基于胜任特征的校长遴选与培训体系，本文主要内容关键词为：校长论文,特征论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1911年，“科学管理之父”泰勒通过动作分析人的活动，识别工作对能力的要求和能力差异，最早开始对胜任特征进行研究，当时被称之为“管理胜任特征运动（Management Competencies Movement）”。但是，当时关于胜任特征并没有明确的定义。胜任特征的研究热潮始于1973年哈佛大学心理学教授麦克利兰（McClelland）发表的一篇题为《测量胜任特征而不是智力》的文章，他认为，胜任特征是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中不同绩效水平的个人特征。此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任特征进行了大量的理论和实证研究，取得了丰富的研究成果。①
胜任特征研究从20世纪70年代兴起至今，并没有一个统一的定义，学者们在使用此概念时主要持两种观点。一种观点认为，胜任特征是个体相关行为的类别——这些行为是具体的、可以观察到的、能证实的，并能可靠地、合乎逻辑地归为一类，如“敏感”、“主动”、“分析”等。这种观点侧重从人的外显行为来研究胜任特征。另一种观点认为，胜任特征是能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠地测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征。② 这种观点着重从挖掘人的深层次特征的角度来研究人与岗位的匹配。本文将从后一种观点出发，探讨校长胜任特征和基于胜任特征的校长遴选与培训问题。
一、胜任特征模型及其人力资源管理价值
胜任特征模型也叫胜任力模型（Competency Model），是指担任某一特定的岗位任务及其角色需要具备的胜任特征的总和，其典型模型是冰山模型。③ 冰山模型概括出五种类型的胜任力：动机、特质、自我概念特征、知识和技能。知识和技能处于水面以上，显在而易改变；动机和特质藏于水面以下，不易触及且难改变；自我概念介于二者之间。校长胜任特征模型指担任校长角色、完成校长岗位职责所需要具备的胜任特征的总和，它通过分析校长过去的领导行为中已具备的标准特征得以建构。
在实践领域，国外已构建了各种行业的管理人员模型、专业人员模型、企业家模型、销售人员模型等，这些模型可以作为该类职位的任职资格。20世纪60年代，美国将胜任特征研究引入教育领域。70年代后期，美国中学校长协会（NASSP）建立了包括12项指标的校长胜任特征指标体系，用来指导校长选拔和职业发展工作。80年代后，美、英等国在教育领导研究的实践中开发出卓越模型和基准模型——卓越模型找到的胜任特征标准是优秀管理者所需的能力和行为表现，适合于指导管理者职业发展工作，而基准模型关注的是管理者的任职资格，适合于指导管理者选拔工作。
在国内，有学者运用行为事件访谈方法（BET）对我国通信业管理干部的胜任特征进行了实证研究。这一研究得到了与西方管理人员大致相符的胜任特征模型，在我国首次验证了胜任特征评价能全面区分出优秀管理干部与普通管理干部。④ 也有学者对正、副总经理的管理胜任特征进行了研究。⑤ 此外，研究者也尝试建立公务员胜任模型、大学辅导员、中学班主任等各类人员的胜任特征模型。
如果说传统的人才测评注重考察知识、技能的话，那么，胜任模型测评法评价的重点则在于评估和改进内隐的深层次特征，并通过培训解决他们岗位所需要的知识和技能，真正做到人职匹配。
对于我国中小学校长遴选和培训制度来说，这一模型具有重要的人力资源管理价值。
1.教育行政组织
教育行政部门使用校长胜任模型的人力资源管理价值最大，具体表现在以下两个方面。
一是完善中小学校长遴选制度。校长胜任特征模型是根据在该职位上有优异表现的关联特征来确定校长职位对人的要求的。校长候选人会有许多胜任特征，但不一定都是做校长所需要的。教育行政部门或学校根据岗位要求以及组织环境，明确校长岗位的胜任特征，并以此为标准进行校长选拔。传统测评较重视考察知识、技能，而胜任特征模型评价的重点则在难于评估和改进的深层次特征，因而具有更高的应用价值。
二是使校长资源的管理流程科学化和具有可操作性。这一模型除可用于校长素质测评、岗位胜任力考查外，其所设定的校长标准可作为校长遴选、招聘、薪酬设计、提升、留任、加薪、解聘的依据，还可掌握校长的绩效水平，为职级制的推行提供管理和实施框架。
2.校长的职业发展
胜任测评可应用于中小学校长的职业发展培训。目前，还有一些中小学校长上岗之前没有经过正规的校长培训，而大部分校长都认为自己还需要很大空间的改进以胜任校长的岗位。校长除了要熟悉正式组织的运行机制，还需要同事、人际网络等相关非正式组织的支持。这就要求校长既要有领导学校组织的知识和技能，还应有领导和管理的能力。所以，在校长培训中首先要进行胜任测评，然后，据此进行个性化培训。
作为针对性、个性化的培训手段，基于胜任模型的校长培训是将高绩效者比普通绩效者表现更突出的特征作为培训的重点内容，既有知识和技能的培训，也有自我概念、社会角色和动机方面的培训，并且按照测评结果分组培训，针对性强，能增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能，同时也能促进校长的专业化发展。
3.教育培训部门
校长培训的四个关键问题是：培训成本是多少、培训什么、怎么培训、效果如何。校长的胜任特征及其模型可以帮助教育培训部门进行科学判断和评价——对中小学校长的胜任力现状进行诊断、分析和辅导，确知在岗校长的优势和需要提升改进的领域，并且在不同类别上进行校长培训项目设计。而且，还可用于培训要求的预测，选择符合学校与校长需求的培训方式和有针对性的内容，并制定科学、可操作的评估标准。
充分发挥胜任特征模型对校长资源的管理价值，有必要设计基于胜任特征及其模型的校长遴选体系和培训体系。
二、基于胜任特征的校长遴选体系
1.遴选标准——校长胜任特征通用模型
“胜任特征词典”是胜任特征理论中最引人注目的成果，它是对大量优秀组和普通组对照的访谈资料进行心理活动分析工作的结果。它主要采用行为事例访谈法和口语主题分析编码两项核心技术，目前已建立大量不同的各种胜任特征编码系统。如我国学者王继承根据中国国情修订补充的“胜任特征词典”提供了一个参考，该词典包括六个能力族群、20项核心胜任特征的介绍和粗略的JND量表。这一模型也可作为中小学校长胜任特征模型及其遴选标准。（见表1）
2.遴选标准的提炼——从素材到胜任特征模型
基于胜任特征的校长遴选标准是以胜任特征及其模型作为尺度的。校长胜任特征的提炼来自行为事件访谈的素材，经过口语主题分析编码技术的处理得到。胜任特征的提炼——从素材到能力的自下而上的流程是：STAR素材（情境S、任务T，行为A，结果R）——行为例子——典型行为抽取——行为要素提炼——能力要素（胜任模型）。⑥
3.遴选流程——从模型到应用
基于胜任特征模型的遴选体系工作流程为：建立中小学校长胜任模型，挑选或发展测评技术方法和工具——培训评分员，掌握行为事件访谈法和个体评价行为事例访谈技术，评估候选人的行为特征，并与校长胜任模型进行比较——为招聘、选拔作出人才选用的决定，匹配比较结果用做招聘和选拔决策的依据，并追踪员工的绩效，验证此选拔系统——发展基于胜任特征的校长候选人资料库以及选拔系统。⑦
4.遴选技术——操作工具
校长遴选的实施过程需要如下专业工具和技术的帮助。
面试问题库：需要一系列的面试问题，判定候选人或应聘者是否具有所需要的能力。这些问题都是行为性问题，避免假设性问题，如让候选人描述一次工作负担过重的情形，描述一次试图完成某件事但没有必要的资源时是如何获取的，举个未能实现目标的例子，等等。⑧
能力评估：经过培训的面试者，能够评估某一候选人是否有胜任中小学校长工作所需的能力或潜力。可参考三条预测原则来评估候选人或应聘者的能力：一是过去的行为表现能够很好地预测未来的行为；二是人的行为是一致的——如果在某一情形下他们使用了某种能力，他们可能在其他情形也会使用该能力；三是预测失败比预测成功容易。要获得成功需要多种因素，而一项能力的缺乏就可能导致失败。
面试表格：帮助面试者比较和评估候选人或应聘者。运用面试数据表评定候选人的各项胜任能力时，需要在每一类型的相应得分上画圈，如沟通能力。⑨（见表2）
三、基于胜任特征的校长培训体系
一个完整合理的培训体系应该包括责任、利益、需求等的考虑和设计。在这方面，基于胜任特征的校长培训体系具有以下特点：把校长的学习和学校效能联系起来，通过提高绩效和生产能力为学校管理增值；告诉培训者该传授什么知识和训练何种技能，如何传授以及最有效的传授媒介是什么。决策者和被培训者都直接参与到培训过程中组成项目策划小组和评估小组。决策者可以是教育行政部门或有资格的教育培训机构。这时，决策者和被培训者双方应明确责任。校长的责任是：判断自己掌握的知识、技能水平；把培训目标和学校发展联系起来；安排好学习时间；评估自己学习进步的效果；管理自己的学习成果，提高学习水平，将所学知识转化为产品和服务的增值。管理者的责任是：通过分析战略重点，制定相应的培训方案；确定个人和部门的主要学习需求；有效控制可能影响培训过程的重要相关因素；将技术培训和提高绩效的其他方式有效联系起来；将学习和工作结合起来，让校长在工作中学习；评估培训在提高绩效和节约成本等方面的效率。⑩
校长培训的原则是投入最小化和收益最大化。培训必须保证所关注的确实是正确的能力，否则培训的用意就值得质疑。基于胜任特征的校长培训体系包括需求分析、课程规划、培训行为设计和培训效果评估等要素。
1.培训需求分析
项目小组经过调查分析校长的培训需求和胜任力状态，寻找培训间隙——确定哪些管理环节需要改进，哪些知识、技能和能力需要培训并分析绩效差的原因，提出改进措施。
培训间隙是校长现有的知识、技能、能力水平与需要达到的水平之间的差距。应该检测需要培训的校长的间隙程度，从而确定其培训需要。(11)
2.培训课程规划
基于胜任特征的校长培训是以培训对象和特定职位所需要的关键胜任特征，即将高绩效者比普通绩效者表现更突出的特征作为培训的重点内容，再把校长个体与胜任模型中差异较大的特征列为个体最具针对性的关键内容。这样就能够为被培训的校长量身定做培训计划，杜绝不合理的培训开支，提高培训效果。课程规划的任务是将培训要求体现在课程设计方案中，以建立校长培训体系的基本轮廓，保证校长的学识、能力、实务、学术等方面的需求得到反映。
基于胜任特征的课程规划步骤包括：确定校长个体的学识和能力，并把校长群体进行分类；将胜任力转化为校长工作的绩效目标；对绩效目标进行分类；根据校长胜任特征模型能力定义，发展校长培训单元和行为指标、案例；实施培训并跟踪效果。
3.培训行为设计
培训行为设计包括两项内容。一是在培训内容已确定的基础上设计标准参照测试。基于胜任力的培训必须包括：每个最终绩效目标都应该有相应的考核项目，绩效目标应该和绩效要求挂钩。测试项目用可观察到的行为来表述：受训者将要做什么，需要的技能是什么，学习者使用某种技能的具体环境（或条件），达到什么样的绩效标准才能说明受训者已经掌握了某种胜任力。二是培训方式的考虑——讲授、案例教学、参与式培训、现场模拟、职场锻炼等多种方式结合使用。领导经验、技能课程与知识课程不同，需要采用现场培训、大学进修和在职体验等方式。表述能力、冲突管理技能、机器操作技能都可以从课堂中学习，而领导力、激励他人等胜任能力，最好是从实际工作中学习，但是一定要在这种能力的某种在职体验之间找出某种必然联系。
4.培训效果评估
基于胜任特征的培训目的在于提供学习机会以满足校长的发展需求。要了解是否达到了期望绩效，必须对校长培训工作及其效果进行评估。培训效果评估是指对培训单位的工作质量和成效、对学习者的学习过程与效果进行评价，其目的是反馈信息、掌握情况，为下一次方案的制定和培训工作提供准确和必要的信息，可采用诊断性评估、形成性评估和结论性评估等方式。
诊断性评估可用于指导培训材料的分析、设计和开发——在培训实施之前对培训材料进行改进，提供需求分析和对象分析数据以及测试本身存在的疏漏、排序、培训战略等不足，并对学习者的学习进度和他们对培训的态度进行评估。形成性评估用于学习者学习过程及其表现，以量化指标衡量。结论性评估可用于测量学习者对自己所接受的任务的完成情况和培训组织的整体工作质量，对培训前后的绩效进行比较。评估结果和建议可用来调整培训规划和课程设计，缩小需求和培训之间的差距。
注释：
① Shippmann J.S.The practice of competency modeling.Personal Psychology,2000,(53).
②③ Spencer L.M.Spencer S.M.Competence at work:Models for superior performance.New York:John Wiley & Sons,Inc.1993.
④ 仲理峰，时勘．胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论，2003,(2).
⑤ 王重鸣，陈民科．管理胜任力特征分析：结构方程模型检验[J].心理科学，2002,(1).
⑥⑦ 王继承．谁能胜任——胜任模型及使用[M].北京：中国财政经济出版社，2004.162、165.
⑧⑨ 安托尼特D.露西亚，理查兹·莱普辛格．胜任——员工胜任能力模型应用手册[Z].北京：北京大学出版社，2004.149、151.
⑩ 大卫D.迪布瓦．胜任力——组织成功的核心源动力[M].北京：北京大学出版社，2005.6.
(11) 克里斯·帕克．领导力开发与训练[M].北京：机械工业出版社，2004.129.
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