论国内PMC管理中存在的问题及对策
郝文化HAO Wen-hua
（中国石化北海炼化有限责任公司，北海536016）
摘要： PMC管理是一项复杂而系统的工程。科学的分析PMC管理中的缺陷，找出PMC管理当中的几个问题及关键点，是有效实施PMC管理的最佳抓手。就PMC管理而言，投资、质量、进度管理是管理的重点，三者之间是相辅相成，对立统一的。
关键词： PMC管理；投资管理；质量管理；进度管理
0 引言
2016年4月6日，李克强总理主持召开国务院常务会议，审议通过了《装备制造业标准化和质量提升规划》，要求与《中国制造2025》（Made in China 2025）相对接。
在《中国制造2025》当中明确提出，以“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”为基本方针，以“市场主导、政府引导，立足当前、着眼长远，整体推进、重点突破，自主发展、开放合作”为基本原则，通过“三步走”的过程来实现制造强国的战略目标。第一步是：到2025年迈入世界制造强国的行列；第二步是：到2035年中国制造业整体达到世界制造强国阵营的中等水平；第三步是：到新中国成立一百年时（2049年），综合实力进入世界制造强国的前列。制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。随着中国经济的快速发展，国家逐步加大了对中西部地区的投资力度，并对污染较重的落后产能进行“关、停、并、转”，同时加快了对东部发达地区工业产业的改造升级。国家的“十三五”规划把发展高效智能电力系统、智能制造和机器人、煤炭清洁高效利用、海绵城市、新能源汽车、可再生资源、核电、非常规油气、能源储备设施、能源关键技术装备等165项重大工程项目摆在了十分重要的位置。有投资就会有项目管理。较大的投资力度，促使PMC（Project Management Contracting）模式的项目管理业务得到了快速发展。国际上PMC模式是指由业主通过招标的方式，委托一家有实力的项目管理公司（项目管理承包商，简称PMC承包商），代表业主对项目全过程进行集成化管理。项目的全过程包括决策阶段、实施阶段、使用阶段[1]，见图1。目前国内的PMC管理业务已经在房屋建筑、石油化工、煤炭及煤化工、电力、市政公用、冶金、公路、铁路、港口与航道等领域得到广泛的应用。
PMC管理模式下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸[2]。实行PMC管理，是对工程项目管理模式的积极实践，是对国外先进工程管理方法的消化吸收，通过分析当前PMC管理中存在的问题并提出相应的对策，其目的是在实践中找到一条提高项目管理水品、改善项目投资效益的新路子。
图1 项目的全过程阶段划分[1]
1 PMC管理中存在的问题
1.1 投资管理存在的问题
①投资考核制度不完善，隐性超概（Hidden excess estimates）时有发生。虽然我国已经建立了现代企业管理制度，但是在一些央企投资及政府投资的项目上依然还有计划经济的影响。在企业的投资管理当中，还是实行计划管理的模式，由业主来承担投资风险，并没有真正实现项目参与方的风险共担。由于没有建立完善的项目投资考核机制，建设单位对降低项目投资缺乏主动性和积极性，为了争取投资，往往多报项目立项，这就造成了资金的巨大浪费。从建设单位到设计单位，目的都是为了获取项目的批复，在项目的可研阶段，夸大技术的先进性及未来的经济效益，少报投资估算并隐藏超支问题。等到项目批复后，再增加一些其他的内容，结果造成投资概算超出投资估算，超支既成事实，再打报告追加投资（称为隐性超概），这种巧立名目的“钓鱼项目”已成为部分国企及政府项目投资管理的主要问题。这种先天性的不足，对后续的PMC投资管理直接造成不良影响。
②投资管理只抓两头，中间环节经常失控。就项目投资管理的过程而言，一般只重视项目前期的投资批复以及项目竣工后结算费用的调整，只抓两头，而忽视了投资费用支出的中间环节。项目前期，主管部门只负责可研方案的审批，而期初投资（Initial investment，即批复投资）是在当时情况下的估算额，它会受到国家货币政策及税收政策调整、劳动力市场价格上涨、材料市场价格波动、施工现场条件变化、恶劣天气及工程变更等因素的影响，期末投资（Final investment，即实际结算费用）与期初投资（批复投资）相比往往会有较大的差异。这些差异都是在项目实施过程中形成的，是在竣工结算时反映出来的，但是在项目实施的中间环节并没有得到有效解决。
1.2 质量管理存在的问题
①进度计划的编制缺乏数据库支持，随意性太强，“拍脑袋”现象严重，是典型的“马歇尔计划”（The Marshall Plan）。目前国内的PMC承包商对于进度计划的编制还算重视，但计划与实际工作脱节的现象时有发生。在项目开工前，为了满足业主的要求，草率的编制了一份项目进度计划。合同签约以后，未全面考虑各种不利条件的限制和影响，如对设计进度、施工力量、设备及材料供应、气候环境等信息掌握不充分，对计划未进行优化调整，计划严重脱离项目实际状况，导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。造成这种问题的原因，可能是信息传递失真或者在具体的施工组织以及设计进度、物资供应、人员调配等作业数据和历史数据的反馈上不到位、嫌麻烦，不愿意受其约束，致使原定计划成为空谈，无法实现。
①遵守工程建设的基本程序，履行专项审批，提高设计质量。要按照工程建设的基本程序来推进项目的建设，违反基本建设程序，势必要埋下质量隐患，所以必须杜绝“三边工程”。严格执行建设项目中的安全、环保、职业卫生、消防设施“必须符合国家规定的标准，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用”的“三同时”要求，及时履行专项审批手续，并查验其执行情况。设计是工程质量形成的关键因素，提高设计质量的最佳途径就是优化设计方案。而优化设计方案的方法就是开展设计咨询。业主采用聘请业内权威专家或权威设计机构的方式，对自己关心的项目的经济效益、选址、产品方案和建设规模、生产工艺的先进性和前瞻性、合理性和适用性、可靠性和安全性等进行比选和优化，从而确定最佳设计方案。在基础设计完成以后，还要进一步强化设计审查。设计是工程项目建设的龙头，抓好设计审查对保证项目符合安全、环保要求，节约投资都起到至关重要的作用。另外，制定合理的设计周期，留给设计人员必要的方案论证时间，也是非常必要的，通过这些有力措施，以此来提高设计质量。
1.3 进度管理存在的问题
①违反工程建设的基本程序，“三边工程”的倾向依然严重。这里讲的“三边工程”，不是指边勘测、边设计、边施工的“三边工程”，而是指边设计、边施工、边审批的“三边工程”。这种“三边工程”也是违背工程建设基本程序的，在实施过程中它的不可预见性、变化性都较大。既造成工期大幅延长，影响老百姓出行；又造成国家投资的巨大浪费；设计质量不好把控，安全隐患、环境隐患比较突出；工程竣工后的运营管理成本较高，国家一般不主张“三边工程”。而一些企业及地方政府领导，一味地追求短期效益、追求个人业绩及拉动GDP增长，好大喜功；由于项目前期工作不充分、沟通不到位，致使工程仓促上马。国家发展部门的批文及安全、环保、职业卫生、消防、节能等专项审查还没有完成就急急忙忙开展设计、开展施工。由于设计条件不充分，造成项目实施当中不断地变更，经常“开肠破肚”，甚至于造成“项目搁浅”，项目不能顺利推进，埋下了质量隐患，极大地浪费了人力、物力和财力。
②对项目投资费用实行动态控制，并实现PDCA循环（PDCA Cycle）。投资管理贯穿于项目活动的各个方面及全过程，从项目签约开始一直到施工准备、现场施工、工程中交直至竣工验收，每个环节都离不开投资管理工作。而投资控制是在环境条件不断变化的情况下所进行的管理活动，必须坚持动态控制的原则，即PDCA循环控制（戴明模型），也就是计划（plan）、执行或实施（do）、检查（check up）、调整或处置（Adjust），把全面质量管理的理论应用到投资控制领域。PDCA循环不是在同一水平上循环。一个循环完成了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样周而复始的进行，阶梯式的上升，水平不断提高（见图2）。所谓动态控制就是将人、料、资、机按计划投入到施工当中，收集投资发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若有偏离，则适时调整，若无偏离，则继续进行。
①优化投资结构，完善投资控制考核制度。在项目决策阶段，PMC承包商应协助业主成立由行政领导、经营领导及技术总师参加的投资优化领导机构，严格审查项目立项的必要性，委托业内水平较高的咨询机构对已经立项的项目进行筛选并实地检查，对套取投资的项目进行严格的考核。筛选后保留的项目，则根据项目的技术先进程度及未来的效益预测，将计划资金在各个项目之间进行科学、合理分配，把资金用在效益好的项目上，提高投资的效率及回报率（Rate of return）。建设单位应根据已经下达的投资计划，合理安排项目实施进度。对投资费用实行里程碑控制和总额控制相结合的办法，并签订投资控制协议书，加大考核力度，在保证项目功能不被降低的前提下，做到超罚节奖，提高PMC管理人员的主观能动性与积极性。
③没有把握好投资、质量、进度之间的辩证关系。在实际工作当中，PMC管理者只看到了三者之间的对立性，没有看到它们之间的统一性。从理论上讲，人们都知道采取赶工措施需要花费一定的费用，所以加快进度就要增加投资。加快进度的同时就会打乱原有的计划，使各个环节之间产生脱节现象，增加控制和协调的难度而使质量无法把控，因为人和机械的高强度作业会改变施工条件和物质状态，就会影响到质量。质量和投资之间的关系是加大资金投入就可以提高质量。可是在项目实施阶段，PMC管理者并没有花费时间和精力去探索怎样使三者之间的关系达到一种动态均衡，即对立统一。PMC管理者要么抓投资，要么赶进度，要么重质量；或者为了抢进度，一味的牺牲质量和投资。总之是没有把这三者作为一个系统综合考虑。
2 针对存在问题的对策
2.1 投资管理的对策
式中:“∝”表示“等价于”, 0<λ<1 为遗忘因子。但由于无法获得{yk,i},问题(P1)很难直接求解。考虑到条件概率密度函数 p(dk,i|yk,i)与 w不相关,可得从而
苏碧辉向本刊记者出示了林运娘的病历本，病历本显示：林运娘自述曾在十年前出现过无明显诱因的头晕头痛，经常晕倒。不过，医生并未给出明确的诊断，而是建议进一步检查，同时建议其尽量卧床休息。
②制约因素多，组织管理不到位。项目在实施过程中,影响进度的因素很多，如业主因素、勘察设计因素、施工技术因素、自然环境因素、社会环境因素、组织管理因素、材料和设备因素、资金因素等等，可以归纳为“人、料、资、机、法、环”六类因素，这些因素往往来自不同的部门和不同的时期，其中人为因素是最大的干扰因素[4]。控制人为因素的落脚点就是高效的组织管理。因此，PMC承包商自身的管理水平就显得十分重要，对项目进度将产生决定性的作用。有资料显示，90%以上工程延期，都是由于组织管理不到位造成的。如果PMC承包商的组织管理能力不够，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”（Resonance）带动其他的影响因素；或者在事前没有很好的进行风险评价（Risk assessment），并制定相应的应急预案（Emergency plan），等到事情发生了才手忙脚乱、不知所措，必然导致进度目标无法实现。
②采用合理价格中标，核查转包，开展业务培训，强化施工管理。建议在工程招标中，采用合理价格中标。所谓的合理价格，就是在“行业成本价格体系”下包含合理利润的价格。评标时采用“经评审的平均投标价法”确定中标人，让中标人有合理的利润空间，防范恶意低价投标。通过要求承包商将其分包合同拿到业主备案、让施工单位提供其项目管理人员的社保缴费证明、核查施工单位进度款的资金流向等手段，判断是否有转包现象。一旦发现，立即终止合同并驱逐出场。施工单位的质量控制和管理是工程质量控制的重点和基础，也是PMC管理的基石。施工人员技术水平的提高，是保证工程质量的关键。加强对农民工的技术培训，可以通过现场观摩、专家讲解、模拟演练、实际操作这四种方式相结合的办法来进行；只有其技术水平提高了，才能建造出质量合格的工程。在强化施工管理方面，首先要完善质量保证体系，严格实行质量“三检制”；其次是要从人员、建筑材料、资金投入、施工机具、施工方法和施工工艺、施工环境（即“人、料、资、机、法、环”）六个方面做好工序质量控制；第三是要对施工环节进行严格的动态调控，做到“施工前主动控制、施工中认真检查、施工后严格把关”；第四是要督促施工单位加强内部管理，严格按照设计图纸、施工规范精心施工。
图2 PDCA循环示意图[1]
③把好工序质量关，控制返工率（Rework rate）。虽然PMC项目部侧重于管理，但是它也不能丢掉技术支撑。在施工过程中，从事PMC管理的专业工程师要充分利用自身的技术优势加强对施工工序的质量检查，强化验收管理，把验收管理工作贯穿于整个施工过程当中，做到施工一次成型，验收一次合格，杜绝返工现象造成的投资增加。
2.2 质量管理的对策
②最低价中标引发的转包现象依然存在，施工人员缺乏培训，施工不规范。虽然《中华人民共和国建筑法》的第二十八条规定，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人；第五十八条规定，建筑施工企业必须按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不得偷工减料[3]。但是，由于招投标时的最低价中标，压缩了利润空间，所以造成大家不比质量谁的好，只比价格谁最低的乱象。在一些项目上仍然存在承包商隐瞒事实真相，相互串通，将工程肢解（Dismemberment）以后变相转包；以及分包商为了降低成本，偷工减料、弄虚作假的现象。分包商使用的大都是农民工，部分农民工缺少应有的技术培训，人员业务素质较低、实际经验不足，不按标准、规范施工，质量控制的方法手段落后，质量体系不健全，质量检查不到位、不严格，“低、老、坏”（低标准、老毛病、坏习惯）的作风没有改观，严重影响了工程质量和安全生产。
由以上分析可以看出，专家学者对中国共产党的生态文明思想的各个层面进行了大量探讨，取得了丰硕的理论成果，进一步丰富了我国生态文明建设的思想体系，为生态文明建设提供了坚实的理论基础和有益指导。然而，在看到已有研究理论成就的同时，我们也不能忽略目前研究中存在的一些不足之处。
(2)Because Michael is so busy,he has no time to make the tree house.
2.3 进度管理的对策
①组织编制切实可行的进度计划，并进行检查与评价。进度计划的编制不仅要包含建设单位的工作，更重要的是还要包含设计单位、材料供应单位、设备制造单位、施工单位、监理单位的工作，以及充分考虑与项目实施密切相关的政府部门工作进度的影响，要进行环境及施工现场条件的调查和分析，最好有国内外已投用的同类型项目的进度计划数据库的支持。同时，一个合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高工程质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。因此，必须进行进度计划的多方案比较和优选，筛选出科学合理的、资源均衡的、切实可行的进度计划作为最终的进度计划加以执行。在进度计划执行的过程中，及时检查并掌握实际进展情况，收集反映实际进度的原始数据，分析进度偏差产生的主要原因并采取相应的措施进行调整。
对实验组40例原发性高血压患者采用综合护理干预：护理人员对患者实施心理护理，使患者保持积极、乐观心态配合治疗。护理人员要主动向患者介绍关于原发性高血压疾病治疗的知识，对于患者提出的疑问，护理人员要耐心、细致、专业的解答，打消患者的疑虑[2]。医护人员不仅要对患者的疾病状态、生理指标等进行密切观察，还要采用家访或者是电话访问的形式，对患者实施随访，及时了解患者的血压控制情况和坚持服药情况，督促患者谨遵医嘱完成后续的药物治疗。采用联合用药的方式，在控制患者血压平稳的状态下，减少患者服药种类，或者是选择新型的复方制剂，药物长效性突出，血压控制效果更好。
②组建高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始前对PMC承包商进行风险评价，根据风险评价的结果对PMC项目经理、PMC设计部经理、PMC控制部经理、PMC质量部和HSE部经理的任职资格做出必要的限定，组建一支高效的PMC管理团队（组织）。在进度管理上以PMC项目经理为进度目标责任中心，对进度目标进行合理分解，使责任到人，目标到岗；制定严格的、科学的考核体系，对PMC成员进行持续有效的激励；从管理手段和管理理念两方面下功夫，向组织要进度要工期（组织论认为，系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素[1]。组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，见图3）；营造一个积极、高效、和谐的工作氛围，确保进度目标的实现。
图3 组织论的基本内容[1]
③以进度计划为主，兼顾质量和投资，使三者之间达到一种平衡。工程质量和投资是正比例关系。投资对质量和进度起到基础和手段的作用，是投资结果的反馈。质量是进度的保证，质量和进度又必须有投资作为物质基础[5]。施工过程中，没有资金运动就没有质量的形成过程及工程进度，所以必须协调好三者之间的关系。进度计划的编制是进度管理的关键工作之一，计划编得好不好，直接关系到先行工作与后续工作能否合理搭接、紧前工作与紧后工作能否合理衔接并连续展开。因此在工程开工前，PMC承包商要组织编制出一份能够明确表达各项工作之间的逻辑关系、包含关键线路和关键工作及机动时间、并且经过论证确实可行的网络进度计划。然后以此施工进度计划为主，再编制与进度计划相适应的质量控制计划、投资控制计划、劳动力和材料供应计划及机械设备进出场计划等。把投资、进度、质量作为一个系统整体统筹考虑，反复协调和多次平衡，力求实现系统整体目标最优，也就是实现投资、质量、进度三大目标的统一。
3 结论
在PMC管理的实践当中，不断地发现问题、解决问题，总结经验、开拓进取，PMC管理的水平才能持续提高。随着我国工程建设行业的规范化、国际化，PMC管理也将逐步走上系统化、科学化，先进的管理技术不断地引用到项目管理当中，项目管理检查的手段必将更加严谨、更加客观，国家主管部门对工程建设的监管也必将更加严格，对项目管理人员的素质要求也会更高，我们的PMC管理水平也将迈上一个新台阶。
参考文献:
[1]丁士昭，逄宗展.建设工程项目管理[M].四版.中国建筑工业出版社，2014.
[2]于雪梅.如何加强PMC项目的进度管理[J].中国工程咨询，2003（8）.
[3]全国人民代表大会，中华人民共和国建筑法[M].中国法制出版社，2011.
[4]中国建设监理协会.建设工程进度控制[M].四版.中国建筑工业出版社，2016.
[5]褚蜀怀.质量、进度与投资三控制的关系[J].湖北民族学院学报，2002（4）.
Problems and Countermeasures in PMC Management in China
（Sinopec Beihai Refining and Chemical Co.，Ltd.，Beihai 536016，China）
Abstract: PMC management is a complex and systematic project.Scientific analysis of the shortcomings of PMC management,find out some problems and key points in PMC management,is the best grasp to effectively implement PMC management.As far as PMC management is concerned,investment,quality and schedule management are the key points of management.
Key words: PMC management；investment management；quality management；schedule management
中图分类号： F2830
文献标识码： A
文章编号： 1006-4311（2019）04-0059-04
作者简介： 郝文化（1968-），男，甘肃兰州人，本科，高级工程师，研究方向为石油化工装置的维修管理及工程项目管理。
标签：PMC管理论文; 投资管理论文; 质量管理论文; 进度管理论文; 中国石化北海炼化有限责任公司论文;