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并非只有BAT遭遇增长的瓶颈。闪购电商唯品会在连续十个季度保持三位数增长率后，营收首次迎来两位数的增长率。 在尝试新品销售、品类扩张以及开放平台后，唯品会还是遇到了规模增长上的瓶颈。随着零售业库存水平的整体下降，唯品会也在积极摆脱对尾货清理的依赖。而此前培养的消费者习惯，却让唯品会在新业务尝试上力不从心。 增长出现拐点 通过下页的图就不难发现，唯品会的营收增长速度已经跌破100%，成逐年下降的趋势。从高峰时期207%的营收增长率来看，唯品会的高增长期已过，并出现了拐点。 唯品会的CFO杨东皓曾说，唯品会的模式就是清理商家的库存。话虽简单粗暴了点，但对于唯品会来说，这是发家之本，可现在也成为了增长的镣铐。 时间回到2011年，中国服饰产能过剩，几百亿元的库存，压得服饰厂商喘不过气来。根据Wind数据，纺织服装行业87家上市公司中，2012年中期累计库存量达732亿元，相比2011年的699亿元和2010年的501亿元有所上升同时，服装纺织类87家公司中有超过六成的公司，存货周转率相较2011年中期下降，其中34家公司连续两年存货周转率下降。 库存压顶迫使服饰企业寻找新的出路。雅戈尔、浪莎股份、森马、李宁、美特斯邦威等服饰企业开始转向线上，投资布局电子商务，一方面扩大销售通路，另一方面则是缓解线下压力、清理库存。作为当时定位精准、模式新颖的唯品会来说，是服饰商家除淘宝商城（后更名为“天猫”）外，最轻松的甩货平台。 相比天猫、凡客来说，商家在唯品会上卖货确实要更加省心省力。在商品端，唯品会选择的是“买货进库，统一快递”。商家无需在自己的供应链管理上做太多的加减法，只需将库存的商品提供给唯品会，在消费者端的售前和售后都由唯品会承担。商家认为，能够清理库存的同时，更重要的是提供了确定性的服务。 市场需求放大了唯品会模式的前景。唯品会在2012年3月23日登陆纽交所，逆市1PO。5个月后，另一家闪购电商聚尚网宣布获得3000万美元的B轮融资，投资方分别是A轮的IDG、清科资本，以及跟投的SK资本和银瑞达。几乎同时，天品网宣布获得软银中国和蓝驰创投1000万美元的投资，依然是名品折扣的闪购模式。这时的唯品会已经安稳度过市场观望期，亏损收窄，股价一路飙升。 唯品会迎来了增长黄金期。从2012年Q4开始，唯品会的营收保持了10个季度100%以上的增长，其中2013年Q1同比增长率更是超过200%。随之而来的，唯品会开始盈利，成为继阿里巴巴之后，第二家盈利的电商公司。 兵无常势。随着电商流量批发的红利期结束，唯品会自身增长也遇到了瓶颈。从2014年Q4开始，唯品会的营收增长开始逐年下滑。值得注意的是，在2015年的第二季度，唯品会营收增长率跌破100%，低至75%。此外，经过这几年的库存清理，服饰商家的库存压力得到缓解，不再像前几年一样排队上唯品会。特别是对于好的品牌商来说，和唯品会的利益分配也在此消彼长。 单纯的特卖模式已经出现僧多粥少的局面。俏物悄语、天品、聚尚网等闪购电商相继倒下。企业倒闭有多种原因，但不可否认的是，只靠清理库存这一条路是行不通了。唯品会也意识到了这点，在商品端，唯品会向新品延伸；在品类上，往母婴、居家、美妆等项目上拓展；在模式上，开放平台一直在谨小慎微地推行。 优势亦是短板 毋庸置疑，唯品会凭借“限时限量+深度折扣+品牌精选”的模式，在电商竞争红海的时候杀出了一条血路，并且向复制该模式的闪购电商证明了，“成功不可以复制”。 优势亦是短板。唯品会因为“库存清理专家”的名号深入商家的心。原聚尚网的高管称，“闪购的门槛一旦建立起来后，竞争壁垒越来越高。和唯品会合作，出货快、风险低、服务好，品牌商打破头都想挤到唯品会上。”但同样因为清理库存，品牌商并不愿意将新品放在唯品会上首发，除了顾虑有损品牌形象外，也担心用户并不对新品的正价感兴趣。
以服饰商家为例。在新品售卖上，一般而言，商家在天猫、京东、唯品会以及其他电商（苏宁易购、1号店等平台）上的备货情况是4:3:2:1。这个比例也会因为商家的运营策略不同而异，比如一些服饰商家和天猫签署战略排他协议后，就不会在其他平台上售卖。这对京东、唯品会来说并不是一个好信号。
按照Analysys易观智库发布的《中国B2C市场季度监测报告2015年第一季度》数据显示，2015年第一季度，天猫服饰的市场份额接近70%，京东占比8.5%，唯品会为5.6%。京东是后来者居上，因为开放平台的缘故，反超了唯品会，并进一步从天猫的嘴里夺食。 唯品会也在积极应对，通过开放平台来扩大商家的新品销售，同时和商家做C2B定制。唯品会董事长兼CEO沈亚在2015年第二季度财报分析师会上坦言：“零售行业整体的库存水平下降对我们的业务并没有产生什么影响，因为现在很多在做新品和定制。” 然而，收效甚微。数据显示，目前唯品会的特价甩卖仍然占近8成的销售额。沈亚称，2015年第二季度，唯品会的新品和定制销售额占到了30%。事实上，熟悉唯品会的人士告知，所谓的定制都还是在“换汤不换药”，并且以特卖折扣的形式处理，如果单纯依靠新品销售，唯品会的销售额远远达不到三成。 “唯品会的竞争优势亦是它的竞争短板。”上述熟悉唯品会的人士认为，商家对唯品会的定位还只是库存清理，而首发新品等并不愿意放在这个平台上。这就好比在LV的店旁边开个奥特莱斯店一样，正价和甩卖不能兼容。 竞争环境恶化 单纯的闪购模仿者都没有活下去，但是平台型的竞争对手对唯品会的碾压却在加剧。 2015年8月10日，在阿里巴巴投资苏宁云商时，外界普遍解读会对京东造成影响。但不容忽视的是，唯品会亦不是受益者。从数据层面看，无论是自营还是开放平台，苏宁易购都紧咬唯品会，一旦接入天猫乃至阿里系资源后，格局或将改写。根据艾瑞咨询发布的2015年Q1中国B2C交易规模数据，开放平台上，唯品会的市场份额为3.8%，苏宁易购为2.8%；自营业务上，唯品会占比9.4%，苏宁易购为6.9%。 撼动京东的地位还非一日之功，而唯品会面临的“阿苏”威胁则更大。电商行业有句名言，“老大”和“老二”打架，“老三”遭殃。唯品会这个老三情况不妙。 此外，唯品会感受到的来自阿里的压力，还远不止投资苏宁。在这之前，阿里还做了两件事，第一，投资奢侈品闪购电商魅力惠；第二，天猫服饰签下160个大牌，其中有20多家签署了独家战略合作协议。魅力惠面向的是轻奢、奢侈品领域，定位的是折扣闪购模式，帮助天猫补充奢侈品线的同时，可以给天猫的商家做特卖。至于第二项动作，天猫的意图更加明显，绑定商家，从源头上遏制竞争对手。再加上聚划算2014年推出的“俪人购”（品牌特卖），天猫就建立了从新品首发、正品销售到尾货特卖的产品全生命周期服务。 而唯品会所有的尝试都是基于一个平台下的探索。这时，“度”的把握尤为重要。在开放平台尝试上，唯品会一直小心翼翼，如履薄冰。开放平台步子如果迈太大，可能影响到用户体验，伤到唯品会的闪购根本。一个可以佐证的案例是，唯品会在团购业务上的发展。原本和闪购契合度比较高的模式，在唯品会这种基因较强的平台上，也没有发展起来。唯品会从2014年第三季度开始收缩团购业务规模，到2015年第二季度，来自团购业务的营收贡献缩减到季度总营收的0.2%，2014年同期为5.5%。 看似唯品会在牺牲团购带来的规模影响，而保全25%的毛利率，实际上在唯品会的平台上，任何可能破坏到闪购模式根本的布局都是值得商榷的。虽然杨东皓确定开放平台的数字是提升的，但具体的GMV和销售额都没有公开过，统一被归入在其他收入里。 在品类拓展上，被唯品会看作是未来主打的美妆，也面临增长乏力的困境。唯品会对此解读为，乐蜂网的运营亏损拖累了其美妆的业绩，另外则是运营成本的增加。事实上，天猫美妆、京东、聚美优品等对该品类的加速碾压也给唯品会制造了不少的麻烦，特别是作为唯品会的直接竞争对手聚美，双方已经交锋多次。唯品会在合并乐蜂后，在营收体量上并没有赶上聚美优品，相反越拉越远。 七成以上为女性用户的唯品会，理论上可以在服饰、母婴、美妆、海淘等业务上走得更远。但从财报数据上来看，唯品会依然在享受库存清理的红利，而新业务还是停留在摸索阶段，并未给营收带来实质的贡献。 在发布财报的次日，唯品会的股价暴跌13%。 优势仍在，徐徐求变 陶文盛 北大纵横连锁咨询中心资深咨询师 在互联网的搜索引擎中，唯品会所有的信息都显示着，它就是一家网上的特卖场，只不过是从早期的卖服装变成更多品类的特卖。如今的唯品会“模式用老”，希望向平台转型，但这条路并不好走 一方面，诸多竞争对手的介入，抢夺了特卖渠道的市场。从当当的尾品汇闪购，到京东、天猫、苏宁等，都在利用各自优势，抢夺特卖的市场份额。另一方面，服装行业在经历了自2010年以来，连续多年的库存压力之后，服装企业的库存得到了有效管理。服装企业本身也开始通过自建网络渠道销售自有品牌。 但电商作为去库存最佳的渠道之一，线下渠道商仍然难以撼动唯品会领先的地位。 第一，国内线下渠道并没有演化出规模化、连锁化的折扣零售渠道。如知名的奥特莱斯数量已超400家，但都各自为战，进货渠道及品牌管理鱼龙混杂。国内几家领先的奥特莱斯，如北京燕莎奥特莱斯、上海青浦奥特莱斯，其销售规模都不到唯品会的三分之一。中国服饰库存仍然是通过区域性或全国性批发市场收集并消化，如广州石井、白马服装批发市场，然后进入全国个体零售店。 第二，国内线上电商货物承载能力强，能够快速批量处理货品。诸多的服饰品牌都在不同的网站平台上进行库存折扣销售就是证明。 第三，有效设计的特卖模式不会冲击原来品牌商的线下价格体系，尤其像唯品会的限时限量销售。因此，诸多的品牌也建立起了独立的折扣渠道开展库存销售。 第四，唯品会账期短，对服饰品牌商具有强大的吸引力。如其账期仅有1个月，其他电商、百货卖场的账期平均3个月甚至更长。 可以看出唯品会在线上去存货方面，仍然占据较大优势，但之后能否持续保持这种地位值得商榷。显然，当特卖不再是唯品会专属的时候，唯品会在趋同的电商模式中很难寻求新的增长。 面对这种情况，唯品会一方面开展了纵向的品类拓展，推出了团购频道，卖家具、卫浴用品、儿童产品等特卖品类。在横向上尝试了平台的开放，新品的定制预售等。这些转型目前都收效甚微。 另外一方面，唯品会发展于服装品品类，其原有的管理仅限于服装，在其他品类上，品类管理、采购、供应链管理、物流配送等，显然是一种挑战。这也是为什么当初苏宁易购、京东转型从卖3C到卖其他品类时，显得漫长而曲折。 现在的唯品会转型很艰难，但必须开始谋求变化。无论具体往哪个方向走，唯品会必须抓住电商零售的本质，从消费者出发，不断提升顾客体验，优化供应链管理，才能从容淡定转型，从垂直电商发展成为平台型电商。转型才开始，唯品会还有一段漫长的路要走。 唯品会值得看好 ●刘礼彬 新知百略高级编辑 7年时间，唯品会这家网站从无到有，花了比同行更短的时间拥有了过亿用户。人们惊呼，这简直就是一匹电商黑马。可正是在用户破亿前的短短半年时间里，唯品会的市值却在不断下跌的股价中大幅缩水40%，一举从昔日市值百亿美元的宝座上滑落下来。 很多人开始唱衰唯品会，我觉得完全不必，毕竟就连一贯对中概股们分外苛刻的华尔街机构，都还在以“增持评级”表示对其看好。 第一，用户及订单数增长依旧强劲。注册用户破亿，对于一家电商平台来说，算得上是从少年到成人的青春期。从阿里到京东，从腾讯到百度，无疑不是在拥有亿级用户量后才一举坐实了自己的江湖地位。就唯品会而言，在这个“破亿”的过程中，它的活跃用户数及订单数都在保持着较快增长，最近一个季度的增幅甚至达到了80%以上。 第二，客户含金量高。众所周知，在互联网行业，谁拥有了最多的活跃用户，谁就能有足够的话语权。当然，具体情况还得结合用户属性和含金量而言。唯品会的用户一般在20～40岁，学历主要在本科以上。这类人群收入一般属于社会中上游层次，在成为“回头客”之后，势必会为网站带来持续稳定的收入。而唯品会主力军用户的重复购买率高达80%以上。 第三，成长潜力大。文中也提到，唯品会在一线城市的订单占比仅为13%左右，远排在二线省会城市的30%，和三四线城市的20%之后。而一直以来，业内对来自二三线城市的网购人群的评价是：购买意愿高，消费能力不逊于一线城市。 综上所述，唯品会的亿级用户，无疑是一座可持续深挖的金矿。 当然，不可否认的是，目前的唯品会确实遇到了一些问题。比如营收增速放缓，已经连续四个季度同比增长下降；转型求变，效果不明显；前后两端面临的竞争压力加剧等。 那么，仍具潜力的唯品会，面对困局该往哪走？ 首先，巩固盈利项目，保住增长。看唯品会财务数据，虽然其营收增长连续放缓，可同期净利却在大幅攀升，接近100%。要知道，这可还是在他们开拓新业务以及品类扩张的情况下实现的。 其次，加快转型节奏，探索正确方向。尽管现在唯品会的转型并未能走出期待中的效果，但依然有了一些收获，比如海淘这项新业务在半年的时间里实现了近10倍的发展。这样的探索，可以为唯品会指出未来的方向。为此，唯品会也在加大仓储物流建设力度，意欲占得先机。 最后，打开视野，寻求战略同盟。电商的江湖没有永远的对手。既然苏宁可以成为阿里的盟友，那么唯品会也大可考虑与京东携手的可能。强强结盟的故事，未尝不可再度重演。 分析唯品会的利弊得失，可以说它的转型虽难，但未必是件不可能完成的任务。无论是用户数据和财务净利的增长，还是意在抢滩登陆的海淘业务，都体现出唯品会从一个特卖网站转型电商平台的潜力和能力。未来的唯品会，依旧值得看好。 转型先要专注 ●褚少军 电商观察者 福兮祸所伏，祸兮福所倚。用在唯品会的身上，再恰当不过。 唯品会成名于“尾货特卖”，而转型也困于此。对于垂直电商而言，专注和用户体验才是重中之重，贸然进行品类扩张很可能带来不能承受之重。 但实际上唯品会的转型却开始了平台化电商之路。回溯到2013年12月，唯品会开始进行改版，重点推出了美妆、亲子乐园以及居家生活等几个频道，切入了化妆品、母婴、家居以及3C家电等领域，已然在逐渐淡化自己服装闪购的品牌定位。而到2015年9月，尽管频道有所调整，但实际上有过之而无不及，增加了旅游频道、海淘等，品类的扩展已经远远超出赖以成名的“服装特卖”。 偏离初心，迎来更大的竞争面。毕竟作为垂直类电商，唯品会可以算得上龙头，但扩张到平台电商，唯品会则将面临天猫和京东的竞争。原本自己的优势领域没能很好守住，又盲目扩展到自己不熟悉和不擅长的领域，这带来更大的挑战，假货、物流、供应链问题随之扩大。 被逼到十字路口的唯品会，似乎到了不扩张等死、扩张找死的两难境地。对于唯品会来说，要时刻专注在自己的核心用户群体上，即使要扩充品类也要围绕用户群体而不是单纯的扩充。 然而，唯品会面临的困境还不仅仅在于品类扩张。 首先，投资方减持，看衰唯品会。与近年来唯品会的良好业绩相悖的是，红杉资本减持近40%，套现近6亿美元。尽管事实上红杉资本不仅仅减持了唯品会，也减持了匹克等在内的传统行业领域的投资，而转向互联网金融领域布局。可见，从长远来看，投资机构更看好互联网金融领域的投资预期，也是间接降低或看衰曾经高速增长的唯品会的未来预期。 其次，管理脱节，人才流动频繁。主管商业情报和客户关系管理的高级副总裁蒋泾于2015年3月离职，其曾在2011～2012年间出任过该公司的首席运营官一职。在知乎上的热门帖子“你为什么从唯品会离职”中，他的热门跟帖道出“公司发展太快管理跟不上，部门本位主义严重，跨部门协作难，底层和中层无出头之日，办公室斗争严重，办公环境拥挤”等系列问题。 再次，盲目求快，“病态”显现。对于急于转型为平台型电商的唯品会而言，比较讽刺的事情是转型尚未成功却已经得了一身“病”。产品质量问题，快递与物流体验堪忧。原本垂直电商时代的优势项目，却在盲目平台化之后消失殆尽，变成了劣势和潜在风险。 最后，起于用户，也困于用户。表面上来看，唯品会用时7年，用户数过亿，不可谓不快。暂且不讨论唯品会数据有没有水分，它的用户发展得益于“她经济”，绝大多数为女性用户，且为年轻女性。甚至唯品会还联合《经济学人》做了个调查报告，以《经济学人》作为背书，得出“简单来说就是她们有钱、有权，还有品位。我们肯定会继续服务中国女性，让中国女性在电商里面享受乐趣”的结论。 但问题也在于此，服装特卖模式往往聚焦于年轻女性，而旅游、海淘等转型业务又和核心用户群有所偏离。一方面，唯品会在享受用户增长的红利，期望带来规模效应；但另一方面，因为当初的属性和定位，聚焦而来的用户群又在阻碍着唯品会自己梦寐以求的品类扩展。 总之，对于转型之困的唯品会来说，唯有专注，勿忘垂直电商的根本，方能成功突围。
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