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卓越的企业文化是企业发展的强大动力，成功的企业也必然得力于成功的企业文化。先进的企业之所以能战胜落后的企业，就是因为先进的企业文化更能适应企业之间日益激烈的竞争需要，更具有生命力的缘故。一个优秀的企业，就是要创造一种能使企业全体员工衷心认同的核心价值观和使命感、能促进员工奋发向上的心理环境、能确保企业经营业绩不断提高、能积极推动企业变革和发展的企业文化。
企业文化的内涵
企业文化是以企业为主体的文化，是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，是企业经营宗旨、企业使命、企业道德规范与职工的信仰及价值观等的总和。我们知道，企业是人群组织，更是人性化的组织。而人性化的实质是体现多样性和差异性的。因此，在企业这样的人群集体里要驱动和引导其个体成员万众一心地沿着一个方向、一个终极目标进发，仅有制度、纲领、文件来约束是远远不够的。在工业文明持续发展的几百年间，最初大家认为产品质量是检验出来的，只要严于把关，质量就可以保证。后来认为次品是监督失控所致，再后来发现是管理疏漏导致品质问题，再后来才发现作业人员责任心的强弱与质量关系甚大。到现代企业激烈的竞争阶段，业主们又幡然醒悟，企业文化培养起来的精神主宰——使命感才是真正维系产品质量最好状态的法宝。这个认识经历了几百年，它是阵阵巨痛反思与经验教训总结的结果。无数企业的社会实践一次次证明，是企业文化在企业面临生死存亡的关键时刻，使企业柳暗花明。从这里我们不难看出，工业文明的核心、经济效益的核心正在由硬的制度管束逐步让位于软的文化的影响。
企业文化关键是要研究人。企业要办好离不开人的观念、积极性和创造性。因此，在企业管理中，一定要教育人、尊重人、爱护人，尽可能发挥人的才智、潜能。也就是说，企业文化的实质是注重对企业“权力人”权力的尊重。尽管企业文化的内涵与企业所处的地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关，但其核心都是一致的：1.如何看待顾客（用户）；2.如何看待员工；3.如何思考和定义竞争；4.如何考虑对社会和环境的责任；5.如何考虑合作与竞争；6.如何认识成本和利润。从对成功企业的分析中得知，他们都非常重视对企业各种“权力人”的尊重，以“真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”（惠普公司）和“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”（IBM公司）。
建立企业文化，必须使每一位“权力人”满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手。我们这里单就员工而论，企业究竟有没有把员工视为企业的“权力人”？管理层总是在讨论如何让员工努力工作，但很少研究如何实现对员工所承担的义务和承诺，也很少有企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任。如果要营造一个使每一位员工都努力工作而不计报酬的环境，那么，应该首先想一想企业对员工承担了什么？如果要员工忠于企业，企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能与企业同心同德，尽职尽责，重要的是员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在凝聚着战斗力、亲和力和创新精神的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能体会出人格的被尊重，才能表现出敬业尽职的精神，企业才能真正被员工所热爱。
企业文化的作用
中国企业文化研究会的专家们认为，社会进步的基础是企业，企业发展的关键是改革，改革深化的方向是自主，自主经营的依靠是文化。企业文化塑造企业与企业人的风貌。企业文化不同，人的精神状态就不同。企业改革，制度创新，科技创新，产品开发，经营管理，营销服务创新，企业形象塑造等，哪一项都离不开企业文化。企业要走出困境，需要先进的企业文化：企业要大发展，同样需要先进的企业文化。企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。这种价值观、态度和做事的方式，可以使一个企业保持相对长期的繁荣，但也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产。
2001年，沃尔玛（Wal Mart）公司全球的销售额将近2200亿美元，利润额达到103亿美元，公司全球雇员超过100万，成为世界上最大、而且财务和业务运营健康的企业。在沃尔玛的诸多成功驱动因素中，企业文化被认为是其成功的根本原因。山姆·沃尔顿先生在上个世纪80年代初提出了包括敬业、分享收益、沟通、超出客户期望等十条业务经营原则，这十条原则最终成为沃尔玛公司的企业文化，指导着沃尔玛全球业务的发展。
而同年，美国安然（Enron）公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的破产丑闻。安然公司股东和员工成为最大的受害者，企业的高层管理人员被送进监狱。管理学再次在企业文化上找到了安然公司破产的原因。到90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使安然公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的孳生；内部的互相评估制度导致了惟命是从的文化，企业内部不再有反对的声音；由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。
国际商用机器公司（IBM）前总裁小托玛斯认为，“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。”当然，只有朝着共同目标的力量和潜能的发挥才会真正产生作用。那么，公司采取什么措施来帮助员工找到共同的目标呢？在企业内新旧人员更替、形势不断变化的漫长发展过程中，公司怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？答案就在于我们所说的企业文化的力量及其对员工的吸引力。
我们的企业要进入市场，就要有中国特色的企业文化。企业在深化改革中碰到许多困难，暴露出许多深层次的矛盾，解决这些问题，需要企业文化的先导，需要企业文化主导下的解决模式。
企业文化的误区
企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。一个公司的企业文化，形成于企业发展过程中，尤其是企业对遇到的问题解决的过程中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。这种思维定式和标准，被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是，这时环境可能已发生了变化。这是误区之一。
有的企业一做大，企业领导被众多商家吹捧逢迎，投其所好，再加上受浮华风气的影响（如美国安然公司破产案），往往不由自主地失去了真实创业者的身份；只重外面不重里面，致使员工对企业的发展前途失去信心，结果“金玉其外，败絮其中”，最终破产自然是难免的。这是误区之二。
还有的企业认为，请个什么专家大师来培训讲课，优秀的企业文化就能建立起来，这是误区之三。如果这样，企业文化就会变成校园文化，而校园文化是不具备生产能力的，甚至连影响生产的能力也不存在。
企业应根据自身的特点、优势和精神导向集思广益，让每位员工广泛而积极地参与，以期提炼出的文化基础更科学、优秀和实用，并且让员工们感觉到其中有自己的精力和智慧，最起码也应使其觉得企业重视了他们的建议。这样便于确定后的企业文化在他们中间流通，接受也就快，认同感也就强。企业领导应珍视这份集体智慧的结晶，号召大家共同学习探讨，让员工感受到文化的力量形成了一种企业亲和力。正如TCL集团总裁李东生所说，“企业文化是企业领导和员工共同遵循的价值观，应该是全体员工思想观念的提升和概括，而不完全是一种从上到下的灌输”。
总之，企业文化的建立和重塑，是企业管理层的重要工作内容，也是人力资源管理的核心任务。它关系到整个企业的运行和发展。管理者，尤其是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，准确地自我定位、自我约束、自我实现和自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败，乃至整个企业的成败。
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