服务企业服务力的评价与提升策略，本文主要内容关键词为：策略论文,评价论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
决策力、执行力、服务力是形成服务企业竞争力中的三种基本能力。从企业组织层级上说，决策力主要取决于企业高层，执行力主要取决于企业中层，而服务力主要取决于企业基层——即一线服务部门、服务团队和服务人员。由于服务力在很大程度上决定了顾客的满意度和忠诚度，决定了服务企业的盈利水平，因此服务力已经成为服务企业核心竞争力的主要来源，具有非常显著的地位。
一、什么是服务力
服务力也称作服务能力，是指企业服务部门满足顾客需求、赢得顾客忠诚和创造利润的能力。服务力可以表现在一线服务部门、服务团队和服务员个人三个层次上。服务部门的服务力是通过各个服务团队的有效协作形成的，服务团队的服务力又是许多服务员个人的有效协作形成的。本文提到的服务力泛指任何一个层次，并依据特定情况而有所指。
服务企业的服务力与制造企业的服务力具有不同的含义，服务企业的服务力与制造企业的制造力也存在很多区别。
1.服务企业服务力和制造企业服务力的区别
由于“服务”这个概念在制造企业和在服务企业具有不同的含义，所以“服务力”这个概念在这两类企业中的含义也略有不同。
制造企业提供的服务主要是为了促进销售而提供的售前、售中、售后服务（这里，为了讨论上的方便，制造企业提供的服务仅指为了促进产品销售而提供的售前、售中、售后服务，并没有包括制造企业开发出来的具有独立赢利能力的服务业务），一般被称做客户服务，在大多数情况下是免费的。例如，空调企业派驻电器商城的销售人员为顾客提供的售前咨询，以及专修人员为顾客提供的售中安装调试和售后维修等服务。因此服务力在制造企业中一般不被看作生产能力，对服务能力的评价大多用及时性、服务效率、服务质量、顾客满意度等，一般不和企业的利润水平直接挂钩。
服务企业提供的服务有两种类型。一类服务像制造企业一样是为了促进销售而提供的售前、售中、售后“客户服务”，例如客房预订、价格咨询等；第二类服务是服务企业销售的产品，例如饭店提供的接待服务、客房服务、餐饮服务等。一般情况下，每当提到服务企业的服务时，大多是指第二类服务。基于这个观点和认识，服务企业的服务能力属于生产能力，而且是一种活的生产能力，对它的评价除了及时性、服务效率、服务质量、顾客满意度等外，还要包括它直接创造的利润。
2.服务企业服务力与制造企业制造力的区别
服务力是服务企业的生产能力，制造力是制造企业的生产能力。但是，二者具有很多区别。理解这些区别对于服务企业提升其服务能力具有重要的参考价值。
具体区别可以归纳为如下几个方面：
(1)服务力的大小主要取决于服务设施状况、员工数量、员工个人能力、员工管理与协作能力、信息化程度等，而制造力主要取决于生产线的机械化程度和自动化程度。服务业范围宽泛、业务性质庞杂，每一个服务企业决定和限制服务力大小的因素具有很大差别。对于饭店、餐厅、商场等店铺式服务企业而言，店铺设施的营业面积是限制其服务接待能力的一个关键指标；对于保险公司、咨询公司、市场调查公司等非店铺式服务企业，服务员的工作自主权、服务系统的信息化程度、服务人员的专业技能及服务人员数量等是形成服务力的一些关键要素。
(2)服务力的组织方式主要有两种：一是团队方式，即“人＋人”方式，如餐厅服务；二是公司信息系统支持下的单人工作方式，即“人＋笔记本电脑”方式，如咨询服务和保险推销服务。而制造能力是以生产线方式为主，工人依赖于生产线的节奏和技术要求，即“机器＋人”方式。
(3)服务力的劳动属性是以情感劳动为主的，同时包含体力劳动和技术劳动的成分；而制造力以体力劳动为主，同时包含一些技术劳动的成分。其中，每一种劳动成分所占的比例大小取决于服务业务的性质。例如，餐馆服务主要是情感劳动和体力劳动，而咨询服务主要体现为技术劳动和情感劳动。
(4)服务力的工作目标是以顾客满意为导向的，而制造力是以满足特定产品标准为导向的。因此，衡量服务力的强弱，应以顾客满意度为基准。
二、服务力的测评
服务力作为服务企业的核心竞争力，需要进行长期的培育和连续的跟踪测评。依据什么以及如何测评服务力的强弱是这里关心的主要问题。
（一）服务力测评的依据——服务力的贡献
测评服务力强弱的一个直接依据就是服务力对服务企业做出贡献的大小。贡献越大，服务力就越强；反之亦然。
提高服务力有益于提高企业利润、改善企业的社会形象和增强企业内部文化凝聚力。因此，服务力对企业经营的贡献主要表现在三个方面：企业利润、企业形象和企业文化。
1.服务力对企业利润的贡献
服务力通过提高服务效率、降低服务成本和直接增加收益等三种方式来为企业利润做出贡献。
首先，服务力强可以提高服务效率。对于制造企业而言，生产效率高并不代表企业利润高。如果生产出的产品卖不出去积压在仓库，那么生产效率越高，产品积压就越多，企业损失就越大。对于服务企业而言，由于服务生产与服务消费同步进行，因此服务效率越高也意味着企业利润越高。
其次，服务力强可以降低成本。服务力强可以减少原材料浪费，可以减少由于不合格产品的产出而带来的浪费和损耗，可以减少人力成本等。
再次，服务力强的服务员可以直接创造利润。例如，在餐饮业界产生了一种被称做点菜师的新工种。在为顾客点餐时，他们不仅要满足顾客的口味偏好，考虑菜品组合和营养搭配，还要计算每一单业务的成本和利润，以便在满足顾客需求的前提下，尽力实现每单业务的利润最大化。当然，这些精算师必须经过严格的培训，他们必须懂得营养知识、营销知识和顾客心理，而且还要记住餐馆所有菜品的原材料及其价格，并具有快速、精准的计算能力。
2.服务力对企业形象的贡献
服务企业（品牌）给予社会和顾客的形象，常常是通过服务员或服务团队在服务过程中的表现来传达的。在顾客的眼里，如果服务员的态度友好、热情、关心顾客，提供的服务专业、可靠、及时，那么就意味着这个服务企业的服务质量很高。因此，服务员或服务团队的服务力的强弱，直接影响顾客对服务企业的评价，影响顾客对服务企业的满意度和忠诚度。
3.服务力对企业文化的贡献
服务员服务能力的增强，有益于提高他们对工作的兴趣和自信心，有益于提高他们对工作的满意度，有益于提高整个服务团队的服务能力。服务团队服务能力的增强，有益于增强团队的凝聚力，有益于改善团队内部员工之间的关系和态度，有益于增强服务人员对企业的满意度和忠诚度。
（二）服务力测评指标体系的建立
如上所言，服务力的强弱与它对企业的贡献大小成正比。我们依据服务力在企业利润、企业形象和企业文化三个方面的贡献，把服务力对应地归结为赢利能力、赢得顾客满意和忠诚的能力、服务部门的精神面貌等三个指标，并依据这三个指标进一步分解成二级甚至三级指标，建立一个完善的测评指标体系。
下面各项指标均适用于服务部门、服务团队和服务员个人三个层次，并采用“比较”方式来衡量他们的服务能力：当衡量一个服务员工的服务能力时，可以用他的服务力指标值（总指标值或分项指标值）与企业内部平均水平值进行比较；当衡量一个服务团队的服务能力时，可以采用与衡量服务员个人同样的办法，只是比较对象变为其他服务团队或团队平均水平；当衡量一线服务部门的整体服务能力时，可以用当前值与过去值比较来反映服务能力的提高水平，通过与竞争对手的指标值比较，反映企业的服务力竞争水平。
1.服务力的赢利能力
企业利润等于销售额减去各种成本费用。服务企业的销售额与企业特定的地理位置、产品结构、品牌影响、促销活动、竞争状况等因素都有密切的关系，但也和一线服务部门、服务团队和每一个服务员的销售努力、工作效率是分不开的。麦当劳、肯德基等西式快餐为了提高销售额，除了规定服务速度 （例如，每个顾客从排队到拿到食品的时间不超过5分钟）外，还要求站在前台的收银员（也是服务员、销售员）在顾客点餐结束前，要及时地进行“建议销售”（为顾客推荐食品），这是他们的策略。这种“建议销售”策略普遍存在于餐饮业。在理发、健身俱乐部、干洗、零售等行业，也都有服务员向顾客促销产品的一些具体措施。
成本费用的控制虽然与整个企业的管理水平有很大关系，但是一线服务部门、服务团队和服务人员在节约成本费用方面也能做出相应的贡献。例如，餐馆、理发店、宾馆等服务企业在耗电、耗水、耗煤气方面，在使用设备和易耗品方面，在工作效率和人力使用方面，都会因服务员的责任心而造成浪费或节约。
衡量服务力的赢利能力的二级指标主要有三个：
(1)服务效率——单位时间内服务或接待的顾客数量或客团数量。
(2)建议销售额——因建议销售而增加的销售额。
(3)成本节约额——因增强节约意识和采取节约措施而减少的成本费用。
其中，后两个指标“建议销售额”和“成本节约额”是两个理想化指标，很难从实际的“销售额”和“成本额”中剥离出来。但是，在提高服务能力的过程中，如果企业品牌形象、店面位置形象以及其他条件没有发生很大的变化，那么我们可以用实际的“销售额”和“成本额”宋代替“建议销售额”和“成本节约额”，用“销售额”和“成本额”的变化值来代替“建议销售额”和“成本节约额”的变化值，并通过上述各种“比较”方法来衡量服务力在这两个指标上的变化水平。
2.赢得顾客满意和忠诚的能力
服务企业经常使用顾客满意度这个指标来衡量服务企业或服务团队或某个服务员的服务水平。但是，令许多服务企业沮丧的是，顾客给自己打了最高分5分，却常常跑到了旁边的竞争店消费。这就是说，在服务水平不断提高的今天，仅仅赢得顾客满意是不够的，必须采取要赢得顾客的忠诚，让顾客更多地来你这里消费而不是去旁边的竞争店。
顾客的忠诚表现在四个方面：一是对品牌的忠诚；二是对店铺的忠诚；三是对服务产品的忠诚；四是对服务员的忠诚。具体来说，有的顾客就喜欢吃麦当劳，不管是哪一个麦当劳店，这就是对品牌的忠诚；有的顾客就喜欢去某一个店铺，因为这个店铺里他们家近，或他非常喜欢这个店铺的装饰风格和消费氛围，这就是对店铺的忠诚；有的顾客只是喜欢那个店铺提供的产品（如某个地方风味的菜肴），这就是对产品的忠诚；有的顾客之所以去某一个店铺，是因为他喜欢这里的某一个服务员或某个服务团队，这就是对服务员的忠诚。
顾客对服务员的忠诚来自于服务员个人或团队的魅力和服务能力。因此，服务员个人或服务团队赢得顾客的满意和忠诚的程度是评价服务力的重要指标。“赢得顾客满意度和忠诚度的能力”这个指标可以包括如下两个二级指标：
(1)顾客对服务质量的满意度——包括对结果质量和过程质量两个方面的满意度。
(2)顾客对服务员工或服务团队的喜欢程度——形成顾客忠诚的原因有很多，如价格、品牌、位置等因素，因而衡量顾客忠诚度的指标也有很多，如购买频率、关系持久性（持续时间）、顾客钱包占有率、顾客偏爱本企业的程度、向他人推荐本企业的可能性等。但是，这里主要考察的是因为服务能力的提高而带来的顾客忠诚度的提高。因此，这里的顾客忠诚度指标主要使用“顾客对服务员工或服务团队的喜欢程度”来衡量。
3.服务部门的精神面貌
良好的精神面貌既是服务力增强的体现，也能反过来增强服务能力。许多服务企业为了提高服务部门的精神面貌和战斗力，经常举办一些竞赛活动或文化活动，如服务小组或连锁店之间的篮球比赛、拔河、技能比赛，庆祝员工生日活动，不仅活跃了员工的文化生活，增强了员工的团队合作精神，而且提高了服务部门的精神面貌。
反映精神面貌的指标包括如下四个：
(1)员工对工作的喜欢程度和满意度——和晋升前景、顾客给予的肯定、工作熟练程度、管理人员给予的支持等有密切关系。
(2)员工对企业的满意度和忠诚度——也可以用员工离职率来代替。
(3)员工对同伴员工的喜欢程度——反映了团队合作精神和凝聚力。
(4)员工的活力——即员工工作的积极性、主动性和创造性，它是员工对工作、企业、同伴的喜欢程度的综合体现，同时也取决于管理层对员工或团队的授权程度。该指标可以通过观察员工带着笑容的工作速度来衡量。
图1 服务力测评指标体系
上述三方面的测评指标共同构成了服务力测评指标体系，如上页图1所示。在具体测评实践中，由于每个服务企业的业务性质和具体情况不同，因而实际测评指标的选取、指标细化以及每个指标的权重将会有所不同。建议采用服务人员、管理人员和服务管理专家三结合的方式来进行制定。
此外需要说明的是，在测评指标体系中，“赢利能力”指标反映的是服务能力过去的成绩，而“赢得顾客满意和忠诚的能力”和“精神面貌”两个指标除了能够反映服务能力过去做出的成绩外，还能反映服务能力在未来做出成绩的潜力。因此，该指标体系不仅能够反映服务力的过去贡献、现实状况，还能反映服务能力的未来潜力。
三、提升服务力的策略
服务力作为服务企业的活的生产能力，直接关系到企业的经济效益和发展潜力。一个服务企业的服务力的增强和削弱，往往表现为良性循环或恶性循环。为了增强企业的服务力，我们可以采取一系列策略，使服务力进入一种良性循环的状态，如图2所示。
图2 服务力的良性循环状态
1.认真挑选员工
认真挑选员工是使企业服务力进入良性循环的第一步。根据许多成功服务企业的经验，在雇佣服务人员时，态度比技能更重要，即态度第一、技能第二。一家年收入超过20亿美圆的旅游公司——罗森布鲁斯(Rosenbluth)国际公司，其首席执行官哈尔·罗森布鲁斯的话清晰地阐述了其中的道理和该公司的用人政策：“我们寻找的不是技术能力，我们要寻找友善的人。我们可以培训人员具有专业技术，但是我们无法使他们变得友善。”（注：詹姆斯.赫斯科特等，服务利润链，华夏出版社，2002年1月，129页。）
为了寻找到“友善的人”，可以利用许多面试技巧。但是，还有一个值得推荐的方法就是，请工作态度表现好的现职员工推荐他们认为比较合适的朋友。人以群分、物以类聚，志趣相投、人品相近的人往往愿意在一起工作，而且能够产生团队战斗力。
2.提供高质量的员工培训
员工培训可以提高员工的工作技能，进而提高顾客满意度和员工对工作的满意度。员工工作技能的提高促进了顾客满意度的提高是显而易见的。员工工作技能的提高促进了员工对工作满意度的提高也得到了一些服务企业的证实。美国的财产和责任保险公司于 1991年的调查结果显示：“认为自己有能力满足顾客需要的员工，对工作的满意度是认为自己没有能力达到这一要求的员工的两倍多。”（注：詹姆斯.赫斯科特等，服务利润链，华夏出版社，2002年1月，35页。）
3.建立有助于提高服务价值的职位体系
肯德基按照服务人员的服务力和从事服务工作时间的长短，把服务员从低到高分为不同的职位级别：见习服务员、服务员、星级训练员、全星级训练员、组长。建立服务员职位体系有许多优点：为每个服务员建立了发展和晋升的目标；有助于各级服务员积极主动地提高自身的服务力；上级将有意识地为下级树立榜样，发挥传帮带作用；有助于合理使用服务员，把最高级别（最优秀）的服务员安排在最重要的接待任务上；有助于提高服务价值。
4.设计良好的支持体系
服务企业对服务人员工作上的支持主要体现在三个方面：信任员工、信息沟通技术和服务设施环境。
对员工的信任是服务企业给予员工最重要的心理支持。一百多年来，“顾客永远是对的”几乎成为了服务行业共同秉持的服务理念。但是，美国西南航空公司并不这么认为，他们认为“认为顾客总是正确的，这是对你自己员工的一种背叛。顾客并不总是正确的。”（注：詹姆斯.赫斯科特等，服务利润链，华夏出版社，2002年1月，141页。）现在，很多著名的服务组织运用的支持系统都基于这样的假设：应该信任那些经过严格筛选和培训的员工会根据自身及雇主的最大利益工作，而且他们应该得到应有的支持。如果管理人员对自己的员工的态度恶劣，那么顾客对这些员工的态度也会变得恶劣。
信息沟通技术是服务企业增强服务力的强有力工具。饭店利用信息系统不仅沟通了各楼层之间的联系，实施信息管理和分析营业状况，而且还利用客户信息实施有效的营销。
良好的服务设施环境也是留住员工、增强服务力的一个重要方面。许多人选择去饭店工作的一个重要理由就是喜欢饭店的豪华设施营造的良好工作环境。
5.有效的团队合作
许多服务工作需要通过团队合作的方式才能完成，有效的团队合作将产生1+1＞2的效应。团队合作中最重要的是要有积极向上、团结一致、勇于取胜的团队精神。团队精神是团队合作的灵魂。罗杰斯这样描述他们的团队精神：我们是一个优秀的“球队”，“1-4-3-3”全攻全守阵型，“前锋、前卫、中场、后卫和守门员”之间，配合默契，补位及时。发挥着巨大的攻击力和钢筋混凝土式的防守，每一个队员都为自己的位置而骄傲，并配合同伴“作战”。
肯德基快餐公司按照团队方式建立了他们的柜台服务模式。按照该模式，无论是在营业高峰还是营业低峰，都能保持高的服务效率。经过训练后，每名柜台服务员都能明确地知道：下一步，我会得到伙伴什么帮助，或是我应该如何去帮助伙伴。在这种模式下，要求管理人员必须做到：通过自己切身的操作和尝试，针对餐厅的柜台动线，安排出最有效的分工模式；熟悉在不同分工模式下，每个岗位的内容和配合重点；在分工时，对服务员做出明确的工作指示；在工作过程中，必须随时提醒服务员，相互之间要保持良好的沟通；管理人员要以身作则，通过良好的示范以及及时的教导和赞美，来带动团队的高效与合作的气氛。
6.适当的员工授权
在服务消费过程中，顾客的需求和期望是不断变化和调整的，这就要求服务人员不仅要保持友好的态度，还要及时、灵活地应对顾客需求的变化。为此，授予服务员工一定的工作自主权是必然的。而且大量的实践证明，当顾客提出请求或投诉时，由一线服务员工在第一时间处理问题，效果是最好的。尤其是对于那些在企业外部单独进行服务工作的员工（如保险推销员），“满足顾客需要的工作自主权”和“清晰的权限范围”对提高他们的服务力是非常重要的两个因素。
在向服务员授权时，必须对员工“能做什么”、“不能做什么”做出明确的规定。对于不能做出明确规定的事情，也应该通过公司政策对员工处理这些问题提出具有明确导向的期望。
7.必要的激励措施
物质激励和精神激励对于提高服务员的服务力都是必不可少的。但是，能否达到激励效果和激励方法有很大的关系。
物质激励的常见形式是发奖金。对于低收入阶层的服务员，每一次奖金的增加或扣发都会使他们非常敏感和在乎。美国 Outback牛排连锁公司的实践证明，高工资、高奖金并不等于高人力成本。该公司的员工比竞争对手的员工挣得多，但是其人力成本在总收入中的比例仍然很低，原因是公司为员工发了高薪水，员工为公司带来了高收入和高利润。现实当中，很多服务企业的衰落是从扣发员工的工资或奖金开始的。
精神激励有口头表扬、发奖状、提供等方式。有几条原则需要把握：及时表扬；多表扬少批评；先表扬后批评。
8.建立积极的企业文化
企业文化是一种环境，一种氛围，一种导向，一种信仰。对于服务中出现的任何问题，企业文化会指导它的员工做出同样的反应并采取同样的行动。
很多下岗职工在原来的就业单位养成了对顾客横眉冷对的坏习惯，可是到了麦当劳再就业后，都学会了对顾客热情和微笑。这种转变不是麦当劳对他们实施了什么神秘的培训，而是他们看到周围的其他服务员工都在对顾客热情和微笑，如果他们还像从前那样横眉冷对反而会觉得不自在。这就是企业文化改造人的力量。
服务企业都应该刻意建立积极向上和热情待客的企业文化。连锁公司为了把自己业已建立的优秀文化继承和传播下去，在每次开新店时，都应该使用大部分老员工，新招聘一小部分新员工。只有这样，才能确保自己的企业文化在新开店中继承下来，不至于走样。
总之，服务企业只有通过使用上述各种策略，提高员工对工作的满意度，提高员工对企业的忠诚度，建立一种有助于增强服务力的文化，最终才能使企业的服务力进入一个良性循环的轨道。