12月，微软公司决定把“Windows95 ”最终产品出台时间推迟至1995年8月。 正是通过这种用户与新产品开发的设计人员的不断信息反馈与交流，“Windows95 ”操作软件的开发不断根据用户的要求完善了其功能，贴近了用户。因而在1995年8月24日， 微软公司的新一代“Windows95”操作软件正式推出后， 创下了一分钟销售一张的电脑软件销售新记录，从而微软坐稳了电脑王国的霸主地位。 从“Windows95”操作软件开发的历程与模式来看，其最大的特点，也是最具创意、最成功之处在于它的开发采用了开放性的策略—即用户合作开发模式，拉近了它与用户的距离，从而使其开发的“Windows95 ”具有满足市场用户要求完全的特性，因而在其推向市场后，获得了很大的成功。
明确了用户的需要，并且能将这种需要物化为所要开发新产品中的功能，进而再根据这些功能有针对性的展开设计，企业新产品开发就比较容易取得成功。一般来讲，新产品开发成功要经历三次考验，第一次是技术考验，即技术难关能否被攻克，也就是顾客的需要是否被恰当的转化为新产品的功能要求，进而根据其功能要求产品化的过程；第二次是市场化考验，即新产品能否为市场所接受，也就是新产品商业化的过程；第三次面临的是产业化考验，即新产品能否被市场广泛接受形成大批量生产规模，也就是新产品产业化的过程。在用户合作模式下从事新产品开发，可以将新产品开发风险集中于第一次的技术考验上，只要这一关通过，后面的考验对新产品开发成功已产生不了阻碍作用。而相应的通过与大学、研究机构的合作，依靠他们的科研实力，解决技术问题是比较容易的。
3 结语
企业新产品开发的速度与频率以及投资的多少在很大程度上与企业新产品开发战略有关。同时，导致企业新产品开发失败的一部分资金困难与技术困难也主要是由企业所采取的新产品开发战略所造成的。例如，目前我国企业通常把领先战略作为企业新产品开发的首选战略，但领先需要有领先的实力，采取领先战略的企业应考虑战略实现的成本与机会成本，这两类成本过高有时不仅会导致新产品开发由于缺乏资金而夭折，更为严重的是可能由于机会成本过高而影响企业现有产品的生产或企业经营的平稳运行，而被竞争者赶上。这就是典型的欲速而不达。因此，企业在实施新产品开发时，首先要根据自身各方面的实力对企业能够开发什么类型的新产品以及新产品在同类产品中的领先度（如是国际领先，还是国内领先或地区领先等）做到心中有数，使新产品的开发先进度与本身的实力相匹配，进而决定采取领先、追随或模仿的产品开发战略，企业的新产品开发成功就会再多了一份保证。