论不同时代的管理流程改革，本文主要内容关键词为：流程论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业管理流程改革包括管理模式的变革、组织结构的减量调整、事业的研究与开发。这一改革带有根本性、戏剧性和飞跃性，能极大地促进生产力的发展。虽然管理流程改革理论在90年代开始热门，但是正象社会发展史是社会改革史一样，企业管理发展史也是企业管理流程改革史。企业管理模式之所以从低级发展到高级，是因为在企业管理发展中一直进行着管理流程改革。本文试把本世纪西方国家经济发展划分为高速增长时代、稳定增长时代、低速增长时代等三个阶段，论述在这三个增长时代里管理流程改革的不同目标。
一、本世纪初期的管理流程改革
在本世纪初期，一次大战之后，西方一些主要国家先后进入经济高速增长时代。在这一阶段，产业少，同一产业内的企业也少，企业规模不大，企业竞争不激烈，同时广大消费者的购买力也不足。广阔的市场需求刺激了经济高速增长。为了解决市场供需的矛盾以及购买力不足的经济问题，企业管理要进行新的改革。在高速增长时代，企业管理的指导思想主要是生产观念。生产观念要求企业尽快改进生产流程以增加产品供给。生产流程改革的主要目标是实现规模经济效益、降低生产成本和产品价格。美国通用汽车公司领导人福特继承和发展了亚当·斯密的劳动分工专业化以及相应的工作细分管理思想，发明了流水线作业方式。刚开始时，人们在一个装配点与另一个装配点之间走动工作，后来，他发明了移动装配线，移动装配线专门把工作传递给工人。通过这样的生产系统的流程改革，通用汽车公司大大提高了工作效率，实现了规模经济效益和降低成本与价格，也实现了福特“希望所有人都买得起福特黑色汽车”的愿望。
在这一经济高速增长时代，管理流程改革另一个重点是行销流程。销售工作的指导思想是改变传统的直接销售、被动销售方式，利用各种推销及促销活动来刺激需求，争取顾客，通过大量销售获取更多的利润。有这样的观念进行销售流程改革，其特点就是建立更多的销售渠道，通过大量的批发商和零售商进行销售。促销手段采取减价、折扣、送赠品、有奖销售等方式。
二、二次大战之后的管理流程改革
第二次世界大战后，以美国为首的西方国家经济蓬勃发展，其市场被大量产品充斥，开始进入稳定增长时代。在这一稳定增长时代，由于价值规律作用，利润丰厚的行业吸引越来越多的竞争者加入，加剧了市场竞争的程度。每个行业的利润率开始降低，很多行业出现供需基本平衡。市场开始从卖方市场转变为买方市场，消费者成为决定企业盛衰存亡的最终力量。从管理流程角度看，这一时代主要进行了如下几方面的改革。
发展战略流程发生变化。在过去高速增长阶段，企业为了提高市场占有率，集中精力扩大某种产品生产规模，搞好产品销售，实现规模经济效益。这一战略流程可概括为：一元化经营——扩大生产规模——降低成本——扩大销量。一元化经营战略流程成为这一时代的主要战略流程。在稳定增长时代，一元化经营战略面临很多风险。因为市场竞争会使某一种产品必然走向饱和，走向衰退。企业只有实行多样化经营，不再把企业命运全系在某一种产品或某一种行业上，才能控制和降低经营风险。多样化经营战略流程可概括为：多样化经营——降低企业经营风险——搞好明星产品行业，收缩衰退行业。从一元化经营转变为多样化经营就是企业发展战略流程改革。
产品开发流程发生变化。在过去高速增长时代，企业为了集中精力扩大生产规模，忽视了产品研究开发；而且产品研究开发流程不搞市场调查研究，局限于闭门造车；产品开发单一。在稳定增长时代，多样化经营战略要求企业把产品研究开发工作放在更加突出的位置，产品研究开发的主要任务是：创造条件从事明星行业（朝阳行业）经营，有计划地对产品更新换代，不断推出新产品。在买方市场条件下从事多样化经营，从事产品研究开发，必须从消费者出发，要把产品研究开发工作建立在消费者的需求、爱好、购买力等因素上。因此，产品研究开发流程要进行改革。其流程要从过去的闭门造车方式转变为从市场需求出发的研究开发方式，也从过去的单一化转变为多样化。
市场营销流程发生变化。在过去高速增长时代，市场营销策略流程是建立在核心产品层面上的，即建立在产品的功能与效用层面上。只要企业在产品功能和效用上比别人先走一步就能取得营销的胜利。这一阶段的营销流程可概括为：开发产品的功能与效用——广泛宣传产品的功能与效用——大批量生产无差别产品——通过降价销售来竞争。
在这一稳定增长时代，产品的核心层面即功能与效用已经不是消费者购物的唯一参考依据，产品的形式层面受到人们的更加注意。这一时代市场营销流程突破传统方式开始以形式产品为基础，突出产品在质量、式样、外观、品牌、包装与众不同。其流程可概括为：创造形式产品的新特色——宣传产品品牌——多品种批量生产——灵活定价策略——广泛销售渠道。这种营销流程贯穿着产品的核心层面和形式层面，重点在于创造品牌和推广品牌。因此，在另一个意义上讲，这种营销流程也是企业品牌的创造流程。
企业组织结构发生变化。管理流程是在一定的企业组织结构之内运行的。企业组织结构发生变化，必然使管理流程发生变革，在过去高速增长时代，企业竞争的主要形式是单一产品经营竞争。规模经济要求企业实行集权管理。企业组织结构要适应这一特点，就要采取集权式的直线职能制。直线职能制是按照职能不同把企业组织划分为若干个部门的一种组织模式。在高速增长时代，虽然事业部制已经产生，但直线职能制是主要的组织结构模式。
在这一稳定增长时代乃至后来低速增长时代，尽管直线职能制在一定范围依然存在，但已经不是主要模式。事业部制是这一时代的主要组织结构模式。因为市场竞争要求经营方式由一元化转变为多样化，开展多品种、跨行业的经营。而且，市场份额竞争开始从过去无差别竞争转变为细分市场的有差别竞争。传统的直线职能制不符合这一特点，必须采取事业部制。事业部制就是根据不同行业、不同产品、不同目标市场把企业划分为相对独立的事业部成分公司，实行分权化的一种管理模式。
三、九十年代之后的管理流程改革
由于边际收益递减规律的作用，在本世纪末，许多西方国家，比如美国、日本、西欧等开始进入低速增长时代。面临低速增长时代诸多的新问题，管理流程改革比以往更要担当重任，比以往更受到重视。现代管理流程改革面临的经济问题主要有如下几点：
第一，赢利事业大大减少。在过去稳定增长时代，企业为了抓住机遇攻占市场，或者为了分散经营风险，采取多角化经营战略。在市场需求较大的黄金时代，企业采取“遍地播种”的经营战略，果然取得了“遍地开花”的成就，尽管所开的“花”有大有小。在低速增长时代，多角化经营的主要意义已经不是为了“遍地开花”，而是为了分散经营风险。如果一个企业对所经营的各个事业根据发展前景进行排队，就可以发现，过去都能赢利的第一位至第四位事业今天就剩下第一位或第二位有所获利，其他事业开始严重衰落，甚至亏损。之所以这样，是因为在这阶段，价值规律仍使众多企业争先恐后地争夺有限的市场，展开激烈的竞争。其后果必然是最新开发的第一位或第二位事业可以获利，而市场饱和竞争实力弱的事业将面临倒闭。
第二，开发新事业更加困难。在低速增长时代，只有第一位和第二位的事业可以获利。因此，各行各业都把开发的重点集中到有希望成为第一位、第二位的事业上，并且开始从其他事业撤退。但是开发新事业越来越困难，原因主要有：一是有增长领域的事业非常有限。经过漫长时间的市场开发，应当说凡是能够开发的事业都已经吸引了众多的竞争者。在目前人类智慧局限没有超越之前，在目前科学技术水平条件下，很难挖掘新的有增长领域的事业。二是激烈的竞争促使新事业转化为旧事业的周期日益缩短。新事业的丰厚利润吸引越来越多的竞争者加入，在激烈的市场割分中降低了新事业的投资回报率，迅速被转化为旧事业。三是开发新事业越来越集中在资本密集的高技术行业。可以认为低成本的劳动密集型事业已经被广泛开发经营，早已沦为第三位以下的事业。目前资本密集的高新技术事业领域有较好的市场发展前景。但是众多企业缺乏这样的资本实力和人才实力。
第三，经营基础设施不合时宜。这里所讲的经营基础设施是指人事体系、组织结构、有关管理模式（包括管理程序、方法、制度）以及支撑事业的各种基础设施，这些经营基础设施是在高速增长时代和稳定增长时代逐步形成的，适应了当时的市场环境，曾经促进了企业生产力的发展。然而，在低速增长时代，由于支撑经营基础设施的条件发生变化，所以以往建立的经营基础设施几乎失去了意义，或者说难以起作用。在《重新构造公司》一书中，哈默博士和钱皮先生认为“二十年来，没有一个管理思潮能将美国公司竞争力的退化倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算、价值链分析、分权、质量圈、追求卓越、 结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”，“这些不过是现代企业管理的陈词滥调。”这一观点虽然有失偏颇，但是指出了建立在过去高速增长时代和稳定高速增长时代的经营基础设施已不适应现代低速增长时代的要求。
面临严峻的市场环境的挑战，只有在更高水平上进行管理流程改革，才能增强企业在低速增长时代的竞争力。笔者认为，现代管理流程改革主要体现为“减量结构调整”与“开发新事业”两方面。“减量结构调整”采用“减”的方法，砍掉臃肿和多余的部分，不改变事业本身，其目标是提高运行效率与经济效益，降低管理成本。“开发新事业”主要采用“加”的方法，在开发新事业的流程中创造性地增加附加价值，以改变事业本身，其目标是开发第一位事业，以新的价值功效提高市场占有率。“减量结构调整”是对经营基础设施进行改革，相对于“开发新事业”而言是一种量变；“开发新事业”是对事业的概念、观念和开发流程进行创新，因此是一种质变，其意义更加重大。
1.减量结构调整的主要方面
多项作业整合一体。把过去在分工制度下由各部门完成的多项工作整合起来由一个人或者几个人完成的过程称之为多项作业整合一体。传统的分工协作理论认为，分工越细、操作越简单、越有利于提高工作效率。这种管理模式在发展中变得越来越复杂，管理环节越来越多，导致管理成本越来越高，工作效率也越来越低。在低速增长时代，过分强调分工协作已经不适应时代的要求，必须对之进行改革。把许多工作和步骤过程压缩由一个人或几个人完成，很显然是对传统过细的分工协作管理模式的一个重大突破。多项作业整合一体，要求承担工作的人员必须是一位通才，其要掌握完成工作所需要的各种知识和各种技能。通过多项作业整合一体，大大地提高工作效率，比如美国IBM 信用公司通过流程改革，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，减少了九成的作业时间，大大地降低人工成本，而且竟然增加100倍的业务量。 多项作业整合一体也满足了当今社会人们不喜欢从事单调、简单重复性工作，而喜欢从事综合性的富有决策性工作的需求，提高了员工的工作积极性和创造性。
项目小组。项目小组是对直线职能制的重大突破。直线职能制存在着本位主义严重、协调合作差、工作效率低、人浮于事等严重弊端，在低速增长时代已经限制了事业的发展，必须对之进行改革。低速增长时代的企业发展主要靠开发新事业，其目的是要迅速对市场作出反应。以项目小组取代直线职能制顺应了时代发展潮流，从根本上改革旧的结构。项目小组通常由一个项目经理，一个市场经理，一个财务经理，一个设计师，一个工艺师和若干位不同工种的工人组成，它彻底打破了部门制相互隔离各自为政的界限，发挥相互讨论、共同负责、相互配合的协同作用，使开发出来的产品能够符合各方的要求，达到最优化、迅速对市场变化做出反应，及时满足顾客需求，大大地提高工作效率。笔者认为，建立在项目小组基础上的事业部制将是现代企业组织结构模式的发展趋势。
同步工程。同步工程是对传统串行管理模式的新突破。传统串行管理模式从事任何一项工作都要按照自然顺序承上启下地进行操作，后一个环节必须等到前一个环节完成之后才能开始。这样的管理模式存在一个严重的弊端，那就是工作流程线路上的每一个工作步骤（工作环节）之间存在时间空档，增加了时间成本。因此要对此改革，实行同步工程。同步工程即把过去在分工制下由各部门（各环节）按先后顺序完成的工作整合起来同时进行的一种管理模式。同步工程的目标是尽可能消除各环节之间的无意义的时间空档，加强各工作步骤（环节）之间的协调配合。
2.开发新事业的主要方面
开发新事业的主要目标是创造性能价值。 事业是由顾客（Customer）、技术（Technology）、性能（Fanction）三个要素组成。 在经济增长不同时期里，开发新事业有不同的内容。在高速增长时代，由于市场广阔，开发新事业要在“顾客”要素上作文章，比如细分市场确定目标顾客，开发出新产品。在稳定增长时代，由于市场竞争很激烈，企业要侧重在产品与服务的“技术”水平上加强竞争力。提高产品的技术档次成为这一阶段开发新事业的重点。在低速增长时代，企业竞争进入新的阶段，在继续开发新市场，提高产品与服务的技术水平的同时，将侧重点放在创造“附加价值”上。开发新事业的重点就是创造别人没有的附加价值。笔者认为新时代的附加价值竞争战略主要体现在两方面。
第一，在核心产品层次上，企业除了为顾客提供最基本的效用和利益之外，更重要的是增加新的效用和利益，创造附加价值。虽然这种效用和利益不是最基本最重要的，但却是顾客很希望得到的。比如开发食品事业，除了众多竞争者都能提供的能量价值之外，新事业流程改革可以考虑增加健康性成份，比如添加当前人们急需诸如维生素、钙等营养物质。
第二，在延伸产品层次上，在营销服务方面创造新的附加价值。前面已谈到，在高速增长时代，市场营销策略水平局限在核心产品层次，主要是提供人们急需的基本效用和利益。在稳定增长时代，市场营销策略水平已进入形式产品层次，开始在产品的品牌方面展开竞争。可是，当时代进入低速增长阶段，企业采取传统的市场营销策略已经难以发挥作用，应当把市场营销策略水平提高到延伸产品层次，在提供信贷、送货、保证、安装、售后服务等方面开展竞争。美国学者西奥多，莱维特曾经指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提供何种附加利益。”从管理流程改革角度来看，在延伸产品层次开展竞争不能仅仅理解为提供一般性的附加利益，而是要理解为创造新的附加利益，即创造别人没有的附加价值。