梁启明
深圳平安金融中心建设发展有限公司
摘要：从20世纪80年代开始在国际上兴起的企业控制论取得了令人瞩目的成就，20世纪90年代初在国际上将企业控制论运用到大型复杂的建筑工程管理中，并形成了项目总控管理。中国建筑工程界从20世纪90年代后期开始关注、研究、实践项目总控管理。
最近20年中国已建成或在建的从400多米到600多米的超高层项目主要有：1994年5月至1999年3月的上海金茂大厦、2003年2月至2008年8月的上海环球金融中心、2006年5月至2009年10月的广州电视塔、2008年11月至2015年6月的上海中心、2009年9月至2015年11月的广州东塔、2009年11月至2016年6月的深圳平安金融中心、2011年9月至2016年12月的北京中国樽、2011年7月至2017年1月的武汉绿地中心等。上述摩天大楼的项目管理涉及到400至600米的施工电梯和塔吊的垂直运输、超高压混凝土一次泵送到顶、高空大型设备及时安全运抵楼层、多专业设计协调、多专业分段交叉施工协调、外墙封闭前高空坠物等高难度、高风险的项目管控工作。上述大型项目管理中或多或少的运用了总控管理方法来提高项目管理效率。本文简述深圳平安金融中心项目（以下称本项目）的建设方成功运用总控管理的经验。
关键词：超高层；总控管理
一 项目总控简述
项目总控不同于传统项目目标管控，它是传统项目管理在现代信息技术发展到一定阶段的提升，它从总体上和宏观上利用信息处理成果对项目进行控制。
项目总控是一种知识密集型、面向项目管理高层决策者的沟通/管理活动，它要求项目总控负责人具备全面的工程技术知识、项目管理实践经验、沟通能力和信息处理能力。项目总控在项目实施的全过程中执行信息处理任务，并对项目全方位进展进行总体和宏观的系统分析和科学论证。为了更有效的独立发挥项目控制效果，项目总控一般由独立于业主的具备专业项目总控能力的工程顾问公司承担。当然，如果业主具备条件，业主方也可自行组建项目总控团队。
结合深圳平安金融中心项目的实际情况，深圳平安金融中心项目采用业主自行组建项目总控团队的方式，针对本项目质量、进度、成本、安全等目标管理的复杂性、艰巨性、持久性、高风险性，为了加强项目目标管控，以总控计划关键里程碑为目标，以信息平台、BIM信息技术等为手段，将总控计划目标分解到各业主专业部门及各参建单位，按月度、半年、年度定期动态检视工作绩效或履约绩效，并以总控报告的形式向总经理室领导报告。报告及时反映或预判进度延误、质量隐患、成本风险、安全风险等，并在必要时提出合理建议，以便为总经理室及时、全面、高效地决策提供依据。
二 项目总控管理的必要性
面对复杂而庞大的摩天大楼项目，业主项目公司管理团队的整体策划、组织实施、检视改进、协调管理、预判分析等水平及效率将会影响总经理室的决策效率和决策效果。各专业部门及个人平时工作中的沟通交流所产生的繁杂信息，需要总控办部门及责任人员进行汇总、提炼、分析、建议，并定期或及时向总经理室领导汇报关键内容，以便领导能及时决策、提高管控效率。本项目之所以要采用项目总控进行管理，是因为本项具有以下主要特征：
1.施工工期紧：该项目一期主体开工至竣工工期为2012年4月至2016年4月，核芯筒标准层最快已经达到4天/层的工效，而外框架进度也需通过各种优化措施和方案达到与核芯筒同步的工效，方可顺利实现业主既定竣工目标。在提高工效的同时，必须确保项目质量、安全管理及其目标符合业主要求和合同要求，这将是业主团队和各参建方必须面对的巨大挑战。
2.投资规模大：一期投资约95亿，二期投资约30亿。业主专门成立的项目公司需要带领总包等参与单位，按照总控计划目标分别于2016年中和2018年中完成一期和二期竣工验收目标，方可实现既定的投资回报计划及目标。
3.技术要求高：土建面临高空爬模体系复杂、钢筋密集、高空/高标号/大体积砼浇筑；钢结构总量约10万吨，单件重超过90吨的高空吊装，核芯筒与巨柱钢构件压缩变形差异控制难度大；600米高速电梯井道垂直度要求高、预埋件准确定位要求高，550米高的混凝土一次泵送到顶等。需要提前预判风险并组织各专业施工单位编制设计/施工方案及应变措施。
4.交楼标准严：质量标准要达到詹天佑奖和鲁班奖标准，节能及环保标准要达到LEED金级标准。需要在规划、设计、施工、验收等阶段严格执行相应质量标准、加强过程控制、提高全员质量意识、杜绝质量隐患或事故。
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5.垂直运输忙：大量钢构件、大量幕墙单元板、大型/大量机电设备、大批精装材料、大量施工垃圾将占用施工电梯及塔吊运输时间，导致塔吊和施工电梯运输非常繁忙，需要合理组织夜间电梯运输。600米观光电梯安装工期长，而且井道被临时施工电梯占用，施工电梯需尽可能早的与高区正式消防电梯接力替换后移交所占井道给电梯单位，电梯单位需尽可能采用高低区井道分区安装、采用先进安装技术和设备，以便确保电梯安装工期能满足项目竣工目标。
6.安全风险大：项目周边地铁、公交、办公、酒吧人流量大，大型塔吊设备布置密集，安全施工通道及防护措施设置困难，材料堆放/周转场地狭窄，给施工现场安全管理及平面布置提出极高要求。超高层多楼层、多工序、多人员的繁忙交叉施工，将导致临边防护、高空防坠风险大隐患多。需要提前策划防高坠方案、加强管控力度、强化全员安全意识，采取设立专项安全激励金、制定可行的奖罚制度，以便实现本项目零事故、零伤亡的安全目标。
7.内外协调难：本项目设计、总包、监理、分包、供应商等参建单位及政府部门，预计过百家，涉及到设计协调、商务冲突、交叉施工、变电站建设、管线改迁、高铁施工影响协调、政府报批报建等工作，任何一个环节不顺，将会影响项目的正常推进。
三 项目总控管理的执行模式
依据项目管理层级从下到上依次为四个管理层：
1.执行层：项目公司各专业部门及众多参与单位负责执行各项具体管理工作，各自分解总控计划目标作为详细的月度、半年、年度KPI指标或工作任务。
2.总控层：项目总控办制定总控目标计划，从总体上和宏观上检视执行环的KPI指标执行效率或履约绩效，定期或及时向总经理室汇报，并在必要时针对重大问题或风险提出合理建议。
3.过程监控层：总经理室负责全面监控总控环和执行环的工作，每月召开会议审议总控环的总控报告，依据总控环的报告及建议作出决策。
4.独立稽核层：项目公司的上级管理、稽核部门定期或及时审核、检视总经理室在项目管理中的决策效率和执行效果。
四 项目总控管理中总控层的具体工作
1.制定总控计划：总经理室批准的总控办编制的总控计划被作为目标计划，作为项目管理团队各部门年度计划的编制依据，也作为施工单位履约绩效的考核依据。严格依据总包合同工期节点编制的总控计划用来督促总包及专业分包严格履约。一期工程进展顺利预计到2015年6月底混凝土结构全面封顶。
2.进度跟踪监控及报告：总控目标计划获得批准并开始执行后，总控办按月度、季度、年度将实际完成进度与目标计划进行对比分析，重点跟踪监控里程碑节点是否按期达成，如果发现重大进度延误，及时反馈给各专业部门或参建单位，并要求其提出相应有效的补救措施及计划。总控办定期以月度、季度、年度报告的形式，编制各部门、各参建单位的相关设计、招标、加工、施工等进度报告。总控办定期或及时地在综合分析总结项目各方进展的基础上，针对项目重大进度延误、重大质量隐患、重大造价变更、重大安全风险等进行分析诊断，并提出合理建议供总经理室领导决策。
3.平衡部门专项计划和施工计划：总控办收集汇总各专业部门专项年度计划和施工单位的年度施工计划，与总控目标计划进行平衡对比，确保其符合总控计划要求。平衡后的专项年度计划和施工年度计划将成为相关部门或施工单位各自的年度目标实施计划。
4.工作绩效或履约绩效检视：总控办定期、定性、定量的检视各部门或参建单位的计划目标完成情况，以此作为主要考核依据编制各部门的工作绩效报告和参与单位的履约绩效报告，供总经理室作为年度个人、部门奖金发放或参建单位奖罚的主要参考依据。
5.信息提炼分析：通过查阅文件/图纸、参加重要会议、邮件处理分析、现场巡查等方式，全方位收集项目设计、成本、进度、质量、安全等方面的信息及外界环境和政策信息，经过整理、提炼、分析，若发现明显或潜在问题或风险，及时报告并提出合理建议供总经理室领导决策。
五 结束语
总控管理在本项目的结构封顶前基本起到了预判、控制、反馈的作用，基本实现了总包的投标工期节点，在后续的幕墙、机电、精装、电梯等专业的交叉施工协调管理中将会起到更加重要的作用，以便确保本项按计划于2016年6月竣工。当然项目总控管理的上述职能能否在本项目超高层项目管理中发挥应有作用，除了取决于总控层相关人员的知识、经验、能力以外，更取决于公司相关管理制度的匹配及总控部门职能的清晰界定，另外也取决于各参加单位的人员配置、管理水平、资源调配等。
论文作者:梁启明
论文发表刊物:《基层建设》2015年15期供稿
论文发表时间:2015/12/16
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