“善待”过失 留住客户，本文主要内容关键词为：过失论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
只“把事做对”已不够
英航是世界第六大航空公司，但是其经营状况曾经非常糟糕，连员工在公共场合都不好意思提自己是英航的人。１９７９年到１９８４年，英航的运营观念是：只要把座位卖出去了，飞机装载满员了就算是成功了，不管在飞机起飞之前、之中或者之后发生什么，也不关心旅客是否会再次光顾。
在英国私有化过程中，即上世纪８０年代中期，英航迫于５．４４亿英镑的庞大赤字，开始进行改革，首先取消了亏损的航线并且裁减了部分员工。为了改变公司的形象，着重改变对客户的态度，并将客户服务的重心扩大到“服务弥补”。所谓服务弥补，就是仅仅做到“第一次就把事情做好”已经远远不够了，发生错误时，及时弥补，程序必须立即到位。英航采取五个具体步骤来进行成功的服务弥补。
就是靠这手，使英航腾飞，被评为“年度航线冠军”，年客运量达到３０００万。英航利润急剧攀升，摆脱危机依靠的是“服务弥补”。
英航服务弥补五步走
第一步是在公司上下广为传播服务弥补的重要性。英航努力让每个员工达成共识：如果你能留住已有的客户，客户保留和客户忠诚将带来更多的利润，从而理解客户弥补的重要性。首先是让员工们了解他们需要倾听客户的心声，然后要求他们明白怎样去听，理解体会听到的东西，对听到的内容做出反应。
第二步是提高处理客户问题的速度。过去每月收到６０００多封客户信，回信要４～５周时间，后来，英航花了４５０万英镑，设计安装了一个计算机追踪系统，即客户分析与保留系统（ＣＡＲＥＳＳ）。每收到一封信，就把它扫描进入该系统，转给相关客户主管并予回复。现在８０％的信件都能在三天之内给予答复。速度是很重要的，因为客户能迅速找到问题所在，并迅速回复他们，将更能保留客户。时间花得越长，公司为试图解决这个问题所做的努力效果就会越差。调查发现，如果回复一个客户的时间超过了５天，他们的满意度和再次乘坐英航飞机的意愿，就会急剧下降３０％到４５％。
英航同时还增加了一条称为“关爱热线”的客户关系电话，客户代表接听热线电话，并利用ＣＡＲＥＳＳ系统和其它３０个公司内部计算机系统联网，为客户寻找实时的解决办法。当客户打来电话的时候，关于这个客户的所有历史交易记录，包括电话联系、信件以及附件、票据、机票存根等，都会同时出现在屏幕上。ＣＡＲＥＳＳ系统的定义就是集成所有的数据，帮助航空公司对客户做出协调统一的响应，英航的反应速度、合并数据库的能力、直接得出答案的能力、随后的跟踪管理过程绝对不同寻常，在这一点上，许多组织难以望其项背。
第三步是向一线员工传授倾听客户和应付困难的方法。如果一个乘客打电话来说有一个问题，一线员工首先要做的事情，就是道歉，因为客户花时间打来电话，显然是存在问题。接着要站在客户的立场，体会他们的经历和遭遇。如果客户很生气，员工就必须聆听，适当提问并同意他的观点。这是因为当时客户在现场，他知道那里存在问题，但是接电话的员工不在，因而没有办法判断他是对还是错。由于一个人不可能对持有和自己同样观点的人一直发火，这种做法通常非常成功，当你试图在想法上、感受上和他进行交流，就可以进一步和他商议，找出他们真正期待或需要的东西来恢复客户关系，这样客户就会与公司接近，因为他知道英航在认真聆听。
第四步是使客户与公司的交流更为轻松。英航发现，客户与公司对话越容易，公司就越容易留住这个客户。英航发现不满意的客户往往会向另外十个人述说他们的负面经历，如果与客户关系部打过交道的客户对处理结果很满意，他们就会告诉另外九个人。向英航投诉的人之中有６７％表示，如果他们的问题能够得到妥善解决，他们愿意再次乘坐英航的飞机。公司分析表明，有问题的客户之中，只有８％会向客户关系部投诉，另外有２３％的人会寻找其它帮助并把问题解决，但这种信息却不可能进入客户关系系统；６９％的人从不会寻找帮助。通过改善倾听客户的方式，英航增加了能够听到的投诉数量，从而能够进行服务弥补。英航估计，客户的意见增加１％就可能从潜在的“背叛者”那里赢得２０万到４０万英镑的收入。
第五步是设置倾听留言站来衡量客户的满意度，然后用这些信息来改善服务流程和客户服务传递体系。通过将留言站获得的信息反馈给公司的内部员工，让他们真正了解事实，了解客户所感受到的服务。英航已经开发出许多不同的倾听留言站，包括：举办客户倾听论坛，为游客提供国际免邮资意见卡，在“和我一起飞”项目中，通过客户的眼睛，陪客户体验英航的系列服务。
“改错”反而吸引客户
认识到成功的服务弥补能培育出客户忠诚，英航将服务弥补工作拓展到了一线员工。在服务达不到标准时，他们有权力以小礼物和个人道歉的形式进行直接弥补，这一项目称为弥补点，目的是将交易关系转变成为客户关系。如果要进行服务弥补，关键在于服务失败之后的４小时。公司开发了一整套称作弥补点的基础设施，它允许授权给所有员工，去了解客户的问题，并在当时当地立即解决。如果想建立与客户的关系，必须通过员工个人。人们不会与英航建立关系，因为英航是个抽象的实体，他们会与公司工作的员工建立关系，这些人包括：登记处的工作人员、飞机上遇到的人、帮助客户处理问题的人员以及售票人员等。
英航的客户关系部对服务弥补措施的结果进行衡量，客户忠诚度急剧上升，在这些抱怨的人中保留率加倍，达到８０％，补偿客户的总成本下降了８％，客户关系的生产率增加了３倍，员工的满意度从很低的百分之十几增加到６９％，在世界范围内这个部门在弥补上的投资得到的回报上升了２００％，获得的收入尽管没有公开但估计是个８位数。
获得初步成功之后，英航又开发了一个复杂的新系统，目的是希望不仅能用于辨别和跟踪做得不好的事情，而且能以极其快捷、有意义的方式对客户的问题做出答复，使客户和英航站在一起。这种投资回报率，实际上可能比任何其它的资本性改良的投资回报率都高，可能获得多于两倍的回报，公司无法确定在获利的３亿英镑或４亿英镑之中，有多少是因为这种行动而取得的，但是公司无疑变成了一个更好、更有利润和更有可能生存下去的企业，因为公司行为符合生存之道。服务弥补是一个组织范围内的全局概念，它超出了意见卡片所代表的意义，超出了绩效评估体系，超出了计算机跟踪系统，超出了写信的范围，超出了一线授权活动。服务弥补是一个工具，它将上述这些功能集成，为客户满意度、客户忠诚度以及盈利能力服务。
人不可能不犯错误，尤其对于服务性行业，可贵的就是弥补了过失。