联想战略招聘的秘密，本文主要内容关键词为：秘密论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
什么是战略三角形？
很多企业都讲战略，但是，每个企业对战略的理解都有所不同。自2000年以后，联想一直在使用一个战略三角形来阐释什么是公司战略。这个三角形的三条边分别代表业务选择、核心竞争力、资源匹配，三个边之间是互相影响的：核心竞争力是否支持你的业务选择；同时，你选择不一样的业务，意味着你需要具备不一样的核心竞争力；你的业务选择和你的资源是否匹配；你的资源匹配是否能形成公司的核心竞争能力……对于这些问题的回答过程，就是战略管理的过程。
集团的一级战略，很核心的内容就是业务选择。业务选择确定以后，对于每项业务来讲都会产生业务层面的战略，业务战略核心内容就是产品线规划、确定客户群及围绕不同客户群应该用什么样的产品线进行支持、通过什么样的盈利模式达成业务目标。
从公司战略到业务战略，其实是一个公司战略在二级层面的分解。而基于核心竞争力、资源平台建设进行的战略分解，叫做专项战略规划，其中包括：组织结构的变化、财务系统的支持、人力资源专项规划的支持。人力资源战略是很重要的专项战略。
怎样建立领导梯队？
公司的战略确定完以后，我们就要围绕战略找匹配的人，比如对人选的评估。每年，联想都基本在战略制订后的第二个财季进行，合适的人员继续留在原岗位做，不合适的人员在这个过程中进行调整。第二个评估周期在进行新一轮战略之前。联想一年有两次人员评估，对于领导梯队的建设有很大的影响。
联想对班子成员有清晰的用人标准，有几个案例可以帮助大家理解我们的标准。
比如总经理A：我们认为他年轻有为，决定把更重的担子交给他，让他告别轻车熟路的工作，或在工作中承担来自各方的压力。最后，他却选择了相对比较保险又比较安逸的生活，去外企做职业经理人，负责大中国区的业务，我们认为他缺乏极强的上进心。
比如总经理B：他具有极强的个人抱负和工作能力，但是，每当公司的要求与他个人想法发生冲突时，他都想方设法回避冲突，保全他个人和部门利益，我们认为这样的人不能以大局为重，不能把个人追求融入到企业发展之中，缺乏大局观。
比如总经理C：他原来为人和善，官居要职以后，开始不听别人意见，订立的规章自己都不能做到遵守，认为自己的决定下属就应该无条件地执行，与下属迎面而过时自觉不自觉连招呼都懒得打，我们认为他没有最起码的自知之明。
比如总经理D：他在用人上有清晰的界限，喜欢紧密团结拥护自己的人，对是不是自己人在待遇、评价上区别对待，对自己人无原则地宽宏大量，对异己则横加挑剔，我们认为他缺乏任人唯贤的宽阔胸怀，不是一个诚实公正的人。
比如总经理E：他雷厉风行，喜欢在商场上冲锋陷阵，一门心思建功立业，我们认为这种人缺乏审时度势、缺乏制订战略和总结提高的能力。
比如总经理F：他认为做干部就应该指挥别人把事情做好，遇到自己没经验的事也不愿意深入研究，对下属遇到的困难提不出建设性意见，这样的人不但做不好指挥官，还会丧失威信。
比如总经理G：他只知道给下属加任务，要成果，对下属疾苦不闻不问，一方面埋怨上级对自己的关心鼓励不够，另一方面不肯花时间找下级谈心，我们认为这种人缺乏最起码的带队伍的能力。
比如总经理H：他经验丰富，战功卓越，对管理和技术新知识却不愿意学习也没有毅力花时间学习，我们认为没有自学能力的领导也迟早会被淘汰。
大家对照一下，就可以知道联想对领导人才设定的标准，这八个案例是我1997年在公司做培训时接触到的，这是联想第一个版本的关于干部的胜任力模型。
从中可以看出，联想干部要求德才兼备。“德”表现在责任心、上进心、事业心、胸怀、眼界、大局观、自知之明、超越自我、公正、自律、谦逊。“才”表现在敏锐的洞察力、富有创新精神、善于总结提高、强烈的务实精神、带出一支过硬的队伍。
后来，联想干部的胜任力模型又经过一系列演变，到现在已演变成第四版或者第五版了。
怎样发现招聘、调配需求？
公司的战略与核心价值观及领导力模型确立后，业务部门开始对战略目标分解，而我们就要开始对组织结构进行审查与再设计（见图表1）。
组织审查很简单，从支持组织战略、组织效率最大化方面看，该组织结构的设计是正确的吗？有哪些关键领导能力、组织能力是该组织要必须具备的？该组织架构有没有遗漏关键的业务、职责？组织审查每一年至少做一次，半年进行一次评估。
另外，公司的领导力素质模型确定以后，怎么在内部选出公司合适的人，以及如何从外面找到适合公司的人，有一个方法，那就是对人要从两个维度评价——业绩评价和能力评价。
业绩评价是指一个人所承接的战略目标，以及在承接目标过程中所表现出来的业绩。
业绩评价主要分长期业绩和短期业绩。
长期业绩包括：所负责业务的核心竞争力建设、连续2-3年的绩效考核成绩。竞争力建设指标包括：工作环境(Q12)：从2003年开始，与Gallup合作每年进行Q12调查；员工士气：从2004年开始，每年至少进行两次士气调查；组织质量指标：如组织效率、后备计划的质量、关键人才的输出量、人才流失率等。
短期业绩包括：所负责业务的当期业绩情况、当期的绩效考核成绩。
业绩评价结果分成三档：优秀、符合要求、尚待改进。
同时进行能力评价。能力评价的结果也会分成四档：楷模／榜样、优秀、良好、需要提高。
根据两个维度的评价结果及公司的核心价值观，最后形成潜力评价（可晋升性评价）。评价后，高潜力的可以提升两个层级，比如：现在是经理，有可能提成高级总监；原先是总监的，有可能提成VP。中潜力的可以提升一个层级。低潜力的需要继续留在原岗位上成长。
在展示评估结果的模板上，我们会用不同的颜色表示。高潜力的人我们会用蓝色表示，中潜力的人用绿色表示，在现有领域里需要继续成长的用黄色表示。未能达标的或者岗位没有人的就用红色表示，如果一旦看到红色可能就会启动招聘和后续人才培养计划。
当公司的人才评估模板中出现很多绿色或红色时，则可能是领导者评价有问题。正常情况下应该会有各种颜色的分布。从人力资源角度讲，我们更加关注的是标注蓝颜色、绿颜色和红颜色一头一尾的两种人。
根据潜力评估结果，我们还要审查公司的继任计划：目前岗位上可以替代的人有没有？来自哪里？在组织外部还是内部？一年之后有可能接替现任人员位置的，以及未来2～3年影响该位置的人，我们都需要进行评估。在这个审查过程中，你会发现很多很多空白，就是这些空白，直接产生了人员招聘、引进、储备和培养的需求。
怎样应对国际化新挑战？
招聘体系架构既要充分发挥大家的潜力，同时，又要从外面不断引进新鲜血液。我是非常认同一定要加强内部造血机制的。
联想在1988年时招募的就是应届毕业生。当时招55个人，有36个本科生，19个研究生，包括现在联想集团的董事长杨元庆，神州数码CEO郭为。在联想中国这个平台上，应届毕业生发挥了非常重要的作用。
我们做了一个统计，提升到联想副总裁以上的人员大概有超过40%的人是一毕业就进入到公司，和公司共同成长的。中层中大概有1/3的比例，基层管理者中大概是1/4-1/5的比例。
但是，联想国际化之后，业务范围突然间发生了很大变化，通过内部培养已经没法满足公司战略转型的需要，短期之内必须从外部引进合适的人才，同时又要对这些空降兵进行文化方面的融合和调整，人力资源工作面临着非常大的挑战。
企业发展一般到一定规模以后，人力资源职能一定分化，基本往三个方向分化：一类人事服务，可以成为内部的支持平台，比如有一个热线电话回答大家所有的发薪问题、福利问题、公积金问题、纳税问题等等；还有一类，制订与公司战略相匹配的组织发展战略、薪酬战略等和战略密切相关的领域；另一类是代表整个人力资源部进行决策。这三类业务互相影响、互相支持，才能保证公司战略的实现。
招聘工作在很大程度上会被划分在支持和保障平台中，像联想的人力资源运营中心，实际上就是支持和保障平台。
联想中国招聘的工作主要有两个方向：一是高管招聘，围绕着管理层的招聘。二是分专业的序列招聘，比如联想目前有32个序列，包括：研发、工程、质量、采购、客户销售、渠道销售、市场研究、产品管理、人力资源等，每个专业系列都需要设定不同的人才库、不同的筛选手段。
一个人，进入联想都需要经过一系列过程，有些过程信息化工具可以帮助你完成，有些必须由人力资源部门完成。我是2005年担任联想中国人力资源运营中心招聘调配总监，负责人员招聘与调配。在这之前联想的招聘工作也经历了一个曲折的过程。有一段时间，招聘、调配工作下放给各事业部，各事业部用人标准参差不齐，有些部门把亲戚、朋友或者明显不符合公司标准的人招聘进来，曾经出现过丈夫做部门经理，他爱人隐瞒身份进入公司，很久以后才被发现。
2004年，联想就把所有招聘环节收上来，形成招聘平台，人力资源运营中心对所有人有基本的把关权，部门提出需求，人力资源部提供人。
改革后，对人力资源部门的最大压力是保证有足够充裕的人形成公司人才库，在人才库当中要对人才进行不断的调配，针对每一个岗位系列都有人才储备，从而保证招聘目标能够实现。
其实，有时我也是很担心的，一年之内给公司招到两千人，成功率有多少？如果10%并不是很适合这家公司，实际等于给公司引进了200颗定时炸弹，这个风险非常大。是炸弹还是公司财富，需要由时间证明，因而招聘工作也是长效的。
怎样分解复杂的招聘体系？
那么，联想招聘面临这些新的挑战，到底应该通过怎样的一个体系保证工作的运行呢？我们把复杂的招聘体系进行了三个维度的分解（见图表2）：
第一，按照业务维度分解。不同的同事负责不同的业务，每个业务背后有岗位序列的承接。
第二，按照地域维度分解。公司组织并不是集中在一个地方，在不同的地方，具有不同的招聘团队承接，从而实现全国招聘，全国使用，未来的联想希望全球招聘、全球使用，我们认为这还有蛮长的路要走。
第三，按照招聘专业能力纬度分解。包括：招聘规划和分析，招聘规范流程、招聘渠道建设与管理、招聘工具方法的引进开发等。