摘要：物资计划完成率是物资管理同业对标体系中的一项关键指标，主要考核物资需求计划的执行情况。本文通过分析影响物资计划执行的关键因素，总结管理工作存在的问题，提出了多项提高物资计划完成率的措施。措施的有效实施进一步健全了物资计划管理运行机制，促进了需求部门与物资部门的工作协同，提高了物资计划的前瞻性，报送工作的准确性和物资计划执行力水平。
关键词：电力物资 计划完成率 计划执行
前言
电力物资计划管理是物资集约化管理的前提和基础。计划的全过程工作流程需要涉及计划的编制、审核、平衡、上报、执行、考核等各个要素。要提高物资计划完成率，重点应加强计划申报和计划执行的管控，对执行环节与初始计划存在的偏差开展执行情况分析工作，进而确保计划执行刚性。物资计划来源的多样性和复杂性决定了物资计划管理工作是一项多个部门参与的合作性工作，需要基建、生产、营销等物资需求专业主管部门共同参与，物资采购计划执行受制于多方面因素。
一、物资计划完成率存在问题分析
计算公式：物资采购计划完成率=按计划到货物资条目数/按计划应到货物资总体条目数×100%
其中：1、批次计划范围包括总部、省公司采购物资采购申请计划交货时间在统计考核交货期内的所有计划；
2、实际交货时间指ERP系统生成入库凭证时间；
3、“按计划到货物资条目数”是考核期内按计划到货数量（招标文件允许变更范围）和实际交货时间距离计划到货时间60天及以内的到货物资条目数；
4、“按计划应到货物资总条目数”是指考核期内按计划应到货物资总条目数。包含考核期内采购申请对应的采购订单已全部办理接收入库（产生入库凭证）的采购申请条目数、考核期内未产生采购订单的采购申请条目数。
目前，由于受多种主客观条件约束，物资采购计划执行难度最大的是电网建设项目，主要存在以下问题：
1、受项目建设过程外部因素影响大。一是项目前期可研深度不够。选址选线不合理造成后续政策处理困难的情况时有发生。二是政策处理难度大。据统计，近几年来金华地区政策处理问题日益突出，尤其是在市郊、城郊或者变电所附近，政策处理难度特别大，部分工程由于政策处理问题甚至一拖就是三四年。三是线路工程设计更改。由于政策处理、城市规划、新农村建设等因素的影响，线路在设计图确定后，仍不可避免会存在线径改线的现象，由于线路路径更改，会导致工程物资需求量的变化，同时也严重影响了现场施工进度，直接影响物资计划的执行。
2、物资计划执行管理不够细化。一是与项目主管部门的沟通深度不足，物资计划与项目实施计划的衔接不够紧密，对于不能按时进场的电网建设项目通报考核力度有待加强。二是项目分析研究细化程度不足，计划执行风险评估力度不够，对计划执行高风险项目的关注程度有待进一步加强。
二、提高物资计划完成率的方法
1.主动服务，超前参与，合理安排申报批次。
物资部门要提高主动服务意识，主动对接需求部门，做好物资管理内容宣贯，使他们充分了解申报招标采购的必要条件和招标采购的固定时限以及产品的生产周期，获得需求部门的理解和认可，促使他们能加快可研、初设环节的进度，为采购工作依法合规开展留出必要合理的时间。项目单位根据项目内控计划安排，初步拟定项目物资需求计划申报批次。物资部门提早介入，和需求部门一起研究国网公司和省公司集中招标采购目录和批次计划，配合他们结合年度综合计划、财务预算和项目里程碑计划，优化调整各项目需求的最佳申报批次，编制计划管理工作月历。
2.反复推敲，仔细核实，科学制定交货日期。
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基于物资采购计划执行受制于项目前期规划、政策处理、设计变更、线路改线、物资计划申报、物资招标采购、供应商供货能力等多种因素，项目单位在计划申报中需重点关注需求计划交货时间的确定。应结合项目内控开工时间，综合考虑各项影响因素，审慎填报物资采购计划交货时间，在不确定的情况下尽量将计划交货期向后延。物资部门制定计划申报阶段计划交货日期填写的原则，主网110千伏项目最早交货日期至少在项目内控开工时间6个月后，220千伏项目至少在项目内控开工8个月后，配网、大修、营销等项目的计划交货期最大限度向后延，为今后能及时按期交货创造有力条件，减轻履约后续收货压力。
3、关口前移，加强监控，持续做好“三级预警”。
为切实提高物资计划执行刚性，我们建立了指标“三级预警”工作机制，按半年度、季度、月度滚动发布“黄色”、“橙色”、“红色”预警，物资部门将关口前移，按轻重缓急，提醒需求单位做好物资交货计划准备，确保采购计划能按时执行。
“黄色预警”：滚动发布，梳理未来6个月内需完成交货的项目，供项目单位及履约参考跟进，提前做好项目进程及物资交货日程安排，做到心中有数。
“橙色预警”：滚动发布，梳理未来3个月内需完成交货的项目及采购申请条目。物资履约人员及时了解掌握电网建设项目工程进度，主动对接项目负责人及时获得履约所需的各种资料，跟踪监造报告，着手准备物资交货事宜。在公司举行的发展基建物资周调会上重点强调橙色预警的项目，对于预期不能按时进场的项目在公司层面进行预警、通报。
“红色预警”：月度发布，对在1个月内需完成交货的项目及采购申请条目发布红色预警。物资履约人员必须根据红色预警按时完成实物验收和系统收货。对于不能按时进场的项目进行考核和通报。
4、强化考核，推行股份制，合理分配指标权重
以同业对标为抓手，制定考核措施，坚持刚性考核。为进一步提高公司同业对标管理水平，有效支撑同业对标工作，根据对标管理工作要求，市公司开展了指标管控责任“股份制”工作，对影响指标的行为按“股份制”进行考核。物资采购计划完成率按公司要求进行了“股份制”分配。物资供应中心作为指标归口管理部门占全部股份的60%，建设部、运维部、调控中心、营销部、客户服务中心、检修分公司、信通公司及所属七个县公司作为主体单位，根据以往物资采购计划完成情况分配相应份额。一旦出现影响公司指标的情况即按“股份”予以考核，通过考核增加其他相关部门对该指标的重视程度。
5、加强协作，权责分清，有效转变管理模式
物资采购计划完成率指标是需要各项目主管部门，物资供应中心的计划、履约、仓储各专业，各县级供电企业相互配合完成的综合性管理指标，牵涉面极广。金华公司物资供应中心总结管理工作中存在的不足，转变管理模式，在中心内部设立指标责任人，确定计划专业负责分析监控，履约、仓储全力配合的管理模式。各专业分工明确，紧密配合，共同做好指标管控工作。与项目单位在项目批次安排、物资需求申报、采购计划执行等关键环节主动对接，明确工作要求及考核机制，建立起畅通的信息传递与共享机制。
三、结束语
金华公司建立了以物资供应中心为核心，建设部、运维部、调控中心、营销部、客户服务中心、检修分公司、信通公司及所属七个县公司为主体的物资计划执行全过程管控体系。公司各单位之间，物资供应中心内部各专业之间工作职责清晰，大家各司其职，紧紧围绕物资采购计划完成率指标，对指标进行实时监控，分析指标异常，预警指标风险，及时制定和采取指标纠偏措施，共同做好指标管控工作。物资采购计划执行管控措施在金华公司执行以来，管理成效显著，物资采购计划完成率实现了可控、在控，物资计划执行管理水平得到了明显提升。
参考文献
[1]赵军．电力物资集约化管理方法探究[J]．企业导报，2012（18）.
[2]张群．浅谈如何提高电力企业物资计划完成率指标[J]．低碳经济，2016.
[3]陆平．浅谈如何提高电力物资计划管理水平[J]．科技创新与应用，2015（9）.
论文作者:王悦
论文发表刊物:《电力设备》2017年第24期
论文发表时间:2017/12/30
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