肖夏
贵州电网有限责任公司电网规划研究中心 贵州贵阳 550002
摘要：全面预算管理是当代企业有效运行的内控管理手段，有着不可替代的作用。在具体实施全面预算进行企业管控的过程中，依然存在着诸多问题。本文从“降本增效”的视角出发，提出全面预算管理现阶段存在问题，并提出解决问题的方法与管理建议。
关键词：全面预算 ；降本增效 ；总体战略
凡事预则立，不预则废。当今市场经济形势复杂多变，如何全面、精准的实施全面预算管理已成为各企业获取竞争优势的重要来源；以成为企业长期、稳步发展的基石。全面预算的目标是“降本增效”。合理控制并降低成本，能增加企业经营效益，能增加企业利润，提高企业竞争力，推动企业发展、壮大。
一、全年预算管理概述
全面预算反映企业未来特定时间段内所有生产、经营活动的预测情况；是以实现企业战略目标为目的，整合企业财务与非财务资源，使其以指标化具体形式体现企业生产、成本、现金收支等预测情况，反应未来特定时间段的财务状况、经营成果、现金流量。
全面预算管理是企业内控管理的主要方法之一，是融合企业对资源的分配、控制、考核、评价等功能，有效组织管理企业开展生产经营活动，实现企业战略发展目标的管理手段。
全面预算管理在企业中实施，有着不可替代的重要作用：
1、全面预算的编制不是简单对数据需求的预估，而是必须建立在以企业总体发展战略为指导方向的前提条件下，各部门围绕企业总体战略，制定自身职能战略，并用具体化指标形式将其编制出来。
2、全面预算是在集合企业财务、非财务的所有资源，对各块资源调整、整合后，朝公司战略目标发展的综合性指标的体现。
3、全面预算的最终审批数，反应协调部门间职能、指标的综合结果，是各部门在总体战略为主导的前提下，平衡各方利益，以实现企业利益最优化的体现。
4、全年预算规范了企业经营活动流程，有效控制企业各项经营成本在预算指标范围内。
5、全面预算的指标是对部门业绩的考核、评价的标准。
二、“降本增效”下全面预算管理的困境
1、降成本、降杠杆与提服务、稳投资间的矛盾
全面预算管理要达到的是全方位资源的趋同效应，但在编制过程中，提服务需增成本，稳投资要提杠杆，这两两相矛盾的选题却成为全面预算管理的难题。使编制预算时，选择降成本、降杠杆会导致其降服务、降竞争优势和投资成本的缩减；或选择稳定投资规模、提高服务优势的同时会提升企业成本及财务杠杆；或因双重考虑却都为达到想要的效果。无论那种决测都造成企业全面预算管理“混乱”，预算管理总原则丢失，而造成全面预算管理流于形式化，而无实际指导意义及管控的效果。
2、视 “全面预算”同“财务预算”根本认知上的错误
预算在企业大多数员工，甚至管理层的认知中都是“财务预算”，是财务部门的职责，它应由财务部门对其制定、实施并加以控制。这样的认知导致：
1）在预算的编制上，只依靠财务数据而无业务专业预测数据的预算不具有任何的参考价值，财务预算降本数据能否让业务部门运作，增效数据业务部门能否达到就是一个疑问，是以制定的降本、预测的增效是“空算”。
2）业务部门参与预算编制，但业务部门及其领导却一致认为预算管控是财务的职责。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆这样的管理认知导致成本有预算等于“没预算”，业务部门在实际成本使用是没有计划性与控制性，在年末需发生必须支出时，才从财务部知其成本控制数已达预算上限，这时必要成本却又必须发生，从而使的降成本成为“空谈”，可能甚至造成成本浪费。
3、预算管理形式大于实际效果
大多数企业的全面预算采用增量预算法进行编制。面对“降本增效”的预算编制总目标，一般采取“一刀切”编制模式，尤其对办公费、招待费、差旅费、会议费、中介费等管理性费用。而这“一刀切”的定额控制模式往往会造成某一类费用或浪费或不足，从而不但不能达到降成本的目的，反而会造成成本的浪费，导致其有形式上预算管理，而无预算的实际管控。
4、考核、评价与预算初衷相背离
企业将全面预算指标作为业绩、评价的标准，一般情况下使用指标完成率法对指标完成情况进行考核与评价。而这种考评方法会导致业务部门对预算指标去“尽力”完成，造成可节约的成本为完成指标而造成浪费，造成可获得更大化效益对业务觉得指标达到就好，从而业务考核结果达标，评价优秀，而却与真正“降本增效”的预算管理目标却背到相离。
三、走出困境，优化全面预算管理方式
1、稳抓“增效”目标，融合“矛盾”约束
虽然全面预算的编制以“降本增效”为总目标，但企业的战略目标一定是“增效”，而降本只是企业达到增效的主要途径。预算的编制一定要抓住“企业目标”而不是“预算目标”，面对“增效”这一企业目标：“降成本”、 “提服务”就成为降低内部运营费用，寻找平衡点，对标行业先进，构建规模经济，业务成本优先，服务质量领先；“稳投资”、“降杠杆”就成为科学合理管理固定资产投资，强化带息负债与资产负债率双重约束，合理控制投资及转固规模，优化负债结构，降低代息负债，拓宽融资渠道，发展永续债、产业投资基金等多种方式，提高资产使用效率，进行无效资产清理的预算编制导向。
2、谁申报、谁执行、谁负责
全面预算管理的“全面”说明其预算管理是全员的义务与责任，是企业综合性的、全面性的管理，是全面性的约束机制。构建预算管理组织体系，业务部门是预算源头，预算执行人需全面性的、不留死角的申报需求，承接使企业效益达到最优平衡状态时的指标分解预算值，并对分解后预算指标值进行执行、控制及执行情况承担相应的责任。这样的权、则对等机制让全面预算的管理落实到人，而不在是所谓的“财务预算”，从而在确保预算指标管控到位的情况下，实现了全面预算管理的真正含义。
3、按需编制、留有余地
全面预算的编制，在增量预算为基础的编制方式的基础时，“一刀切”模式核定为成本总额降幅法，在对比业务部门所报需求，结合各业务部门主要涉及成本和大小年实际工作安排后，进行各类成本费用在各部门间不同的升、降幅度确定，并在总控端为各项成本费用预留一定比例的可用余额。这样的编制方式，即保证了成本总额的压降要求，达到降成本的目的，又保障了该项费用使用核心部门权利，降低可压降部门成本，达到压减效果，同时总控端的预留额度在特殊情况发生时能及时进行处理，确保企业运营资本的正常运作，使企业的预算具有弹性、执行性、应变性，“降成本”具有主动性、实用性。
4、优化考核标准，明确目标
全面预算的考核标准不能仅单看预算额执行率，而要制定具体奖惩评价考核制。在 “降本增效”这一目标要求下，对“成本压减”或“效益提升”的预算执行进行奖励性评价；对“成本增加”或“效益下降”的预算执行进行惩罚性考核，而对成本与效益均为变化对的预算执行在次年的预算指标进行降幅的处理（特殊情况除外）。这样的奖惩考核制在管理上即提升“降本”、“增效”的积极性与效果，又对部门预算执行情况进行考核评价，达到全面预算管理“降本增效”的目标。
四、结语
全面预算管理是一项复杂的管理，如何更好的在企业管理过程中开展全面预算工作，使全面预算在企业运营管理中取到真正的作用是一个长期的工作。只有在实践中不断分析企业在预算编制、执行、考核、评价的过程中存在的管理缺陷，优化“降本增效”的全面预算管理。
参考文献：
[1]刘宝鹏.核电厂全面财务预算管理措施探讨[J].中国总会计师,2018(04):128-129.
[2]李琳.全面预算管理在企业管理中的应用初探[J].会计师,2014(15):16-17.
论文作者:肖夏
论文发表刊物:《科技新时代》2019年11期
论文发表时间:2020/1/7
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