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日前，记者就平衡计分卡在中国的应用原则等有关问题采访了孙永玲博士。
记者：一个网友曾这样对我说：在国有企事业单位，无论从考核还是到系统的平衡，都严重失调，平衡计分卡有其先进性，但是由于缺少相配套的观念及人际环境，实际操作就困难了。您可以用一个案例来分析这种情况吗？
孙永玲：一家中等规模公司的人力资源部经理和公司的CEO进行交流，建议实施平衡计分卡，CEO同意了她的建议并说他会提供相应的支持。人力资源经理找到了人力资源咨询公司并得到预算支持。咨询顾问和她以及项目小组的其他成员合作启动此项目，大部分的项目小组成员都来自人力资源部门，于是，他们就把公司原来的绩效评估系统扩展改成了平衡计分卡系统，从四个角度来制订衡量指标。
在计分卡开发阶段，咨询顾问和项目小组成员为取得各个部门经理的支持确实和他们进行了沟通，但是因为部门经理都非常忙所以在项目上没有花很多时间。在执行阶段，人力资源部经理发现他们无法取得部门经理更多的支持。例如，从部门经理那儿取得及时的关于平衡计分卡衡量指标数据十分困难，部门经理都抱怨说平衡计分卡占用了他们太多的时间，他们没有时间为这么多的衡量指标搜集数据，他们还抱怨说平衡计分卡绩效管理体系使得他们无法关注他们的主要工作，也不能帮助他们取得期望的结果。人力资源经理感到无法继续实施该项目，最终放弃了平衡计分卡的实施，当然，CEO对此十分不满。后来，该人力资源部经理在一本杂志上发表评论，认为平衡计分卡过于复杂不适合中国企业。
很显然以上案例提到的公司实施平衡计分卡失败，主要是因为这家公司的平衡计分卡实施不当，而不是平衡计分卡工具本身的问题。
记者：中国和西方除了有市场整体环境的影响外，在员工的素质方面也有很多的差异。比如员工由于所处文化氛围的不同，对工作的态度也有所不同。如果把在西方形成的这套流程放到我们中国的企业来实施，不可避免地要考虑到实施中员工对平衡计分卡的支持程度。那么，这些细节因素是否会对平衡计分卡在中国的实际操作带来一些不利因素呢？
孙永玲：正因为中国和西方在市场环境和员工素质方面存在差异，所以我们在实施平衡计分卡时不能完全照搬国外的做法。中国企业在实施平衡计分卡过程中，需要有实施经验的专家提供更多的培训和指导。很多公司会参照书本自己摸索着做，但都是凭着感觉，遇到问题需要讨论时，由于缺乏有经验的专家的引导，往往会花费很多的时间，结果做出来的东西不一定合适。
而平衡计分卡实施的过程又是管理者和员工提高素质和技能的过程。平衡计分卡关注战略、财务、客户、流程、学习和成长，把各个方面都考虑进去，因此经理和员工通过制定公司和自己的平衡计分卡，也会对公司的情况进行全面考虑。比如说，以前制造部门对营销部门的情况不了解，但是通过培训和一起制定平衡计分卡，他们就会知道营销部门做什么，以及自己如何配合营销部门的工作。通过一系列的培训和指导，以及实际开发平衡计分卡的过程，经理人和员工等于把MBA课堂上的内容用在了实际工作中，在素质方面也会得到很大提高。
记者：平衡计分卡创始人——卡普兰博士和诺顿博士总结的关于创建战略中心型组织的5条原则，已被BSCol和其全球授权机构应用于全球数千家组织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都取得了突破性的财务成果。您可以简单的通过事例给我们介绍这五个原则的具体使用情况吗？
孙永玲：我们用一个中国CCB银行的实际案例来说明创建战略中心型组织的五条原则。
■原则一
建立执行领导团队来促进变革
要建立战略性绩效管理系统，企业必须首先明确其战略，并传达给组织内的每一个人。因此，实施平衡计分卡的第一步就是要让高层管理团队共同明晰企业的愿景和战略。共同的愿景和战略对建立创建战略中心型组织而言是其根本要素。
在CCB银行，平衡计分卡框架帮助管理团队梳理、整合公司战略。部门经理以前只关注与他们本部门有关的事情，现在他们都能站在行长的角度来考虑问题了。细分客户（市场）、减少不良贷款率（信贷）、理财咨询服务（个人业务）和CRM系统等问题，都成为管理团队共同关注的问题。所有的管理团队成员都深刻理解这项原则的重要性，他们积极参与银行愿景和战略的讨论。他们意识到平衡计分卡的实施是一个变革项目，他们需要全力参与和推动这个项目。在实施过程的每一个阶段，他们都积极主动，领导与推动工作的进展。
■原则二
将战略落实到实际运营中
将战略置于管理体系的中心意味着战略是可以描述的，并能让人理解和为之采取行动的。但不幸的是，战略是没有标准的。如果公司想要建立一个以战略为中心的管理体系，就要形成一套可信并连贯的描述战略的规范。平衡计分卡正是为成功的企业提供了这样的规范。平衡计分卡在建立的过程中不仅建立了计分卡，还帮助管理团队更好地理解并描述了其战略，其基础就是描述战略架构的战略图。在明晰CCB银行的业务战略时，管理团队意识到他们要把产品领先的价值定位转换为客户亲密度，为目标客户提供整体解决方案。下图就是CCB银行基于经营战略而开发的战略图。
这一战略图明确地描述了CCB银行的价值定位——客户亲密度和创建客户中心型组织的战略重点。一旦这个战略图确定下来，并得到执行者的认可，那么为平衡计分卡设计指标和目标值就很简单明了了。
CCB银行战略图：从产品领先到亲密的客户关系
■原则三
围绕战略连接并整合组织
当一个公司开发出了战略图，并将战略目标转化成了具体的指标、目标值和行动方案后，接下来的关键就是要围绕战略连接并整合组织。
纵向和横向的协调统一
根据银行的业务特点，部门之间具有高度相关性。在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。他们意识到为了实现银行的目标，他们需要相互提供支持并协同工作以达到共同的目标。比如，除了不良贷款率和风险资产总额，信管部在他们的平衡计分卡里也加入了贷款新增，授信审查时效，授信业务操作培训等。对于业务部门来说，除了销售目标，他们的衡量指标还包括如不良贷款率和及时提供客户信息等。
和预算相链接
战略还需要和预算相挂钩。公司需要把战略目标和行动计划与他们的预算挂起钩来。例如，某项传授技能的培训项目，能够影响顾客的信任度，并因此拓展业务关系。这一结果最终能带来收入。投资不是简单的单一行为，必须把这个因果关系的假设表述得很清楚。例如，CCB银行非常重要的一项行动计划是重组业务流程以重点关注为客户提供优质服务。这包括交叉销售与客户管理的流程的建立，以及客户数据库的维护和更新等等。为了完成这些战略性行动方案，CCB银行需要为此配置资源，把预算跟计划挂钩。
和其他管理系统相链接
平衡计分卡体系作为战略管理体系中的组织框架，为其他管理工具的实施（例如流程重组，六西格玛或人力资源项目）打下了基础。一旦公司制定了明确的战略并通过平衡计分卡将其转化为具体指标，公司就必须将重点放在那些对战略执行最重要的业务流程上，把有限的资源用在那些对企业成功最关键的流程上。在建立挑战性目标之后，平衡计分卡帮助管理人员选择和管理战略性行动方案。正如上面所提到的，CCB银行为了实现其客户亲密度的战略，重点聚焦于交叉销售，客户管理，以及客户数据库的维护和更新等流程。这一战略管理系统还要和人力资源项目链接起来，比如能力发展，只有这样公司才能把重点放在发展那些有助于实现客户战略目标的能力上。CCB银行重点发展那些帮助客户成功的技能，如理财咨询技能。
■原则四
让战略成为每个人的工作
成功实施平衡计分卡的公司都采取措施，以确保其每一位员工都理解其战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。人力资源系统和流程在保证这一转变的过程中起着至关重要的作用。让战略成为每个人工作的一部分，所有成功实施平衡计分卡的公司都通过个人目标设定将个人与战略连接起来，或者制定个人计分卡。当然，个人的目标设置并不新奇。目标管理已存在了几十年，但目标管理(MBO)与BSC所达到的整合和统一截然不同。MBO中的目标是建立在个人所处的组织机构之内，强化了狭隘的职能性的思维方式，而BSC中设立的个人目标则是跨职能、长期性的，具有战略意义。
平衡计分卡成功实施者将薪酬激励和计分卡指标联系起来，以激发出其强大的功效。在CCB银行，员工个人的浮动薪酬不仅和他自己的平衡计分卡相挂钩，而且还和银行及其所在部门的平衡计分卡相挂钩。不同部门的权重比例也有所不同。例如，业务和支持部门的权重就不同。这样一来，员工不仅只关注他们自己的计分卡，而且也关心所在部门和银行的整体业绩。他们帮助银行取得成功的积极性得到很大提高。
■原则五
让战略成为持续性流程
战略是对将来的前景及如何达到这一目标而作出的设想，因而战略设想必须不断地检测，以便能够根据要求作出调整。成功的平衡计分卡实施者使用这一工具来跟踪他们的计分卡财务和非财务指标，并监督组织的短期绩效。他们用平衡计分卡来检查其行动方案是否按计划实施。这一过程与月度工作回顾相类似，不同的是，经理人不仅检查财务绩效，而且检查平衡计分卡的所有指标并采取纠正措施。这一过程不但确立了战略重点，同时也促进了战略性学习。CCB银行实施了平衡计分卡以后，高层管理团队每月都举行总结会议。CCB银行还实施了企业绩效管理软件(BPM/BSC)以提高绩效评价的及时性、客观性和可追溯性，为客户战略和计划的有效执行建立科学、均衡的监控和分析平台。
记者：最后请您对人力资源管理者在实际中操作平衡积分卡提出几点建议。
第一，HR管理者要站在战略的高度去看待问题，认识到平衡计分卡是一个战略管理系统，而不仅仅是HR管理工具。有些企业的领导人本身并没有认识到平衡计分卡的核心内容，而把其片面地理解为HR部门的事情。
第二，在实施过程中，HR需要得到高层的支持和参与，这样才能更好的获得其他部门的支持，更好的起到协调作用。如果HR没有得到高层的支持，就没有相应的权力去推动其他部门，最后平衡计分卡就会变成HR一个部门的事情。这在很多公司都曾发生过，也是很多公司失败的原因。
第三，每个企业的自身情况都是不一样的，在操作平衡计分卡时，要结合自身企业实际情况，把管理人员素质基础打造好，把企业内外环境进行整和。只有这样，才能做到结合实际，打造出自己企业特色的战略。