互联网时代的无边界零售，本文主要内容关键词为：互联网论文,边界论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，零售企业业绩不断下滑，尽管其中有很多宏观环境的因素，但在快速发展的以移动互联网为代表的互联网时代，零售企业必须重新对传统边界清晰的管理思维与管理方式进行思考。有关企业边界的研究最早集中于经济学领域，科斯（Coase）最早提出了交易成本与组织成本决定论，之后威廉姆森（Williamson）提出了资产专用边界理论。后来，边界理论研究逐渐转入管理学领域，钱德勒（Chandler）提出了效率边界理论，提斯（Teese）提出了能力适用边界理论，罗恩·阿尔什克纳斯（Ashkenas）[1]提出了企业的四种边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界，李海舰等[2]认为企业既有边界又无边界。欧阳文和等[3]明确指出，生产企业和流通零售企业是有本质差异的，零售流通企业具备资产的通用性和技术的稳定性，可以突破威廉姆森提出的“复制和有选择性控制不可能”命题的局限，并通过实证证明了零售企业规模的无边界。此外，无边界并不仅仅作为一种规模边界的定义，而且可以作为一种组织管理的理念，早期由通用电气首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇于1989年提出并取得了良好的企业绩效。 无边界管理是指，企业通过打破各种有形和无形的障碍，使信息、技术、资源、创意等在企业内部以及企业内部与外部之间能够合理流动，重新组合，从而创造新的价值。随着虚拟经济的来临，所有行业都面临“去重量化”，都需要重新定义并打破原有的边界思维，借由无边界管理创造新的价值，从而逐渐形成了海尔集团张瑞敏提出的“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的目标。无边界零售管理的本质是对有形和无形的资源进行重新整合以创造新的价值。无边界思维源于互联网技术对资源、能力、信息、沟通方式、成本的改变，互联网和信息技术的快速发展使得企业基于自身核心能力整合更多资源成为可能，各种边界均被打破，零售企业传统的边界清晰的经营哲学与理念遭遇到了前所未有的困境。零售企业进一步重新认识无边界的消费者个体需求、消费者与消费者关系、消费者与企业关系，认识企业所在产业链各环节之间的无边界、产业链与外部之间的无边界以及零售企业自身内部管理职能的无边界、操作的无边界、经营策略的无边界等，并构建无边界零售管理模型，对闭店潮背景下零售企业的未来发展具有非常重要的意义。 二、无边界消费者 在互联网时代，企业不再能够仅仅凭借产品以及资源来对自身进行定义，而是要从消费者需求角度来对自身进行重新定义，基于消费者需求重新建立企业边界、产业边界、市场边界具有非常重要的意义。过去引发零售企业经营模式变化的链条表现为：技术变化—生产企业变化—零售企业变化—消费者变化；而现在更多地表现为：技术变化—消费者变化—零售企业变化—生产企业变化。从某种意义上讲，消费者变化是整个零售企业变革的逻辑起点，互联网技术变化导致的消费者无边界化将引发零售企业重新定义自身及其所在产业的边界。 1.费者个体以及消费者相互之间的无边界 在互联网时代，消费者个体以及消费者相互之间的边界完全被模糊化。传统的消费者其消费边界是相对清晰的，消费者通过有限的渠道接触信息，在规定的时间、规定的地点通过有限的渠道购买产品并享受服务，通过有限的渠道与其他消费者交流，通过有限的渠道表达自己对企业产品的满意或者抱怨。而在移动互联网时代，消费者消费边界拓展，购物时间、购物地点变得碎片化，购物需求也变得碎片化、差异化、多元化、个性化，消费者可以通过足够多的渠道接触企业或产品信息，可以随时随地购买产品，可以通过多种渠道享受产品服务，可以通过各种媒介与其他消费者互动交流。如果说传统零售企业的目标顾客定位更多基于线下物理商圈的话，互联网时代的目标顾客则更多是通过网络打碎又重新聚合的不同互联网商圈顾客。 对消费者而言，零售的本质是购物、娱乐与社交，在未来零售中，娱乐与社交的占比将越来越大，消费者越来越相信朋友和各种社交圈友的意见和推荐，喜欢与其他好友进行交流沟通，并共同分享购物的喜悦和发现。过去商家通过垄断交易信息、误导式促销等信息不对称手段赢利的模式，将逐渐被越来越透明的信息对称所打破。麦克卢汉提出，人类社会会经历三个阶段：部落化—解部落化—再部落化。互联网技术特别是移动互联网技术让消费者实现了史无前例的部落化和社区化，消费者开始变得更加愿意与其他消费者建立关联，消费者之间连接的数量更大，联系得更紧密也更容易，信息交流得更多维也更充分，最终形成了一个个“物以类聚，人以群分”的消费部落或消费社交群。零售企业要进行成功营销，必须取得消费部落或社交群的支持。此外，大数据还使得每个消费者和消费社交群成为零售产业链的链主。 2.消费者与零售企业之间的无边界 消费者与零售企业融合的程度决定了零售企业未来竞争力的强弱，未来零售企业运作的主要战略是，通过消费者参与零售管理来实现价值共创。以往零售企业需要的更多的是顾客，产品卖出后销售就基本结束了，付款的才被视为顾客，不付款的往往不会作为服务对象，且组织结构是线性的、单向的，从产品研发到最终推向市场都是不可逆的，最后市场能否接受产品往往很难控制。而互联网时代，消费者开始泛化，有些不付款的消费者也要被视为服务对象。消费者开始深度参与上游业务，在产品尚未上市之前，消费者就已经开始在某种程度上了解产品，甚至决定购买了。零售企业传统的客户关系管理开始被逐渐淘汰，简单的单向喇叭式问候与促销信息推荐，基本的年龄、性别、地域等消费者模糊画像已经变得远远不够了，取而代之的是零售企业采用数字客户关系管理，即通过全渠道信息整合与重构，将客户数据还原为“一个完整的人”，并基于360度数字客户肖像进行精准营销并与之深度互动。[4] 传统观念认为，生产者赚钱，消费者花钱。经济学家比尔·奎恩（Bill Quain）提出了生产消费者（Prosumer）的概念。他指出，生产消费者不从产品出发，而从消费出发，投入时间去同其他消费者分享购物经验，通过推荐其他消费者消费、组织其他消费者消费，改变其他消费者的购物观念、购物习惯与购物行为，最终能够在花钱的同时也能够赚钱。在互联网时代，消费者之间的聚合更加方便，沟通更加便利，消费者既是消费者，又是具备某种上游企业业务功能的能够组织其他消费者消费并创造价值的个体。因而，零售企业应充分利用生产消费者的力量来实现自己的产品销售。 三、无边界零售产业链 1.零售产业链内部的无边界 零售产业链内部应充分利用互联网技术，共同打造产业链整体竞争优势，加快产业链内部商品所有权流、信息流、资金流、物流、顾客流、促销流、订单流的高流动性。传统的零售产业链是串联的，各环节的设计、制造、销售、服务等是割裂的；而今天却是并联的，消费者、生产企业、零售渠道企业、售后服务企业都能参与到产业链每一环节的业务中。现有零售企业转型的理论和实践主要集中于供应链整合视角，目的在于打破过去三者边界清晰的利益此消彼长的博弈关系，从而建立共赢关系。李飞[5]以沃尔玛和宝洁供应链的整合为例指出，零售企业应当优化零售产业链，与上游企业共享信息，降低三方特别是零售商和厂商两方的费用成本，回归到零售主营业务的赢利模式之上。王国顺等[6]在关于零售企业转型的研究中指出，应从降低三者费用出发，优化三者在产业链中的关系，从而达到共赢。从实践来看，用户参与供应链前端的设计和体验变得越来越普遍和重要，无论是渐进式的创新还是突破性的创新，如果没有用户的参与，都不具有实质意义。用户的深度参与使得产品更接近终端需求，更加定制化与个性化，过去大规模存货式的设计生产销售方式开始逐渐被淘汰。 此外，随着互联网的快速发展，各行各业都开始出现脱媒化（Disintermediation）倾向。这里的脱媒化是指，在之前交易中居重要地位的中间人的作用被逐渐削弱，上游和下游可以直接进行沟通交易。零售脱媒化是指，零售终端的上游企业与终端消费开始跳过零售终端直接进行沟通和交易。一切信息与价值开始变得透明化，整个渠道商业生态开始重塑，零售终端的价值弱化，物理商圈半径被完全打破，取而代之的是互联网商圈，零售终端拼陈列、拼环境、拼促销、拼装饰等都将不再成为其核心竞争力，依靠信息不对称以及主打产品功能的方式已经落后。零售终端经营的传统边界完全被打破，零售企业必须重新界定自己在产业链中的定位，零售企业应作为运营商和服务商而生存。运营商主要是指，零售企业应运营消费者，从过去简单的终端维护转向实体店、网店及移动网店的内容策划、实时评价、在线客户、精准推广等。而服务商是指，零售企业应在产品同质化的情况下，为上下游客户同时提供深度服务，增加在产业链中的黏性与不可替代性。 2.零售企业产业链外延的无边界 传统企业不仅与产业链中的其他成员泾渭分明，与其他外部成员，如竞争者、政府、社区、公众等，更是边界清晰。这样，就形成了封闭的企业和封闭的产业链，从而使得企业与产业链上下游以及产业链外部往往通过信息不对称进行自利的交易与合作，最终难以实现多方利益的最大化。产业链成员战略计划的制定都是相对独立和封闭的，与外部资源之间的互补利用、信息分享、相互协同都比较差。 在无边界思维中，零售企业应当具备与产业链成员及产业链外部成员价值共创的理念，采取众包、众筹、外包等方式整合各种优势资源为其所用，或者基于顾客需求与所有外部组织和成员形成合作共赢的各种跨组织形式，比如战略联盟、虚拟企业、网络组织、企业集团等，甚至可以根据不同的需要形成不同类型的跨国界组织形式，通过零售企业与外围组织打破边界，充分融合，成为一个基于终端需求创造价值的动态系统，成为在网络化基础上强调速度、弹性、整合创新并且能够适应环境快速变化的组织。[7] 四、零售企业的无边界管理 无边界企业与无边界管理理念已经成为企业创新驱动、转型发展的必然选择。在互联网时代，对无边界零售企业而言，其边界更多的应该是思维边界与能力边界，而非传统上的制度边界与物质边界。本文构建的零售企业无边界管理模型如图1所示。零售企业无边界管理包括零售企业管理职能无边界、零售企业操作无边界、零售企业经营无边界三个部分，无边界消费者是零售企业无边界管理的起点，无边界产业链内外部以及其他利益相关者的资源和能力都是零售企业无边界管理实现价值共创的重要内容。无边界零售不会改变企业原有的本质与核心能力，其本质内涵是通过对旧有资源进行重新组合与界定而产生一种新的价值。 1.零售企业的管理职能无边界 （1）零售企业内部垂直职能的无边界 传统零售企业的垂直职能边界是以金字塔式的组织结构形成的，是职权划分比较严格的等级制度，不同层级内部机构均界定了严格的职责与权利。上级决策通过层层分解推进到下级，这样的管理方式信息传递滞后，效率低下，可逆性差。面对快速变化的终端需求，无边界零售管理需要突破这种僵化的定位，各层级职能之间需要相互渗透与融合。一方面，零售企业的组织结构要以扁平化的组织结构代替金字塔式的组织结构，这样可以增加零售企业对终端需求的把握与反馈，变得更加具有柔性与弹性，并且能够充分缩短响应时间；另一方面，零售组织内部以自组织运行体系代替行政命令式管理，[8]形成开放式、自组织、自演进的职能管理体系。内部组织结构扁平化以后，应变为一个个小的经营单位，形成自我导向、自我激励、自我约束、自我发展的小单元。过去是公司给员工开工资，以后应根据每个单位创造的市场价值决定其薪酬，即“客户开工资”，所有员工的收入都与客户挂钩。只有与客户深入沟通与互动，让客户充分参与企业的前端管理与体验，才能创造出更多的客户价值。
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