做民企人力资源管理的领跑者——访凯鑫森公司副总裁李海波，本文主要内容关键词为：民企论文,人力资源管理论文,副总裁论文,领跑者论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在学生工作中试水人力资源管理
1993年，李海波从上海交通大学毕业，通过学校的选拔与30多位同届精英一起留校工作，具有奉献精神的他还主动选择了那时远离市区的闵行校区负责学生工作。在闵行校区，系里只派了两个人，一个管教务，一个管学生工作。作为系分团委书记和班主任，李海波负责管理两个年级八个班近300名学生，除了教学成绩管理以外的所有事务都要由他来做，可以说千头万绪，但这也给了他很大的发挥空间，而且这两年的工作对他来说也算是早期的人力资源管理启蒙。
试水职业规划和绩效评估管理
在90年代初期那个职业规划还并不流行的年代，李海波在大一的同学一入学就开始要求他们写下自己大学四年的打算，以及每一年要实现的目标。在第一学期结束，第二学期开学之际，他就组织召开班会对同学们的情况进行反馈和总结，并自己掏钱买了小奖品奖励那些进步很大的学生。与此同时，李海波还会和班里的每个同学详细回顾他们在学期开始所制定的计划完成情况。他还在学期末给每个家长写信报告学生的学习生活情况，并在家长来校看孩子时与他们就孩子的过往情况、个性特点及家长期望等进行交流。如果把李海波管理的班级作为一个组织的话，可以说这也是其在学生工作时代的组织发展中对于“职业规划和绩效评估”的管理试水。
在学生中建立辅导体系
李海波的理念是看一个班主任的管理水平，要看其学生的就业能力，要看十年后学生走向社会后取得的成就。在这样的认识基础上，他在别的班主任还在关注宿舍卫生、纪律表现的时候就已经做很多与众不同的事情了。例如，很多学生在进入名校后，往往对于如何进行积累，以便为四年后的就业做好准备观念模糊，而李海波却很清楚在学校参加哪些竞赛和选拔会有助于学生的成长。所以，在系内，他自主自发地建立了高年级学生对低年级学生的辅导体系。比如他所在的系，通常在大学二年级的时候将会组织数学、物理竞赛，在竞赛中成绩优秀的同学将有机会选读第二学位，从而为自己在学业上的复合型打下扎实的基础。由此，李海波就会将所有通过竞赛选拔的优秀学生编成一个导师班，二年级的学生给一年级的学生针对性地讲课和辅导，这使得整个系学生的学习氛围形成了良性循环，并增强了学生的竞争力。这也可称作李海波在学生工作时代的组织发展中对于“辅导教练”的管理试水。
走进上海贝尔，体验OD管理
找到自己的职业兴趣和理想
1995年，李海波考取了本校生物医学工程及仪器系研究生，脱产深造。三年后，正值毕业之际，有一天他走在交大林荫路上，有位长者很远就冲着他喊：“李海波，就要研究生毕业了吧……你要继续留下来为交大做贡献啊！”这位长者就是当时的上海交大党委书记王宗光。王书记非常关注学生工作，受其他领导举荐曾约李海波单独谈过一次话。面对校领导的认可和挽留，李海波感到很自豪，但他那时已经决心离开生活了八年的母校，到企业去发展了。
看一个班主任的管理水平，要看其学生的就业能力，要看十年后学生走向社会后取得的成就。
原来，在读研期间，李海波发现自己对于学术科研并没有很强的专长，反而对组织学生到企业参观考察的活动更有热情。这时他清晰地认识到，毕业后一定要投身企业，在企业的市场运作中发展自己。那时还不确定是在北京还是上海发展，但后来当上海贝尔来到交大进行校园招聘，并接学生前往企业参观时，李海波似乎听从了命运的召唤，戏剧性地登上了那辆将自己带向企业成长之旅的大巴。
大巴一开进上海贝尔的园区，映入眼帘的就是非常漂亮的大草坪和由巴黎设计师设计的建筑，这些都让李海波感到新鲜而舒适。听了令人激动的公司发展情况介绍，李海波了解到那时中国固定电话还远未普及，手机还是超级富豪的玩具，上海贝尔正引领中国通讯行业的高速发展。到了自助餐的时间，他端着自己的餐盘径直坐在了人力资源总监的身边，并在交流中坚定了留在上海发展的决心。由于研究生学习期间就已经通过管理学书籍的阅读和管理学院的课程旁听，了解到企业管理和人力资源管理的概念及趋势，李海波把应聘目标确定为人力资源部。经过进一步的面试，他顺利加盟并开始参与建立中国第一个通信行业博士后科研工作站。
全方位操作组织发展工作
从博士后的招聘管理到开题报告、出站报告的组织协调，从绩效体系建设到薪酬规划设计，李海波在工作岗位不到两年各领域的历练，使他得到快速的成长并开始担任了公司的人力资源规划与发展经理。
2002年，上海贝尔和阿尔卡特开始进行整合，李海波以人力规划经理的身份加入了负责整合工作的联合工作小组，和亚太区的同事们一起负责涉及阿尔卡特在中国三家主要公司和十几家附属公司、近万人的整合工作。其中主要展开了两方面的工作，一个是组织架构整合的整合及人员的评估，包括OPR项目的实施（OPR是指Organization & People Review），另一个就是几家公司的薪酬整合工作。
在公司整合过程中，由于上海贝尔和阿尔卡特公司在不同职能上的组织架构不同，而每个职能序列（例如市场、销售和研发等）都设有联合工作小组成员，小组成员的每一方都希望用自己原来的组织架构来主导整合后的组织结构，李海波在这个过程中就负责对各种各样的组织结构图进行汇总和分析。组织架构整合从图表上看似乎只是职能分布的重新调整，但是每一张图表的背后都代表着复杂的组织发展策略以及组织文化和组织气候的利益交叉。在完成公司整合的各职能组织架构图后，就要妥善安排岗位上的干部。公司通过总体公平、公正的流程对来自各方的干部进行评估和衡量，并确认了最终的人员。
在公司整合完毕后，李海波开始担任公司的组织发展总监并开始实施OPR项目。在OPR项目实施过程中，李海波带领团队根据公司的战略对组织进行SWOT分析，并设定组织中的优秀干部和高潜力人才选拔流程，随后针对在选拔中脱颖而出的优秀干部和高潜力人才实施管理发展计划和培训。除了培训，公司还有全球轮岗发展计划，将优秀人才选送到国外通过工作进一步锻炼和发展。此外，李海波还带领团队根据公司关键岗位的需求，制定继任计划并跟踪其职业发展。为了更好地将OPR项目在全公司贯彻实施，乐于分享的李海波在领导支持下对全公司的HR实施培训，让每一个事业部的HR都掌握组织发展的技巧和方法。
在OPR人员评估过程中，所有公司内部的业务经理都会问如何去评估高潜力人才？以选拔华东大区某个职能负责人为例，李海波和组织发展工作团队首先从关键人才数据库中筛选出符合基本条件的20多名公司员工，并征询他们是否愿意参加岗位竞聘。确定参加竞聘的人选后，每个候选人被要求提交述职报告，并针对目标岗位提交计划报告。随后，李海波通过与PDI公司的首席顾问梁开广博士的合作一起参与候选人的评估筛选。通过要求候选人填写类似于自传的自我评价，挖掘出很多关键信息，筛选出10名候选人。随后，这10名候选人接受瑞文图形测试和个性测试，并要进行针对目标竞聘岗位的30分钟工作计划演讲。工作演讲由公司总裁、人力资源副总裁、销售副总裁及其他副总裁进行评判和打分。10名候选人中得分最高的3名候选人进入评价中心。评价中心包括结构化问卷和结构化访谈、文件筐测验、角色扮演和个性测试，最后确定这3名候选人针对这个目标岗位预测的职位成功率。当然，这是针对全公司高级管理职位最严格的流程，而针对业务部门内的重要人才选拔，面对大家对所谓发展潜力评估方面的困惑，李海波也提供了一个相对简单的办法：假设现在部门内有4名候选人，部门有2万元的培训预算，但只能选一个人去接受培训，你会选谁？这时业务部门经理就要对部门的候选人进行排序，HR则会进行协助和支持。而这个问题其实就是在帮助业务部门经理进行候选人的潜力评价。
通过在上海贝尔阿尔卡特的组织发展工作实践，李海波清晰地把跨国公司最先进的理念和中国的文化及特点在这个合资企业的平台上有机地结合起来。
在企业中，对关键人才的培养就是要让其有更多复合和变化的经历，比如经历跨文化、跨地域、跨职能的历练，这都是对一个人成长最好的培养和资源投入。
感悟OD核心，实现“六跨”转型
用OD理念实现职业转型
虽然李海波在合资的平台上从事了八年多的组织管理工作，但他对民营企业始终抱有极大的热情，这一点从读研究生的时候就有了明确的意识。随着自己的所学日益积累，将所学应用到民营企业的愿望也在他的内心一天天膨胀。这种对民企发展潜力的偏爱，让李海波在就读EMBA时选择了学员以民营企业家为主的长江商学院。在学习过程中，李海波结识了德汇实业集团（由德力西集团投资）董事长，并于2006年初接受他的力邀，放弃了上海、北京、温州和深圳的多个同学伸出的橄榄枝，出人意料地远赴新疆出任了德汇的首席运营官。
其实面对老同学一次又一次的邀请，长期工作生活在上海的李海波最初还是颇有些犹豫，尽管新疆的美丽吸引着他，但毕竟新疆是一个他从来没有考虑作为工作地点的城市，而且离开上海贝尔这个稳健的平台可能将面临比较大的风险。到底要不要冒这个险呢？这时，李海波想到了自己浸淫多年的OD（组织发展）理念，OD的核心是什么？在企业中，对关键人才的培养就是要让其有更多复合和变化的经历，比如经历跨文化、跨地域、跨职能的历练，这都是对一个人成长最好的培养和资源投入。在上海贝尔，李海波也亲眼目睹了那么多人才出国深造，并通过这样的一个组织发展和人才培养流程成长为更核心的精英。那自己又有什么可担心的呢，更何况这样的机会是机不可失、失不再来的。最后，李海波决定去冒这个险。
回顾自己当时的决定，李海波深有感触地说，“我最终选择的想法就是来自于对自己那么多年来OD理念的触动，这种触动最终使得我义无反顾地实现了职业转型。我实践了我所倡导的理念。如果选择安逸，不愿冒险，会变成井底之蛙。”
“六跨”转型，险中求胜
来到德汇实业集团后，李海波实现了自己在六个方面的跨越转型：一是在地域上从上海跨入新疆，二是在行业上从通信行业跨入商业地产、酒店、物流业，三是在企业性质上从合资跨到民营，四是在职能序列上从人力资源管理跨入公司整体运营，五是在管理层级上从总监跨到首席运营官，六是在公司文化上跨入集合了温州人、西北外地来的汉族人、新疆本地汉族、维族、哈萨克族、回族等多民族文化交融的组织。在李海波看来，这一跳在经历上弥补了自己多年不跳槽的不足。
面对这样的转型已属不易，但是出乎李海波意料的风险悄然而至，主要在于国家银根紧缩，银行催款，员工工资已经无钱发放，公司的商业地产项目销售又迟滞不前，融资无法突破，老板形象地把当时的情形比喻为“捧着金饭碗要饭”。在李海波入职仅仅一个月的时候，董事长就搭着他的肩膀一边散步一边说：“海波，你说我们能不能过这关？”李海波坚定地说：“没问题，肯定能过去！”其实他当时心里想的是“已经陪你掉河里了，能怎么办呢？总要想办法游出去吧！”他那时甚至想，如果公司倒闭了，他怎么着也要在乌鲁木齐打上一年的工，再装作若无其事的样子回到上海，因为那么多人反对他当时的决定，回来不好交待，没面子啊。
职业经历越丰富，见识就会越广博，能力就会越高超；如果选择安逸，不愿冒险，会变成井底之蛙。
在那个阶段，李海波从OD角度理解到企业的战略核心问题还是要依靠销售部门，而找一个合适的销售总经理则是重中之重。当时的销售部门存在很多问题，比如说销售的提成要延后四个月才能提取导致总体的销售士气不足，而销售总经理对于当时的情形缺乏魄力，总是觉得前途坎坷，艰难险阻，缩手缩脚，所谓“兵弱弱一个，将弱弱一窝”，临阵换将是迫在眉睫了。但是，换谁呢？李海波一边安排联系猎头公司从上海、江苏、浙江等地和新疆本地找人，一边组织公司内部访谈进行内部人才的评估和挖掘。幸运的是，李海波通过内部访谈发现了一个优秀的销售经理老张（说他老张，是因为他已经超过30岁了），他入职不到两个月，业绩非常好，很有思想，但由于他的风格比较张扬而不受高管的认同。老张之前曾经是新疆最大的地产商广汇集团的一名销售总经理，其后离职创业，由于资金链断裂，不得不重新开始找工作。但在进入德汇集团后，老张自信且明确表示将来还是会被任命为总经理，不少同事对他的这种豪言壮语颇为反感。然而李海波感到非常时期就当用非常之才，所以他坚持向董事长推荐他，但是董事长非常犹豫。后来李海波安排老张赴温州的房产项目做销售，期望通过温州的投资客打开销售局面。恰逢老板回到温州，李海波便安排他和老板做了深入的沟通和交流。终于老板同意启用老张来管理所有的销售团队。到最后一刻集团即将宣布销售总经理任命的时候，老板还是有些忐忑，希望安排老张担任销售副总，或虽任命为正总，但让原来那个销售总经理留在那里做顾问，李海波认为原来的销售总经理不能留在销售团队，必须离开另行安排工作，否则工作是无法有效推动的。最后董事长同意了这个最终的任命安排。
老张上任不久，向李海波请求进行“休克疗法”让整个销售团队乱一个月，一个月后销售额保证每个月近2000万的收入。李海波不同意，并向他指出销售收入的目标可以降低，但是一旦团队发生混乱，就很难再有机会去向管理层争取更多的资源和支持。老张后来提出需要乱一个星期，但李海波明确表示对业绩提升的速度没有要求，但队伍一天也不能乱。老张最终还是想出了办法按照要求来执行了，结果销售额第一个月就开始上升，第二个月则疯涨，到了第三个月，董事长就笑得合不拢嘴了，到年底股东竟有分红，李海波也拿到了公司承诺的部分，高管都拿到了年终奖励，士气高涨，大家都很开心。
在艰难的大环境下做满一年后，李海波打算功成身退，但董事长却极力挽留并在他出差回上海期间在全公司范围正式发文任命他为总裁，受到这样的信任，李海波只好同意再做一年。在接下来的一年，李海波又干了几件大事。首先在新疆屈指可数的上市公司里为集团挖到一个人才做首席财务官；其次为公司引入了战略咨询公司进行战略方向的诊断，并做出了科学的五年规划；最后还充分发挥自己的OD工作优势，为公司引入了十多位关键人才，打造了一个令同行艳羡的团队。李海波从上海投身西部建设的这些事迹也得到了当地同行、团省委、青联的认可，在当年被评为新疆维吾尔自治区三十位优秀青年企业家之一。这些都带给了李海波极大的成就感和满足感。
做民企人力资源管理的“铺路石”
体验盛大“快”文化
做满一年回到上海后，李海波在猎头的引荐下和盛大网络集团做了接触。其实李海波既不是十分喜欢游戏产业，也并不十分热衷于娱乐业，但猎头说却：难道你不在意能为中国首富工作的机会吗？这句话打动了他。另外，分管人力资源的高级副总裁张燕梅女士（曾经作为SONY001号员工，推动SONY中国队伍壮大到14万人）一直是李海波乐于学习的业界前辈，最终，他从数十人中被选中，成为盛大网络集团第一任人力资源总监。
在盛大，李海波用了一年时间全程推动了游戏式管理理念的落地和实施。游戏式管理是陈天桥亲自带HR团队用一年时间研发的具有盛大特色的整合式人力资源全面解决方案。游戏式管理落地实施后，每个员工每天一上班打开电脑，就会出现了一个类似游戏血条一样的标示条，上面标示出该员工今天处于多少级，离更高一级还差多少经验值，那一级的收入是多少，达到那一级还需要通过完成日常工作或者参与项目获得多少经验值；此外，还有一个问责制，用来扣除经验值，每个月公司发布一个名单，公示哪些员工（包括高层领导）因为某些错误被问责，所有员工一目了然，这对很多员工而言压力较大，需要有一个心理逐步适应的过程。问责制对于员工是一个很大的挑战，对于HR更是如此，更何况陈天桥本身也是一个非常直率，关注速度、细节与执行，能够毫不留情批评人的老板，这些都和李海波以往所处的温和文化环境大相径庭，也让他在工作过程中更全面地看到自己的不足，并进一步地去自我积累和发展。
民营企业内部会有更多的非正式组织，而老板往往是非正式组织的核心，所以作为“空降”的HR，要敏锐地了解组织的各种情况，尤其是管理层的动态，以避免管理层异动给自身带来的被动问题。
在盛大“快”文化的氛围中，李海波更加深刻地感受到，以前做外资企业的HR就好比在游泳池里游泳，而在民营企业做HR就好比在大海里游泳。在“大海里游泳”需要着重关注以下几个方面：
第一，争取支持。把自己发现的、近期要解决的问题和相应的解决办法，向直接上级和老板做沟通汇报，听取他们的意见和指示，如果能在日常工作和交流中捕捉到双方共同关注的焦点并将问题顺利解决掉，则更容易获得他们的支持。
第二，迅速改善。在每一次变革和改变的进程中或结束后，要及时迅速地进行总结，找出执行中的问题和偏差，检查结果是否偏离预想的轨道，并及时和老板进行有效沟通。要把从每一次变革中获得的经验和教训，有效地应用到下次变革中去。
第三，关注动态。民营企业内部会有更多的非正式组织，而老板往往是非正式组织的核心，所以作为“空降”的HR，要敏锐地了解组织的各种情况，尤其是管理层的动态，以避免管理层异动给自身带来的被动问题。
操盘美特斯邦威千万元级人才评估项目
2009年5月，美特斯邦威需要和DDI公司（成立于1971年的一家国际知名的测评公司）合作进行管理干部的评估项目，这个项目需要一个深刻理解OD的项目负责人进行操盘，公司权衡后决定对外选聘，最后通过猎头找到了李海波。一家民营企业选择国际知名咨询机构对企业中数百名管理干部的评估进行千万元级的投入，显示了公司对于人才和组织发展工作的重视，喜欢开创性工作体验的他接受了猎头的推荐并再次从十几个候选人中得到公司创始人周成建的赏识而顺利成为美邦的一员。
项目要求在很短的时间里测评接近200个中高层经理人员，这给咨询公司的顾问带来了非常大的压力；但熟悉组织发展运作的李海波则为该项目做了周密的部署和细致的安排，这使得所有的工作都非常有序，包括后续的培训发展及职业发展计划，也都做了提前的安排。在项目实施过程中，李海波配合咨询公司针对美特斯邦威未来的业务发展、供应链发展的需要找出一连串能力和素质指标，比如结果导向和战略性思维等。针对这些评估指标，咨询机构以一个模拟公司约20多页的案例，通过文件筐测验、结构化访谈和角色扮演等测评手段来评估每一个干部。而对每项素质指标的评估结果则用红灯、绿灯、黄灯来标示，红灯代表不及格，黄灯代表有待进一步提升，绿灯则代表表现良好。在这个项目中，李海波建立了一整套高潜力人员挖掘计划，包括定义管理岗位、识别高潜力人员、建立人才库、做接班人计划，以及为每个受测干部做职业发展计划。比如某个管理干部通过评估发现其战略性思维很弱（战略性思维包括搜集信息、整理信息、提炼信息、形成方案、评估风险和采取有效措施等素质要素），公司就根据这一点来做他的个人发展计划，帮助其提升战略性思维。计划会涉及一些有助于提升战略性思维能力的工作项目和学习内容，还会制定明确的行动计划以及导师，并就自己被评价后的感受向管理层进行汇报。
就这样，在李海波的组织和推动下，这一咨询项目让全公司就人才素质形成了一个共同的认知和共同的交流语言，这些人才素质模型加上美特斯邦威不走寻常路的理念和价值观形成了一份统一定义的公司手册。DDI大中华区总经理刘伟师对美特斯邦威项目的评价是，在他所服务的企业中，美特斯邦威获得了最高的项目性价比，项目的沉淀最具有延续性，员工内部也获得了非常好的反响。
从总裁回归到人力资源管理其实是李海波理性思考后的决定，他综合分析了自己的专长、个性和内心的想法，认为自己可能无法成为中国最优秀的总经理中的一个，但有可能成为中国最优秀的HR中的一员。经过盛大网络和美特斯邦威的进一步历练、反省和心态调整，虽然外界称他为“中国民营企业人力资源管理的领跑者”，他自己更愿意做“中国民营企业人力资源管理的铺路石”。他说，“清晰的人生定位和发自内心的服务他人的愿望让我感到更快乐。”
后记
现在的李海波继续践行着做民营企业人力资源铺路石的宗旨，离开美特斯邦威后，继续在另一家民营企业凯鑫森（集团）担任人力资源副总裁，作为创业团队成员的他已经为这家立志于成为光学薄膜领域领导者的民营企业组建了一个具有国际化背景的工作团队并实现良性运转。
尽管朋友们对他的发展路径有不同看法，但对于具有企业家精神的李海波来说，他更看重的是通过自己的努力，建立一个能良性运作的HR系统和将HR团队带出来，更看重的是在哪里能够发挥更大的价值，在哪里能为中国民营企业的HR管理实践做出更大的贡献。
回顾这几年游历新疆和不同民企的经历，李海波常常感觉自己是“在旷野中奔跑”。为了心中的理想，他愿意牺牲和付出，对他来说，幸福来自于“在路上”。