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一些基本假设乃是向我们讲授以及我们加以实践的许多东西的基础，随着我们更深入地向知识经济迈进，这些基本假设都已无可奈何地过时。
正如每一个经验丰富的主管人员都懂得的，政策很少能适用20年至30年。大多数有关经济、有关企业、有关技术的假设在20年至30年后同样不可能仍是正确的。然而，我们有关企业，技术和组织的大多数设想至少已有50年历史。它们都已过时。
所以，我们目前正在宣传、讲授和实行的，是日益与现实不一致、因而是产生相反结果的政策。本文尝试重新考查这些假设和实践。有关现实的基本假设是一门社会科学学科的范式。这些有关现实的假设决定这门学科的重心是什么。这些假设也在很大程度上决定，什么东西作为讨厌的例外被排除在外。一旦假设是错误的，根据这些假设得出的一切东西也都是错误的。
玛丽·帕克·福莱特（Mary Parke Follett）（1868～1933）是最具洞察力的早期管理学者之一。可是，她的著作在数十年里受到忽视，因为当管理在1930年代成为一门学科时，她的假设不同于当时盛行的假设。
福莱特极力宣传利用冲突创造理解。她信奉为增加产量进行管理，而增加产量可通过雇员之间的更好理解实现。福莱特在两点上与众不同。1930年代是受到马克思主义影响的年代，而马克思主义者认为，阶级冲突是不可解决的。30年代的人们还认为，削减成本是良好管理的本质所在。
可是，我们现在知道，就社会、人员和管理来说，福莱特比无视她的著作的理论家和实践者更接近现实。
这些决定我们注意什么和忽视什么的假设，往往是由该领域的学者、作家、教师和实践者下意识地持有的。因此，它们往往很少受到分析，很少受到研究，很少受到挑战——事实上，甚至很少受到详尽的阐述。
由于人们普遍持有的有关管理的假设不再适用，重要的是，我们首先对这些假设进行详尽阐述，接着用更符合今天的现实的假设取而代之。
假设对管理这样的社会学科的重要性，实际上远远超过范式对一门自然科学学科的重要性。范式——即盛行的一般理论——对自然界没有影响。无论这种范式声称是太阳围绕地球转，或者相反，是地球围绕太阳转，它对太阳和地球都没有影响。可是，一门诸如管理这样的社会学科处理的是人和人的机构的行为。社会领域与自然科学不同，没有“自然规律”。社会领域受持续变化的支配。这意味着，昨天正确的假设可能立刻变得不正确，事实上，甚至可能变得完全是误导人的。
今天我们所遇到的管理学科的情况就是这样。
引导管理误入歧途的假设是什么？
比如说，自从对组织进行思考的最初时期以来，也就是说，自从法国的亨利·法约尔（Henri Fayol ）和德国的瓦尔特·拉特瑙（WalterRathenau）在1900年前后开始对管理进行思考以来，几乎所有管理理论家和大多数实践者始终持有的一种基本假设构成了今天的正统观念的基础。存在唯一适当的组织形式被认为是理所当然的事。
法约尔立下的规则认为，存在适用于一切制造企业的唯一适当的结构：一个企业按职能划分成策划、制造、销售、财务和人事等部门，每个部门得到分别管理，只是在总裁一级，所有部门才汇合在一起。
虽然在过去一个世纪里，有关构成最适当的组织的理论已数次改变，实践者和学习管理的学生所持有的假设仍认为，存在适用于一切企业的唯一适当的组织形式。
这只是下述目前已过时的有关管理的7种基本假设之一：
●只存在一种组织一个企业的适当方式；
●管理原则只适用于企业组织；
●存在一种唯一适当的管理人员的方式。最初，这种适当方式是自上而下的控制——集权化。后来，分权化开始流行。今天，队组协作方式被认为是理想的。
●技术、市场和最终用途是固定不变的，并且很少交叉重叠。也就是说，每一个行业都拥有特定的技术和特定的市场。
●管理的范围能合法地被确定为只适用于一个组织的资产和雇员。
●管理的职责是“经营本企业”，而不是集中精力关注正在本企业之外发生的事情。也就是说，管理是把精力集中于内部，而不是把精力集中于外部。
●国家的疆界限定企业和管理的生存状态。
在1980年代初以前，除了第一种假设，所有这些现在都已过时的假设都十分接近现实，故而是有用的。在本文中，我将证明，为什么这些假设中的每一种不是错误的，就是过时的，或者两者兼而有之。不能在迅速变化的现实中放弃它们，这可能使你的企业遭受失败，并使你的事业遭受挫折。
管理是一门学科
在1980年代初以前，除了第一种假设，所有这些假设都十分接近现实，故而是可实行的，但今天它们都已远离现实。事实上，现实正在迅速变得与这些假设的主张背道而驰。
在本文中，我将尝试对这些假设进行彻底的全面思考，并提出符合正在迅速变化的现实的新假设。
管理学科
我们今天倾向于认为，管理就是企业管理。管理作者、管理实践者和门外汉甚至没有听说过“管理”一词；他们听说的自然是“企业管理”。
这种有关管理范围的假设有其很近的根源。在1930年代之前，少数关注管理的作者和思想家认为，企业管理只是一般管理的一个分支。这些作者和思想家始于上世纪末本世纪初的弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor），到第二次世界大战前夕的切斯特·巴纳德（Chester Barnard）为止。
在他们看来，“管理”适用于任何性质的组织，不仅仅适用于企业。一个组织就是一个组织，它们的不同之处就象一个品种的犬不同于另一个品种的犬。
管理理论的首次实际运用不是发生在某个企业中，而是发生在非赢利性机构和政府机构中。“科学管理”的发明者泰勒（1856～1915），很可能同样发明了具有其目前的含义的“管理”和“顾问”这两个专门名词。他在自己的名片上自称为“管理顾问”。他故意选择这种人们不熟悉的名称，以使潜在的顾客感到震惊，从而使他们意识到，他能提供某种全新的东西。
可是，当泰勒于1912年在国会作证时，他并未把某个企业列为“科学管理的完满例子”——这次作证使美国第一次对管理有所认识。他举了梅奥诊所的例子。泰勒的科学管理在政府拥有和经营的沃特敦兵工厂中的应用（虽然由于工会的压力，这种应用半途而废了），而不是在某个工商企业中的应用得到最广泛的宣传。
第一个使用具有目前含义的“经理”名称的职位不是在某个工商企业中。第一个使用具有目前含义的“经理”名称的职位是城市经理——美国人在本世纪最初几年的发明。
管理原则的第一次有意识的和系统的应用同样不是发生在某个工商企业中。管理原则的第一次有意识的和系统的应用是西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt ）的陆军部长伊莱休·鲁特（Elihu Root ）于1901年改组美国陆军。
第一次管理代表大会于1922年在布拉格举行，但组织者不是企业界人士，而是美国商务部长赫伯特·胡佛（Herbert Hoover）和世界著名的历史学家、新的捷克斯洛伐克共和国的奠基总统托马斯·马萨里克（Thomas Masaryk）。
玛丽·帕克·福莱特——她的有关管理的著作大约在这个时候开始问世——从不区分企业管理与非企业管理。
只是由于大萧条，管理与企业管理才开始合而为一——大萧条造成对企业的敌视以及对企业主管的蔑视。为了显得与企业不是一丘之貉，公共部门中的管理被更名为公共行政，并被宣布是一门单独的学科——有其自己的大学的系科，有其自己的术语，有其自己的职业阶梯。最初对迅速发展的医院部门中的管理的研究，例如，由通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的弟弟雷蒙德（ Raymond Sloan）进行的研究，被划分为一门独立的学科，并被命名为医院行政管理。
换句话说，在大萧条年代，政治矫正不被称为“管理”。医院和政府希望被认为不知怎么是不那么“主张资本主义的”。
然而，在战后时期，时尚改变了。到1950年，“企业”已变成一个吃香的词汇——多半是美国企业管理在第二次世界大战中的表现的结果。我们最终认识到了这样的现实：目睹这么多商学院改名为管理学院；这些学校所设立的非赢利管理的课程迅速增加；主管人员管理教学大纲的出现既吸引了企业主管，也吸引了非企业主管；在神学院中甚至出现了牧师管理系。
可是，认为管理就是企业管理的假设仍然存在。因此，重要的是坚称——并且高声坚称——管理不等于企业管理，而且不等的程度超过比如说医学不等于产科学。
当然，不同组织的管理之间存在差别——归根结底，任务决定战略，而战略决定结构。可是，管理一个零售店连锁企业与管理一个罗马天主教教区之间的差别，令人惊讶地小于无论是零售店主管还是教区主教所意识到的。
这种差别主要在于管理的应用，而不是在于管理的原则。例如，所有这些组织的主管都在人员问题上花费同样的时间，而人员问题几乎总是相同的。
因此，无论你是管理一个软件公司，一所医院，一个银行，还是一个美国童子军组织，其中的差别只占到你的管理工作的大约10 %。 这10%的管理工作是由你所管理的组织的特定任务、特定文化、特定历史和特定词汇所决定的。你的管理工作的其余部分在很大程度上是可互换的。
工商企业与非工商企业之间在这最后10%的管理工作上的差别，不大于不同行业的工商企业之间，也即一个跨国银行与一个玩具制造企业之间在这最后10%的管理工作上的差别。
为什么打破企业组织与非企业组织之间的人为区分是重要的？因为在21世纪，一个发达社会的增长部门最不可能是工商企业——事实上，在发达社会，工商企业甚至不是20世纪的增长部门。在每一个发达国家，现今在工商企业就业的工作人口的比例远远小于100年前。
当时，工作人口中的每一个人实际上都在经济活动中（主要是农业）谋取生计。发达国家20世纪的增长部门属于非工商企业——在政府领域，在需要专门知识的领域，在卫生保健领域，在教育领域。在21世纪，这种趋势将继续迅猛地发展。
因此，非赢利的社会部门是今天最需要管理的地方，在那儿，系统的、有原则的、以理论为依据的管理能够最迅速地产生最大成效。只要想一下世界所面临的巨大问题——贫困、卫生、教育、国际紧张局势——对通过管理的解决办法的需要就变得显而易见。
唯一适当的组织
对管理和管理研究的关心始于大型组织的突然出现。常备军是19世纪后期社会的新奇事物。工商企业和政府行政部门是在大约同一时期形成的其他大型组织。
而且，从一开始起，在一个多世纪以前，对组织的研究就依赖于一种假设：存在或者必定存在组织的一种唯一“适当”的形式。这种一个尺码适合所有脚型的想法至今仍存在。
所谓的“唯一适当的组织”已改变不止一次。但是，对这种通用的组织的寻求今天仍在继续。
企业的组织结构首先是由法国的亨利·法约尔（1841～1925）于上世纪末、本世纪初前后着手加以解决的。法约尔是欧洲最大、但也是完全缺乏组织的企业之一、一个煤矿公司的首脑（但他直到1916年才出版自己的著作）。美国的情况与欧洲一样：第一批管理理论家是从事实际业务的企业家——老约翰·洛克菲勒（John D.Rockefeller Sr.）J.P.摩根（ J.P.Morgan），尤其是安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）（他至今仍值得研究，并且具有最持久的影响）。稍后，伊莱休·鲁特将组织理论应用于美国陆军。鲁特曾是卡内基的法律顾问几乎不可能是巧合。
这是真正的大型企业组织刚出现的时期，要使这些企业继续生存下去，它们的经理必须制订企业的规章制度。那时没有可咨询的教科书，没有顾问。从某种意义上说，这些经理彼此学习。格奥尔格·西门子（Georg Siemens）（1839～1901）于1870年创建德意志银行，于1895 年左右采纳其朋友法约尔的组织概念，以拯救由其堂兄维尔纳·冯·西门子（Werner von Siemens）（1816～1892）创办、但在他去世后变得群龙无首的正在迅速崩溃的西门子电气公司。
然而，在这个早期阶段，对组织结构的需要决不是对每一个人来说都是显而易见的。弗雷德里克·温斯洛·泰勒根本没有看到这种需要。直到他去世，他所写和所说的都是“老板和帮工”。在进入本世纪后很久， 许多企业仍在依据老板和帮工的非组织概念进行经营。 直到他于1947年离开人世，亨利·福特努力以这种方式经营在多年内乃是世界上最大的制造公司——得到的却是令人遗憾的结果。
第一次世界大战使对某种正规的组织结构的需要变得显而易见。管理千百万军人以及使全部经济活动集中于战时生产，这使正规的组织变得不可或缺。然而，这场战争证明，法约尔（和卡内基）的职能结构对大型企业来说不是唯一适当的组织结构。他们的高度集权的管理对这种规模的企业根本不起作用。决策不得不在组织内部自上而下地推行。
因此， 就在第一次世界大战结束后， 首先是皮埃尔·杜邦（Pierre S.Du Pont ）（1870 ～1954 ）、 接着是艾尔弗雷德·斯隆（1875～1966）提出了权力下放。分权化很快变成了管理符咒，变成了唯一正确的途径。
现在，在最近几年，我们开始宣传，队组对几乎一切企业来说都是唯一适当的组织。
然而，到目前为止，应该变得显而易见的是，不存在诸如唯一适当的组织之类的东西。只存在各种各样的组织，每一种组织都有明显的长处、明显的缺陷和特定的适用性。已变得显而易见的是，组织不是某种其存在或特征不受制于外部条件的绝对事物。组织是使人们在共同工作中变得具有生产力的工具。因此，某种既定的组织结构在某些时候、某些条件下适合于完成某些任务。
例如，人们如今经常听说“等级制度的终结”。这种说法是哗众取宠的荒唐言论。在任何机构中，必须有一个最终权威，也就是说，必须有一个“头儿”——某个能在常见的险境中作出最后决定、接着能期待得到服从的人物——而且，每个机构迟早都有可能遇到这样的险境。如果船舶正在沉没，船长不召开会议；船长下达命令。即使船舶将获救，每个人都必须从命令，必须确切地知道前往何处和做什么，并在对命令不“参与”或不“争论”的情况下行动。等级制度以及组织中的每个人毫无争议地接受等级制度，这是处在危机中时的唯一希望。
可是，处理危机的适当组织并不是完成所有任务的适当组织。有时队组方式是适当的答案。
事实上，在目前对队组方式的热情出现之前很久，队组方式就在制药业得到了成功的运用。自1950年前后以来，首先在瑞士，接着在美国，制药公司利用队组研制和推出新的处方药品。一旦基本技术研制成功，医学人员、制造人员、财务人员、专利专家和销售人员就组成开发队组，通力合作。这种开发队组在实现其目的之前、也即在其所开发的药品确实出现在市场上之前，不会被解散。
亨利·法约尔对“典型的制造企业”作了设想。艾尔弗雷德·斯隆于1920年代以完全相同的方式组织了通用汽车公司的每一个分权化的部门。
在30年后的1950年代初，在大规模改组美国通用电气公司时，维持了同样的原则：只存在组织工作的唯一方式。数十名专门为美国空军进行开发工作的研究人员组成一个小单位，而这个小单位的组织方式与一个雇用数千人并制造烤面包炉或发电机的庞大部门几乎一模一样。这个开发小组实际上配备了制造经理、人事经理、财务经理和公关经理。
在任何企业中，或许甚至在法约尔的典型的制造企业中，都需要许多并肩共存的不同的组织结构。
以管理外汇风险为例——管理外汇风险是一项日益关键和日益困难的任务。这需要完全的集权化。一个企业的任何部门都不可能被允许处理其自己的外汇风险。可是，在同一个企业，尤其在高技术领域，为消费者服务需要几乎是彻底的当地自主权——超越传统的权力下放。每一个从事个别服务的员工都必须是“老板”，该组织的其余员工接受来自他的命令。
因此，根据任务的性质，在组织结构上存在很大差别。
可是，正如我已说过的，这些组织结构所遇到的大多数问题是相同的。一个天主教教区的组织与一个歌剧公司截然不同。一支现代军队的组织与一所医院截然不同。可是，在它们内部，这些大型组织通常具有不止一种组织结构。例如，在天主教教区，主教在某些领域是绝对权威，在其他领域却等同于一位立宪君主（例如，在他处罚本教区的神职人员的权力方面受到严重限制），而且，在其他领域实际上是毫无权力的——例如，他不能访问本教区内的某个堂区，除非该堂区的神父邀请他这么做。
然而，存在一些通用的组织原则。
这些通用的组织原则之一无疑是，组织必须是透明的。员工必须知道和理解他们将要在其中工作的组织结构。这一原则听上去平淡无奇，但在大多数机构中，甚至在军队中，这一原则太经常地遭到破坏。
例如，美国空军花了大约20年时间才真正懂得，就一架新飞机是否已作好起飞准备而言，谁具有最后决定权。原来真正的上司是中士维修组长，而不是指挥该维修组的上校。
多重组织结构
正如我已提及的，组织中的某个人必定具有在危机中发号施令的权威。对各种组织来说，组织中的任何成员应该只有一个“主人”，这也是一条可靠的普遍原则。在罗马法的古老格言中，有一句至理名言说，一个有3个主人的奴隶是自由人。 一条人际关系的非常古老的原则说，任何人都不应被置于忠诚的冲突之中——听命于不止一个主人造成这样一种冲突。
这正是目前如此流行的所谓小型爵士乐队式队组往往失败的地方。例如，队组的工程师成员向队长汇报工作，但他也向自己的专业职务的主管汇报工作。队组的财务成员的情况同样如此：他既应忠于队组长，也应忠于本组织的财务总主管。
一条可靠的结构原则是具有最少的层次，也就是说，拥有一个尽可能“平面的”组织——即使只因为信息理论的第一条法则告诉我们，“每一个层次增加一倍噪声，并减少一半讯息。”
这一切的一种含义是，个人将不得不学会齐心协力地工作，与此同时学会在不同的组织结构中工作。就一项任务来说，他们将在一个队组中协同工作。就另一项任务来说，他们将不得不在一种受指挥和受控制的结构中工作。在其自己的组织中是头儿的同一个人，在某个联盟中是合伙人，而在某个合资企业中甚至是地位较低的合伙人。
请对组织结构进行这样的思考：未来的主管将需要一个充满组织结构的工具箱。他将不得不为每项特定任务选择适当的工具。
这意味着，他将学会利用每一种工具，并了解对每项任务来说，哪一种工具最起作用。而且，根据某项任务的业绩，他应该在何时从一种组织转向另一种组织？
这种分析对目前在政治上是合适的组织——队组来说或许是最需要的。
人们如今普遍认为，只存在一种队组——所有队组都是小型爵士乐队——每个参加者在乐队中做他自己的事情，但他们合在一起就能奏出美妙的音乐。事实上，存在至少半打——或许是整整一打截然不同的队组，每种队组有其自己的应用领域，有其自己的局限和困难，而且，每种队班组都需要不同的管理。
以下是队组的若干例子：
旧式的职能队组是在百货商店占优势的队组类型。不同部门——采购员、展示人员、推销和广告、销售——并不一起工作，它们的成员没有一个会在任何时候完成其他部门某个成员的任务，除非遇到罕有的危机。
就象在一支棒球队中发生的那样，这种队组的优点在于，每个成员都能受到某种特定长处的训练，被训练成一支棒球队中的击球手、投球手和接球手。而且，每个成员都能根据特定目标得到衡量和评判。弱点是僵化，在改变任何事情时速度缓慢，以及存在每个团体将只关注其自己的职能的危险。这种队组将出色地完成其工作，但很少注意本组织的整体成绩。
另一种队组的例证是为顾客服务的方式，诸如卡特彼勒公司的价值百万美元的拉铲挖掘机、或者甚至更昂贵的高技术磁共振成象医疗器械等大型设备的世界主要制造商，目前都在组织这种队组。用橄榄球用语来说，被指派为顾客服务的维修人员持有橄榄球。该维修人员能够、而且确实请求本公司任何员工来帮助遇到某个特殊问题的顾客；只要必须解决这个问题，这方面的专家接着就成了该维修人员的队组的一员。同样，跨国大银行象组织一支橄榄球队那样组织其为主要顾客服务的工作。负责某个帐户、比如说埃克森公司或者联合利华公司的帐户的主管，直接对该客户需要或希望的东西负责。而且，他能够吸收该银行内——以及该银行任何所在地——的任何人来帮助该客户。
最后一个例子是：德国大公司的最高管理层也是这种队组。每个成员通常都具有一个明确规定的责任区，他（“她”仍然非常稀少）在这个责任区是头儿。这种责任区可能是职能上的——工程的——或者是地区性的，比如北美责任区。负责这种责任区的人，通常甚至不与其同事就该责任区内的决定进行商讨；他只是向他们通报情况。可是，在责任区内存在一名“发言人”——往往由董事会选择。他通常同样具有他自己的专业领域，但此外他具有表决权，尤其是在团体内出现争议时。他有点类似一支优秀乐队的指挥——他确定乐谱。可是，每个演奏员有其自己的乐器。
此外，还有许多不同类型的队组。我们现在只是刚开始对它们进行探讨，刚开始确定每种队组的长处和弱点，以及每种队组在何处起作用或不起作用。
可是，除非我们能判定，并且迅速判定，一种既定的队组适合什么，以及一种既定的队组不适合什么，队组将象又一种时尚那样变得名声扫地。
因此，主管们将让这种工具箱充满各种组织，其中一些是高度专门化的组织。他们将必须能正确地利用每一种组织，并根据复合的结构、而不仅是单纯的结构进行思考。
目前尚没有很多组织能做到具有复合的结构。一个例外是美林公司。美林公司对其金融业务的组织截然不同于对其零售业务的组织，即使这两类业务是由同一些人经管的。
总裁在这一切中起什么作用？我怀疑有人会断言，我们确实知道如何组织最高层的管理工作，无论是在一个企业、一所大学、一所医院中，还是甚至在一个现代教会中。我们喋喋不休地谈论队组，而且，每一项研究得出的结论都认为，最高层的领导工作需要队组协作。可是，在这方面，言论是与现实完全脱节的，我们实行的是对能力非凡的总裁的最极端的个人崇拜——崇拜比尔·盖茨（Bill Gates）、杰克·韦尔奇（Jack Welch）、卢·格斯特纳（Lou Gerstner）以及所有名人。
可是，这些人是如何被选中的，谁将接替他们——并且通过什么过程？确保继任者将是总裁职位最佳人选的预防措施是什么？人们很少注意继任过程，然而，事实上，继任过程是对良好管理的最大考验。
在这方面，一个非企业组织所做的工作更好得多：解决继任问题的首次有意识的尝试是由美国宪法的策划者们进行的。他们在人类历史上第一次解决了如何确保有序继任，使继任没有玷污王室历史的谋杀、下毒、阴谋和政变。虽然我不知道在公司职务继承中绞杀对手的任何例子，我也不知道能确保公司领域或组织领域的顺利继任的任何成功的制度。美国宪法设法确保，将始终有一名经合法选举产生的、对政府现任最高行政长官不构成威胁的候任最高行政长官，就象从前的王储。这位将因总统在任上死亡而继任的副总统或许不是担任总统职务的最佳人选，但是，他的合法性和权威决不会受到怀疑。
只有一种适当方式？
在其他任何领域，基本的传统假设都不象在涉及人员及其管理时那样得到坚定的维护——虽然这种维护通常仍是下意识的。在其他任何领域，它们都没有如此与现实不一致，并且如此彻底地产生相反结果。
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的《企业的人的方面》（1960）一书断言，管理必须在两种、而且是唯一的两种不同的人员管理方式之间作出选择，这两种方式即“X理论”和“Y理论”。前者假定，人们不希望工作，因此必须受到强制和控制。后者假定，他们实际上希望工作，只是需要适当的动机。
麦格雷戈宣称，Y理论是唯一可靠的理论。稍早一些， 在我的1954年出版的《管理实践》一书中，我已说过几乎同样的东西。
认为人们必须以这样或那样的方式得到管理的观点至今仍然盛行，但这种观点是错误的。 几年后， 亚伯拉罕·马斯洛（ Abraham
H.Maslow）（1908～1970 ）在其《心理健康发展管理》（1962 年版；1998年新版题为《马斯洛论管理》）一书中指出，为何麦格雷戈和我两人都完全错了。他一锤定音地指出，不同的人必须得到不同的管理。马斯洛最出名的是他的人的需要的等级体系——从填饱肚子到自我实现。《心理健康发展管理》是他最重要的著作。
我立即成了一名皈依者——马斯洛为其不同的人需要不同的管理方式的观点所提出的证据是难以辩驳的。可是，迄今为止，很少有其他人给予很多注意。
认为只存在一种管理人的适当方式的假设是根本错误的，而所有其他关于组织中的人们及其管理的假设都依据这种假设。
这些假设之一是，为某个组织工作的人们是全日工作的，并且依赖该组织谋取其生计。另一种这样的假设是，为某个组织工作的人们都处于从属地位，应该做分配给他们的事情，并且几乎仅此而已。
70年前，当这些假设初次被提出来时，第一次世界大战正在进行以及刚刚结束，它们十分符合现实，足以被认为是正确的。今天，所有这些假设都已变得站不住脚。
少数劳动力已不再是专职雇员，这个少数所占比例很大，而且正在不断增大。他们为某个外购承包商工作，无论这个承包商是一家清洁服务公司，还是一家数据处理公司。汽车和卡车的大制造商正在越来越多地利用供应商制造的零部件装配汽车，结果是，用于其产品的大部分劳动力是由并非直接为该制造商工作的人们提供的。电脑业的情况无疑也是如此。
一个组织的劳动力的其他成员，可能是根据聘用定金或者在某个特定的合同期内工作的个人承包者；大多数有知识的、因而是最有价值的人们的情况都是如此。
即使是全日受雇，越来越少的人处于从属地位——连从事层次相当低下的工作的人们也是如此。越来越多的人是知识工人。不能把知识工人当成下属管理；他们是伙伴。他们是年资较深者或者年资较浅者，但不是上级和下属。
这种差别不仅仅是表面的。一旦度过生手阶段，知识工人对其工作的了解必定超过其上司——否则他们的长处又是什么？知识工人的定义本身就是指比本组织中其他任何人更了解自己的工作的工人。
例如，为某个顾客服务的工程师对产品的了解确实不比工程经理更多。但是，他对这个顾客的了解更多——这一点或许比产品知识更重要。某空军基地的气象员在级别上大大低于该基地的司令员。可是，他是毫无用处的，除非他对气象预报的了解该空军基地的司令员多出无数倍。为某个航班服务的机械师对飞机技术状况的了解，远远多于该航线的机场经理，虽然前者向后者汇报工作，以及等等。
因此，当一个主管称某个雇员是“伙伴”时，他不仅仅是出于礼貌。该主管只是承认现实。
仅仅几十年前，军队中的一名团长经历过现在由其下属占据的所有职务：排长、连长和营长。这些不同职务的唯一差别在于各人所指挥的人数的多少；他们所做的工作是完全相同的。
这种情况已一去不复返。除了在他们的生涯初期的一个非常短暂的时期，今天的许多高级军官在指挥军队上花费的时间很少。他们的主要经历更可能在于行政、后勤、或者甚至研究。
同样，营销副总裁能够提出销售途径，并且非常了解推销术。但是，他几乎不懂市场研究、定价、包装、服务、销售预测。该营销副总裁因此或许不能告诉营销部门的专家，他们应该做什么。从这种意义上说，他们是伙伴，不是下属。就医院管理人员或医院内科主任与临床化验室的或从事物理疗法的训练有素的知识工人的关系而言，情况同样如此。
换句话说，他们的关系更象是一支管弦乐队的指挥与乐器演奏员之间的关系。这位指挥或许甚至不懂如何演奏小提琴，但他的指挥的成功取决于他的伙伴的演奏质量。此外，就象一支管弦乐队甚至能毁掉最有才华的指挥——尤其是最专制的指挥——一个知识组织甚至能轻易地毁掉最有才华、尤其是最专制的上司。
这一点所意味的是，即使对专职雇员的管理也必须把他们当作志愿者。在这方面，一般公司能向救世军或天主教会学习很多东西。
与为救世军或天主教会工作的志愿人员一样，知识工人拥有自己的生产资料，即其知识。与产业工人为完成其工作所需的机器、厂房、原材料不同，他们的生产资料是他们的。
此外，50年来我们知道，单单金钱对雇员工作的鼓励不会比对志愿人员的鼓励大很多。是的，对金钱的不满总的说来使人变得消极。然而， 正如弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg ）40 年前在其1959年出版的《管理动机》一书中所称的，对金钱的满足多半是一种“保健因素”。
激励工人、尤其是知识工人的东西，也是激励志愿人员的东西。我们知道，正是因为志愿人员不领取薪金，他们从其工作中获得的满足必定多于领取报酬的雇员。他们首先需要挑战。他们需要知道组织的使命，并相信这种使命。他们需要不断的培训。他们需要看到结果。
这么说的含义是，必须把雇员当伙伴、合伙人予以管理——而且不仅仅在名义上。不能对合伙人发号施令也是合作关系的定义。必须说服他们。因此，人员管理越来越是一种推销工作。人们在推销时不会一开始就问，“我们需要什么？”人们一开始问的是，“另一方需要什么？他的价值观念是什么？他的目标是什么？他所认为的结果是什么？”
这既不是X理论或Y理论，也不是任何别的管理人的特定理论。这种理论已超越管理人的范围，涉及使雇员的目标与本组织的目标保持一致——反之亦然。
在象美国这样的发达国家，对人员的管理将变得日益重要。因为发达国家仍能希望拥有的唯一竞争优势是其知识工人的生产力。知识工人的生产力仍极度低下。在过去100年或者甚至200年里，知识工人的生产力没有得到提高——出于简单的原因，即没有人致力于提高生产力。我们在生产力上所花的全部力气，都花在了手工工人的生产力上。
首先，这将需要改变有关是什么构成管理的假设。与以前所设想的不同，一个人不是对人员进行“管理”。他是在引导他们。一个人使其成绩增至最大限度的途径是利用其长处和知识，而不是试图强行使其长处和知识适合模式。
摘自美国《福布斯》杂志1998年10月5日